Коллеги, добрый день. Приветствуем вас на вебинаре проекта HR-логия. Тема сегодняшнего мероприятия вызовы производства 2023-2024, объем и гибкость люди, кейсы и решения.
Напоминаю, что все слушатели, досмотревшие вебинар до конца, могут получить сертификат участника мероприятия. В конце трансляции мы отправим ссылку в чат, передо которой вы сможете оставить свои данные для получения сертификата. Записи презентации сегодняшнего вебинара мы...
публикуем в нашем телеграм-канале мероприятия «Течерлоги», присоединиться к которому можно, отсканировав нижний пюркот на экране или перейдя по ссылке в чате. Обозревать сегодняшнюю тему будет Ольга Иноземцева, директор филиала Unilever Русь. Желаем всем интересного вебинара. Ольга, передаю вам слово.
Пока Ольга подключается, буквально минуту разбираемся с ее подключением. Я пока расскажу о высшей экономической школе, как раз коллеги, кто опытный. отключается, может успеть подойти к эфиру. Меня, надеюсь, слышно, видно, и все у нас будет хорошо.
Значит, давайте. Высшая экономическая школа это бизнес-школа родом из Екатеринбурга. Нам 20 лет. Мы работаем по лицензии на образовательную деятельность, и мы давно перестали быть региональной бизнес-школой. Мы работаем по всей территории страны и ближайшего СНГ с разными проектами, с разными задачами, с разными компаниями и запросами.
Значит, если говорить про наш основной вид деятельности, то это программа обучения, раз у нас лицензия на образовательную деятельность. Также у нас есть оценка персонала, консультация, коучинг, бизнес-симуляция, фасцилитация, стратегические сессии. Если говорить более подробно про программу обучения, то у нас есть открытые сборные программы по установленному учебному плану либо корпоративное обучение, когда программа разрабатывается, передается в компанию по цели задачи конкретного бизнеса.
Это все есть в очном и в онлайн формате. Также это возможно в гибридном формате в зависимости от целей и задачи бизнеса. Дальше.
У нас самый большой портфель программ образовательных на Урале. У нас более 120 открытых сборных курсов. Но и по всей стране довольно сложная задача найти такой богатый портфель.
Мы закрываем от таких коротких тем, как калькуляция себестоимости на производстве, до двухгодовой программы MBA. Единственная причина, по которой это возможно, это команда преподавателей, с которыми мы любим знакомить клиентов, потенциальных клиентов. И как раз сегодня у нас выступает Ольга Аркадьевной Иноземцева.
Она действующий директор на заводе в Екатеринбурге, а также является научным руководителем программы Мини-ИБИП. Сейчас мы поймем, что у нас с Ольга Аркадьевной и начнем. Буквально минута.
Хорошо. Вы что сказали? Вы начали?
Я про ваш рассказала, дальше можете приходить уже к материалу, не будем коллег задерживать. Так, да, хорошо. Все, я отмечаюсь. Так, коллеги, презентацию видно?
Как-то мне помаячьте, пожалуйста, что ее видно. Так, пишут в чате активно. Да, ура!
Здравствуйте еще раз. Здоровалась с теми, кто подключился раньше. Будем продолжать. Сегодня у нас тема, с которой, знаете, я гастролирую уже второй год. Не думайте, пожалуйста, что я рассказываю одно и то же, рассказываю разные вещи, но на самом деле вот у нас эта история с объемами, гибкостью и людьми, она никак из нашей жизни не уходит, поэтому то, что есть нового, я вам сегодня расскажу.
Если будут вопросы, пожалуйста, мне их тоже задавайте, можете в чат, можете в вопросы. И начнем, вы знаете, наверное, с того, порефлексируйте, прямо вот пока я буду представляться, вы тут зачем сегодня, вы с какой болью сюда пришли, и тоже можете мне написать город, и ваше производство, или вашу функцию, то есть откуда вы, объясню почему. В этой ситуации я смогу вам дать какие-то более насыщенные примеры.
Я производственник. И поэтому мои все основные будут примеры из производства. Производственник я с 25-летним стажем.
Я директор крупной производственно-логистической компании, которая находится в Екатеринбурге, кандидат наук. И также я тренер, преподаватель, фасилитатор, эксперт-практик. И я стараюсь всегда свои знания систематизировать и давать аудитории для того, чтобы вы могли это применять. Уже даю какие-то готовые.
Сегодня тоже постараюсь так же поступить, не только рассказать вам о тех болях и проблемах, которые у нас с вами есть, но и какие-то дать уже готовые решения. Вижу и торговые компании, производство и производство косметики. Спасибо большое, что откликаетесь. Потом по вашим вопросам я обязательно по всем пройду.
Расскажу сейчас сначала то, что запланировала вам сегодня дать. И после этого будем отвечать на вопросы. А вы, пожалуйста, не стесняйтесь, продолжайте писать дальше.
Я также занимаюсь достаточно серьезной преподавательской деятельностью. У меня своя вот как раз ВЭШ. программа в основном для производственников мини-NBA годовая, тоже немножко про нее расскажу, но расскажу немножко в другом ключе, не рекламном, объясню.
И я также пишу книги, разрабатываю тренинги обучающие в большом количестве. Как получить вам сегодня максимум удовольствия? Я закончила говорить про себя, поговорю про вас.
Не стесняйтесь взаимодействовать, я понимаю, что вы... коммуникации ограничены, у вас есть только чат, но тем не менее взаимодействовать, делиться каким-то опытом, да, делайте записи, у вас по ходу моего выступления могут приходить совершенно разные идеи, мысли, лайфхаки, не теряйте их, обязательно держите под рукой там телефон, ручку или блокнот, где вы можете записать, задавайте вопросы, вопросы уже появляетесь, появляются молодцы те, кто задает вопросы, ну и держите все-таки фокус, вы знаете, что у нас сейчас... Держать фокус на выступлении или на книге или на чем-то, чем вы занимаетесь, это сейчас требует отдельного навыка. Вот сегодня мы с вами еще будем тренироваться держать фокус.
Мы с вами все, наверное, хотели бы жить в прекрасном мире, заниматься чем-нибудь ужасно интересным и радостным, и прекрасным, но вот эти стая черных лебедей, танец черных лебедей, эти парни с нами как минимум с 21 года. И пока на самом деле мне не видится ни в этом году, ни в следующем, что они нас покинут и улетят куда-нибудь в другой мир. А мы с вами вот как на левой картинке оставимся там, где можно поработать наконец-то, и там, где нас никто не будет от этой работы отвлекать.
Напомню тоже, потому что иногда задают вопросы, кто такие лебеди черные. Это те события, обычно очень крупные, которые очень существенно влияют на нашу жизнь. И которые, казалось бы, можно спрогнозировать, но они наступают неожиданно.
И мы уже, как правило, сталкиваемся с последствиями этих событий и начинаем как-то к ним, я бы даже не сказала бороться, а сказала бы адаптироваться. Если посмотреть на цепочку эволюции от Форда производства потребления до настоящего времени... Я не буду вам рассказывать ее всю, наверное, сегодня для нас это не суть важно, но поверьте мне, что вот со времен Форда и к нашей с вами действительность, скорость, гибкость и экономичность любого бизнеса, я не говорю даже про производственный здесь бизнес, я говорю вообще про любой бизнес, они очень существенно наращивают обороты и существенно усиливаются, ускоряются.
То есть мы с вами должны быть архи-быстрыми, мы с вами должны быть... архи гибкими, и мы должны с вами быть экономичными, потому что так или иначе мы с вами представители бизнеса, и помимо наших любимых потребителей, для которых мы производим услуги, так, коллеги пишут, презентация запущена на заставке ВЭШ, как у других, видно же ли слайд с эволюцией цепочки потребления, все норм, отлично, наверное, надо перезагрузить браузер, вот. То есть мы с вами должны быть именно такими, причем, вот знаете, мы когда проводим экскурсию, у нас сидят представители разных организаций, мы им прямо вот открытым текстом говорим, ребята, гибкость, гибкость начинается с нас с вами.
Никто на наше предприятие не придет и не будет вместо нас с вами гибкими и экономичными. Поэтому вот про это вам напоминаю и буду дальше тоже сегодня на этом делать акцент. Если поговорить просто про бизнес, опять же, любой бизнес, не обязательно производственный, это может быть бизнес-услуг, у нас с вами есть бизнес-приоритеты. Какие у нас с вами бизнес-приоритеты могут быть? И, наверное, вот какой бы ни был, какая ни была бы отрасль, то вот эти приоритеты, они все равно будут присутствовать.
Они будут, естественно, в буквах, в цифрах, но вот посмотрите, какие они. Это сервис. То есть как мы обеспечиваем наших клиентов, наших потребителей товарами или услугами?
Это наши затраты. И сейчас, наверное, мало кто в бизнесовой цепочке, вот у меня, вплоть до мастеров производственных и вплоть до операторов, люди озадачены экономией и предложениями, как нам выпускать больше за меньшие деньги. Естественно, без ущерба для безопасности сотрудников и безопасности потребителя.
Поэтому вот качество... Это наш, наверное, третий приоритет. Так или иначе, поскольку к нам приходят постоянно, вот прилетают эти прекрасные черные красивые птицы, у нас, как правило, появляется еще какой-нибудь бизнес-приоритет, да, то значит спасать сотрудников от ковида. То у нас неожиданно возникают с локализацией какие-то истории, но вот вызовы, которые нас преследуют в последнее время, я бы даже, знаете, сказала, вот мы как будто бы к ним адаптируемся, но они появляются в каком-то новом формате, они разворачиваются по-новому. Какие у нас есть вот вызовы в текущем периоде?
И честно, вот в 2025 мы уже сделаем сейчас стратегию на 2025-2026 год. Никуда вот эти вот наши вызовы... бизнесовые не денутся. Первое это колебания объемов.
Я общаюсь с многими производственниками, и мало кто мне сейчас не говорит, что у них существенно, у некоторых в разы, на коротком даже горизонте вырастают объемы. Второе гибкость. Нужна гибкость во всем.
И мы тоже с вами сегодня об этом поговорим. Третье это удержание и экономия затрат и, соответственно, сокращение потерь. И четвертое, ну поскольку вот сейчас я выступаю как бы на таком прекрасном канале, который связан у нас с сотрудниками, да, мы все с вами связаны с сотрудниками, это риск возникновения любой вакансии, любого сотрудника и сложность закрытия любой вакансии в совершенно неожиданном ракурсе в любой момент. Вот мы с вами живем в ситуации, когда вот любой сотрудник может встать и уйти.
И мы с вами получим вот такую огромную дыру в нашем бизнесе, которую закрыть будет очень сложно. А учитывая колебания объемов и, как правило, рост объемов, нам же для того, чтобы производить товары или услуги, в основном нужны люди. И мало кто сейчас сталкивается с тем, что у него все хорошо на рынке труда, персонал прекрасен в нужном количестве и в нужном качестве. Поэтому стратегия по персоналу, по сотрудникам, по людям в нашей компании, она основывается на скорости реакции. Вот раз у нас в любой момент, на любом месте может возникнуть вакансия, то получается, что рядовые массовые должности, что эксперты, что руководители или лидеры, мы должны с вами уметь закрывать, ну вот условно там по щелчку пальцев.
Если кто-то так умеет, отзывайтесь по щелчку пальцев. очень быстро, да, потому что на самом деле я вот вижу, что здесь сейчас есть такие сложности, и, конечно, все нападают на HR и HR-бизнес-партнеров и говорят, ну что вы, вы не можете рекрутеры или HR-бизнес-партнеры закрыть наши потребности, но тут, наверное, вопрос все-таки, знаете, и к бизнесу тоже, а не к HR-бизнес-партнерам. И вот, собственно, вот об этих величинах важных в нашей жизни, о наших сотрудниках, о людях, об объемах и о гибкости, Вот вокруг сегодня, вокруг этих величин, для нас очень важных в настоящий момент, будет сегодня строиться моя с вами беседа.
Беседа, к сожалению, вот такая с вашей стороны письменная, но хотя бы я буду рада видеть. Я, кстати, прекрасная возможность, я вижу все, что вы пишете, это тоже очень большое достижение канала. Откуда взялся дефицит сотрудников? Вот знаете, не хотела включать этот слайд, потому что, казалось бы, все знают.
но буквально на прошлой неделе я выступала перед нашим сообществом внутри моей компании, и вот комитет, который занимается развитием брендов, меня девушки спросили, а где сотрудники-то, почему их вдруг нет? И давайте разберем. Вот черным, черным, 7 пунктов написано, это такие вот, наверное, истории, куда деваются наши сотрудники, которые мы все с вами знаем, и все в нашей рабочей жизни и практике уже проходили, да.
Сотрудники неожиданно выросли. Им стало внутри компании очень тесно. И вдруг им кто-то предлагает X2 зарплату, X3 зарплату, и они уходят.
Вот меня на прошлой неделе спросили, могу ли я удержать сотрудника, которому сделали предложение X2. Я рассказывала про свой опыт, как я такого сотрудника удерживала. Второй блок у нас сотрудники увольняются. Увольняются по разным причинам, мы с вами знаем, в том числе по каким, начиная от семейных обстоятельств, в том числе при переезде сейчас очень активно продолжаются в другие страны, внутри компании.
Компании не могут индексировать зарплаты, и вот знаете, наверное, я очень часто слышу, что мы вот такая международная крупная компания, что вам легко, вы сидите на каком-то розовом облаке. И над вами, ну, буквально какой-то там дождь из денег вот совершенно нет. Мы такие же люди и такие же руководители и сотрудники компании, как вы. Мы не купаемся в золотых ваннах.
И поэтому, я думаю, что сейчас, знаете, ни одна компания вообще не может индексировать сотрудникам зарплату таким образом, какие есть у сотрудников ожидания. А поверьте, что вот мы как компания, вот моя компания очень серьезно последние два года не через одно повышение, а через несколько индексирует зарплату. Но сотрудники все равно недовольны, они все равно ищут какой-то лучшей жизни.
Хантинг происходит, и он происходил на самом деле всегда. У меня был год, когда я два года растила инженеров. И у меня другая международная компания, вот их прям всех группой выращенных, схантила буквально в течение одного-двух месяцев.
И весь вот мой результат труда двухлетнего пошел под откос. И с тех пор мы стали умнее, мы сделали определенные вещи, про которые я сегодня буду рассказывать, как сделать так, чтобы вот так вот неожиданно, даже если у нас все схантят, мы не остались вот без этого экспертного. без экспертной поддержки, которая любой компании, особенно производственной, конечно, нужна. Значит, моя компания не занимается хантингом. Хантингом занимаются в основном у нас.
Мы такая, знаете, кузница кадров, наверное. Мотивация не работает. И про мотивацию мы сегодня с вами тоже поговорим, потому что вот тот обычный список мотивации, который мы с вами использовали и активно применяли, он не работает.
Я сейчас покажу немножко... часть системы, которая вот дается взамен мотивации. Про рост и нестабильность объемов, изменение статистики и сезонность тоже уже говорила, потому что приходят производственники и говорят, вы как планируете?
Вы на год планируете? У вас на год постоянные объемы? Вот у меня планирование происходит ежедневно. В интервале недели, одной недели, у меня объемы могут быть производимой продукции плюс 30%, минус 30%. И это вот такая средняя статистика.
Может быть больше, может быть меньше. И с такой нестабильностью объемов, с отсутствием статистики по рынку, мы последние два года столкнулись, и не только наша компания, все. Ну, то есть там, где раньше объемы росли, они не растут. Те продукты, которые были сезонными, они перестали быть сезонными.
Те продукты, которые покупали, их или перестали покупать, или наоборот, вдруг на них начался какой-то вот бешеный бум потребителя. И с этой новой статистикой, с ростом объемов нам нужно с вами учиться работать, потому что когда объемы падают, это плохо, а когда объемы растут, это хорошо. Это все наши с вами объемы, мы должны уметь их выполнять.
Недостаток квалификации навыков. Тоже вот вчера буквально был разговор с руководителем крупной компании, что у него в сервисной службе вроде хорошие ребята, но они не мультискиллс. Вот они умеют делать вот эти три операции. А на эти три операции ему нужен новый сотрудник, да, и он не может бесконечно растить штат, а люди тоже не готовы наращивать навыки так, как нужно компании. Вот, и про недостаток квалификации навыков ни для кого не секрет, что у нас сейчас требуются такие навыки, да, по диджитализации, например, или цифровизации, вот, наверное, более такое русское слово, что не у всех есть эти навыки, не всех учат.
И вот... Я достаточно давно заканчивала высшее учебное заведение, и мало из того, чему меня учили, мне нужно сейчас в современной жизни. То есть приходится постоянно наращивать вот этот вот навык и квалификацию. Но черные лебеди наши, да, что вот к этим семи пунктам они еще привели, да, демография. По демографии, по яме, наверное, уже знаем все, можно загуглить, это все прекрасно написано в интернете.
Но, вот знаете, первое время, наверное, было такое ощущение, что вот сейчас не будет людей, а потом они появятся. Но на самом деле вот мы понимаем, что вот эта демографическая яма, она надолго. И надолго тоже вот еще объясню, почему, что в нее еще добавляет.
Про ковид. Мы как бы помним с вами еще историю, хотя уже начали ее забывать, что мы ее с вами пережили впервые. Это было, наверное, такое очень серьезное потрясение в нашей личной жизни и бизнесовой жизни. Мы ковид пережили, но тем не менее была достаточно большая смертность.
Мы помним про это, да. Военно-промышленный комплекс и эмиграция, как бы следствие следующего черного лебедя. К нам все меньше и меньше приезжают мигранты. И вот сегодня слушала про предложение увеличить некоторым категориям мигрантов налог до 30%, но их и так по сути нет. И если некоторые регионы еще как-то...
Справляются, к ним еще приезжают люди, то в некоторых этих людей нет. И поэтому это наша очередная с вами сложность по трудовому ресурсу. Не кандидат.
У меня около дома... Находится пункт разноса заказов, где молодые люди с этими коробками разносят заказы. Вы знаете, там вот у меня сейчас самая востребованная специальность это наладчик-оператор на линии. Но там стоят такие ребята, там в пору не наладчиков искать, там в пору супруга искать, да, потому что они молодые, здоровые. Они с каким-то блеском и умом в глазах, но они не придут к нам устраиваться ни на рабочие специальности, ни на инженерные специальности.
Они носят свои короба и зарабатывают больше, чем некоторые наши с вами прекрасные высокооплачиваемые технические эксперты. Поэтому у нас сейчас очень кандидат-некандидат. И тут в том числе причина последняя строчка.
Обратите внимание на структуру дохода. Опять же, тоже личный пример. идет в Москве большая встреча инвесторов, выступает не мой коллега, а, скажем так, коллега по синдикату инвестирования, и он говорит на всю вот эту аудиторию, что сейчас доход от инвестиций меньше 35%, они даже в эту сторону не смотрят. То есть доход от инвестиций меньше 35% инвесторов не интересует. И огромное количество людей, поверьте мне, зарабатывают деньги не таким образом, как получая аванс и заработную плату два раза в месяц или каждый день, потому что некоторые компании уже перешли на то, что платят каждый день.
Они прекрасно живут на 35 плюс процентов от инвестиций. Да, они рискуют, да, они тоже теряют деньги, но глядя на то, как они прекрасно живут и содержат при этом достаточно крупные семьи с детьми, видимо, им хватает. Поэтому посмотрите, как поменялась структура дохода, сколько у нас сейчас самозанятых, да, и очень многие даже сотрудники, почему, например, они хотят гибкий график или гибридный график, потому что они подрабатывают, они имеют еще какую-то вторую, третью работу, но вместе с этой работой они что имеют? Они имеют дополнительный заработок.
Кстати, для работодателя это, наверное, хорошо, потому что сотрудник, наверное, оценивает совокупность своего дохода. И вот таким образом... Но сотрудники-то нам с вами нужны, понимаете, нам нужны не инвесторы, нам нужны не те ребята, которые вот с коробами, мы их не очень можем заманить.
Нам сейчас нужен вот такой вот системный набор для мотивации, для удержания тех, кто у нас есть, для вовлеченности и для заинтересованности нашего с вами персонала. Потому что вот те, кто сейчас сталкивается с проблемой найма... не может нанять людей на вакантные места.
Подумайте, наверное, о том, что у вас проблема удержания людей, которые у вас уже есть, она, знаете, ну вот, наверное, сопоставима. И меня когда тоже на экскурсиях спрашивают, ну что вы такого делаете, вот что не делают другие компании? Я тоже долго думала над этим вопросом, потому что мы реально очень немало делаем для нашего персонала. Сейчас покажу вам, что.
Но, наверное, наш вопрос... в комплексном подходе, точнее наш секрет успеха в комплексном подходе и в системности. Какой будет этот ваш комплексный подход, какая будет системность, тут все-таки зависит от отрасли, зависит от вашего предприятия, зависит от вашей корпоративной культуры.
Но, тем не менее, вот хотела бы тоже показать на своем примере, как я это делаю, как мы делаем это у себя в компании. Вот наша набор база для мотивации, удержания и вовлеченности персонала, ее можно разделить условно на три колонки. Почему тут фигурируют три колонки? Первая колонка это то, что сотрудники однозначно переводят в деньги.
Я вам даже пример потом приведу, как они это переводят в деньги. Они точно знают, что это денежное вознаграждение и некоторые даже самые умные вот этот доход. Плюсуют к своему заработку, ну то есть к заработной плате.
Второй блок это то, что компании стоит денег, но сотрудники не думают о том, что это им дополнительные деньги. Вот приведу сразу пример с Дмс. Очень часто, особенно низкооплачиваемый персонал говорит, сколько вы там за мой ДМС платите? Ага, тысячу платите? Отдайте мне эту тысячу.
И тогда мы садимся с этим персоналом и говорим, смотри, мы тебе можем отдать эту тысячу, но если ты будешь пользоваться ДМС, ты можешь сходить вот к этому врачу, вот к этому врачу, вот тут зубы полечить, а вот тут, ну, там, обычно к таким программам детей еще подключают, да, практически бесплатно. И он сидит и говорит, слушайте, так это же тысяч на 15 в месяц будет. Мы говорим, конечно. То есть вот эти вот все вещи, за которые компания платит деньги, а сотрудники воспринимают это как бесплатный бонус, и может быть уже вот, ну, как бонус такой, компания должна это. Не то, что вот компания может это дать, а она прям должна ему это дать.
Но помогите сотрудникам. монетизировать, да, не монетизировать, а перевести это в какой-то денежный эквивалент. Неправильно сказала, монетизировать, да.
И третий блок это то, за что компания платит деньги, но сотрудники никогда не олицетворяют, ну, как бы они никогда не понимают, что это тоже финансовые затраты компании на них, вот на конкретного сотрудника. Итак, деньги. Это зарплата, это многочисленные виды премии, да.
Это поощрение за достижения, какие-то дополнительные. Это вот прям деньги-деньги, которые сотрудник знает, сколько получит, и он прямо их получит. Но мы даем, смотрите, мы даем вот зарплата, она у нас, у нас зарплата почасовая. Я жила в разные времена на разных системах оплаты. Была почасовка, была сдельщина, те и другие имеют плюсы и минусы.
В разных ситуациях хорошо одно, но второе все равно будет. имейте преимущества и недостатки. У меня сейчас почасовая зарплата у сотрудников, и они четко знают, сколько они вот эту базу получат.
К этой базе они получат квартальную премию, если ее заработают, то есть если сделают определенные показатели. Они получат определенные поощрения за достижения, если, опять же, эти достижения будут. И поверьте, что есть достаточно большое количество людей, которые стараются получить вот эти деньги.
У нас есть небольшие премии за стаж работы, мы даем подарки на праздники. Оплачиваемые выходные, это, знаете, это не то, что вот мы субботу и воскресенье оплачиваем, тут, наверное, так написано двусмысленно, да. Это, например, 1 сентября, это день свадьбы, да, ну, то есть вот мы оплачиваем такие вещи, их не так много и не так много таких сотрудников, но, тем не менее, мы считаем это важное. Мы доплачиваем за первые 10 дней больничных до полного заработка. У нас есть дополнительные дни к отпуску за ненормированный рабочий день к определенным видам сотрудников.
И эти дни оплачиваемые, естественно, компанией. Кредиты мы не даем, но я просто сюда его включила, как такое достаточно распространенное финансовое поощрение тоже для сотрудников. Причем, знаете, некоторые компании дают даже беспроцентные кредиты.
Это, конечно, мне кажется странно, но... Вот как бы для удержания сотрудников. В этом году мы начали отправлять определенные категории по предписанию медицинскому в санаторий.
То есть мы платим, как компания, потом получаем эти деньги. Компании дают сотрудникам акции, ну и в определенных случаях, не дай бог они случатся, дается матпомощь. Значит, за ненормированный рабочий день, ну сразу на какие-то вопросы будут давать, мы даем именно дни. к отпуску, это 4 выходных дня, отпускных дня. Второй столбик.
У нас бесплатный спортзал, мы датируем питание, не 100%, но дотация достаточно хорошая, и вот на эту дотацию, исходя из калорий, сотрудник может получить, ну, например, там, суп, второе, компот, булочку, скажем так. Ну, то есть ему какой-то прием пищи он перекрывает. Безусловно, средства индивидуальной защиты и спецодежда, и мы даже самостоятельно ее стираем, потому что у нас в компании запрещена стирка дома, то есть сотрудники не тратят на это ни деньги, ни время свое. У нас есть страхование жизни и ДМС у нас для всех видов сотрудников. Медицинский осмотр мы устраиваем уже много лет, и я считаю это правильно, на площадке.
диспансеризацию мы устраиваем на производственной площадке, то есть люди прямо во время рабочего дня могут, у нас мы делаем перерыв в работе, они проходят быстро, врачи приезжают сюда со всем оборудованием, вплоть до УЗИ, флюорографии, вот, и все это делается на территории компании. Почему? Потому что мы так экономим себе время персонала. И персонал на самом деле за это тоже так достаточно благодарен, что не надо ехать в какую-то клинику, особенно, знаете, во времена ковида.
Медицинский осмотр же обязателен, а ехать куда-то во время ковида очень не хотелось. А сейчас просто экономим рабочее время и проводим прививочные кампании, потому что медицинский осмотр, диспансеризация и прививочные кампании, помимо того, что тут где-то обязательно добровольные мероприятия, это поддержание здоровья людей, это меньше больничных. А раз меньше больничных, значит, мы получаем больше трудового ресурса, опять же, как бизнес.
То есть и сотрудники имеют... Позитив. И мы, как компания, имеем позитив.
Про как бы псевдо-нематериальные блага, которые получают сотрудники. Это обучение любое, причем я имею в виду тут и софт, и хард навыки, я имею в виду внутреннее и внешнее обучение. Это индивидуальный карьерный план.
Для некоторых категорий он добровольно принудительный, добровольно... Да, принудительный, для некоторых он исключительно добровольный, тоже расскажу поподробнее дальше. И участие в проектах и программах развития.
У нас, например, в 22-м году я возглавляла Академии производственного руководителя. У нас есть Академии лидера, это длительная программа, туда конкурс, туда люди пытаются попасть на ограниченное количество мест. Там очень интересное обучение.
В Академии лидера... Его ведут вообще топ-менеджеры только компании. В Академии производственного руководителя ведут эксперты, причем такие эксперты, которые на слуху в компании, а не просто вот нанятые где-то со стороны.
Но тут вот такие программы, конечно, может позволить себе не каждая организация. Ну, то есть вот у нас у УГМК на Урале, у них прямо целый университет, вот такой прям серьезный университет образовательный. но это не каждой компанией под силу ни по ресурсам, ни финансово.
Что бы я сюда добавила? То есть вот на предыдущем слайде мы с вами посмотрели на такие очевидные способы. Вот тут неочевидные способы добавляются вот в эту копилку, вы их тоже можете использовать. Материальный это операционная эффективность. В средний столбик у нас попадает предназначение гибридный формат, про который я вам уже говорила, да, и гибридный формат, понятно, что он, наверное, невозможен там, когда человек стоит у конвейера, у станка, у производственного оборудования, но во всех остальных ситуациях гибридный формат, он играет на руку работодателю, потому что помним, да, что у нас сотрудники, как правило, подрабатывают и потом не очень делят.
Вот это я заработал на основном месте, а это я подработал, они смотрятся вокруг. У нас есть программа менторинга и наставничества для того, чтобы сотрудник мог развиваться. Мы говорим на части специальностей, что развиваясь, вы потом можете иметь большую заработную плату. Мы продаем в том числе вот эту возможность менторинга и наставничества.
У нас есть психологическая и юридическая помощь бесплатная для сотрудников. Она не очень дорого стоит компании. Честно, она не пользуется вот прямо стопроцентной популярностью, ну то есть она точно пользуется меньшей популярностью, чем ДМС, например, но для некоторых категорий сотрудников это критично.
А мы же говорим про то, что мы с вами комплексно используем и системно вот эти наши способы мотивации и удержания сотрудников. Если говорим про вообще как будто бы нематериальные, которые компании стоят денег. но сотрудник не понимает, что компания-то стоит денег.
Это общие цели и выравнивание целей. Вот я когда читаю какие-нибудь свои образовательные курсы, я обязательно, даже если это не входит в программу, я включаю про то, как компании устанавливать, выравнивать и согласовывать свои цели. Потому что помните, что у нас у сотрудников разных функций могут быть цели прямо противоположные. И это не сближает, и это не способствует нормальной рабочей атмосфере.
Вот там у нас есть еще пункт «командность» и «партнерство». Это тоже очень важно. Поэтому вот это тоже такой очень важный блок. И чем амбициознее, чем интереснее будет эта цель, а не просто выполнение плана продаж в Ураль-Волосибирском регионе, тем больше будут сплочаться сотрудники, и тем больше они будут держаться за предприятие.
Фасилитация написана тут не случайно. Про что я тут говорю? У нас на самом деле каждый год, наверное, даже периодами у нас появляются какие-то новые инструменты лидерства и управленческие инструменты.
Вот фасилитацию, если вы еще у себя на предприятии не используете, посмотрите, пожалуйста, обязательно в эту сторону, возьмите на какую-нибудь тему. опытного фасилитатора, проверьте, ну, прям, чтобы это был опытный фасилитатор, при необходимости могу даже порекомендовать, потому что потом люди приходят с благодарностью, говорят, блин, как классно, мы вообще не понимали, что такой инструмент может, потому что это не насильственный инструмент, это инструмент, опять же... Катализирование вовлеченности сотрудников.
И я вот не буду, конечно, вас спрашивать, к какому поколению вы относитесь, но вы, наверное, все знаете, да, что чем там дальше поколение от буква, да, ну, то есть там Y и Z, например, да, а для них на самом деле вот командные методы уже во многом не работают, для Z-ок тем более. Командные, я имею в виду, не работа в команде, а когда я говорю там... Иди туда, возьми правой рукой, левой ногой встань вот на эту плитку и вот этот отчет мне запомни.
Люди не хотят работать в таких компаниях. И чем дальше будут приходить следующие поколения, мы вот этими нашими старыми лидерскими, менеджерскими инструментариями, мы их уже просто не сможем ни вовлечь, ни получить с ними какой-то результат. И фасилитация относится сейчас вот к одним из управленческих таких методологий, методов, алгоритмов. Раньше коучинг очень был популярен, я училась коучинга и была коучем.
А теперь я такой новый для себя открыла метод для наших людей по фасилитации. Команда и партнерство. Для меня на самом деле, как для человека, как для лидера, как для руководителя, очень важно, какая царит атмосфера в компании, какая корпоративная культура.
И говорят, что если у человека в компании есть друг... то он с меньшей вероятностью покинет эту компанию. А представьте, если он работает в компании, если команда заряжена, если команда единомышленников, то это, наверное, лучше, чем друг.
И никто, наверное, не хочет работать в компании, где атмосфера не очень, где тебя гнобят, где тебя даже не наказывают, а обесценивают твой труд, потому что... Мы на работе проводим точно больше своего сознательного времени, чем дома с семьей. И такие люди, они очень плохо восстанавливаются, когда попадают в такую атмосферу.
И поэтому, ну, что уж там говорить про вовлеченность такого персонала и про результативность. И экспресс-развитие, и внешняя программа обучения. Вот если внимательные слушатели, наверное, увидели, что в этих столбиках четыре блока, они выделены другим шрифтом.
И как раз сегодня я буду вам рассказывать про эти четыре способа. Про все способы мы рассказываем у себя на экскурсиях, но сегодня у нас с вами очень ограниченное время, поэтому я выбрала на свой вкус, считаю, эти методы работают и готова ими поделиться. Сразу отвечу про психологическую и юридическую помощь.
Она действует для всех сотрудников, в том числе для рабочих и для членов их семей. То есть она анонимная, то есть люди могут позвонить и... задать свой вопрос, проработать свою тему анонимно.
И переходим вот к этим четырем темам, темам, которые работают на удержание ваших сотрудников и на вовлеченность. А мы с вами говорили, что удержание это, наверное, тема не менее важная, чем просто найти на рынке человека и привести, и заставить его прийти в вашу компанию, и там еще какое-то время проработать. Значит, что я понимаю под операционной эффективностью? Я понимаю, что какой-то объем работ, нужный, ведущий к результату, может быть сделан меньшим человеческим ресурсом.
За меньшее человека часы, меньшими количеством людей. Почему? Ну потому что нет людей, нет сотрудников.
И вот тут на самом деле на третьем месте написано автоматизация оборудования. И я вам честно, как руководитель производственного бизнеса, скажу, ребята, мы опоздали. Нам надо было автоматизировать оборудование, начинать еще как минимум 3-4-5 лет назад. Но мы что сами себе говорили?
Мы говорили, труд в России стоит дешево. Трудом выпустить вот эту продукцию, это дешевле, чем вкладывать компании в автоматизацию труда. Вот тоже сейчас крупные торговые сети, ну и вообще, как бы, наверное, производители.
Сейчас речь идет про автоматизацию складов, например, очень сильно. Это такая очень напряженная тема, потому что я считаю, что проще автоматизировать все-таки производственное оборудование, чем склады. Хотя я видела автоматизированные, ну, с высокой степенью автоматизации склады.
Не в дарк-факторе, когда вообще людей нет, но с какой-то высокой степенью автоматизации. Какие еще есть приемы повышения операционной эффективности? Это упрощение бизнес-процессов. Вот я человек, фанат оптимизации и упрощения бизнес-процессов. Вот все, до чего я могу дотянуться, я упрощаю, оптимизирую и повышаю эффективность.
Это мой... Ну, не знаю, профессиональный пунктик, да, это мой профессиональный интерес, я об этом читаю курсы, я об этом издаю книги, потому что вот, ну, не знаю, это вот, наверное, какое-то сочетание личностного и производственного. Причем моя издатель, когда издала книгу, она первым делом после того, как ее прочитала, оптимизировала оплату свою за коммунальные услуги. Ну, то есть вот так вот у нее неожиданно повернулась в совершенно личную бытовую какую-то историю. Такие вот методологии.
Следующий прием повышения операционной эффективности это диджитализация и цифровизация. Что нужно цифровизировать и оптимизировать? Рутинный труд ценного для вас персонала. Вот для меня самый ценный сейчас такой высококвалифицированный персонал это инженеры.
Инженеры производственные, и прежде всего, вот у меня очень много процентов… проектов, ну, таких мы их называем проекты, они не очень большие, мы самостоятельно автоматизируем, диджитализируем, цифровизируем их рутинные операции для того, чтобы они свой мозг, свои усилия прикладывали к более важным задачам, которые более серьезно повлияют на наш бизнес. Это автоматизация оборудования, которую мы с вами уже все пропустили, но шанс есть начать хотя бы сейчас, и тогда условно там... В интервале год-два вам нужно будет меньше персонала на ваши выросшие объемы.
Это полное изменение, например, технологии. Сейчас тоже пример приведу. Значит, к нам обратились торговые сети.
Я выпускаю косметическую продукцию для того, чтобы наша продукция была не просто в упаковке картонной, а чтобы она была в такой коробочке, она называется SRP, когда ты вот так вот просто крышку снимаешь и ставишь на полку. Вот если бываете в дискаунтерах типа Чижика, да, вот тоже это X5, зайдите, посмотрите, там вся продукция стоит вот в этих коробочках. Ну, могла бы сказать, наверное, что в Европе, да, в дискаунтерах тоже вся продукция уже стоит вот в этих коробочках.
Почему? Потому что не нужно персонал или персонала нужно в разы меньше, чтобы такую продукцию чем поштучно выкладывать на полку, да. Но нам как производству для этого приходится изменять технологию. полностью, потому что сейчас это требует другой технологии. И развитие навыков персонала.
Почему? Потому что персонал с другими навыками, которые нужны, он ту же самую работу сделает быстрее и безошибочнее. Поэтому вот про развитие навыков мы с вами и наших собственных, и наших сотрудников, это вот, знаете, наверное, такая красная нить сегодняшнего моего выступления.
К нижней части слайда переходим. Все это основывается на стандартизации, инженеринге и системах оптимизации. И когда, опять же, к нам приходят экскурсии, я спрашиваю, скажите, пожалуйста, уважаемые слушатели, какие системы повышения эффективности вы используете у себя на предприятиях? Я слышу разные, но наиболее, наверное, распространенные это 5С и система идеи Кайзен. Вот если посмотреть на наши русские матрешечки, да, их обычно 7 бывает, насколько вот я помню, с детства, то вот идеи Кайзен и 5С это вот самая маленькая такая матрешечка, которую обычно детки любят больше всего.
Она вот прям такая вот, ну, буквально 10 миллиметров, да. Следующая по уровню система, про которую я слышу, это Lean Production. Это матрешечка, ну, такая, вторая, третья в ряду из семи. Вот у меня на предприятии Lean Production был… больше 15 лет назад. И примерно 14 лет назад мы поняли, что мы из Link Production отжали все, что могли отжать.
И больше Link Production нам ничем помочь не сможет. Вот все повышение операционной эффективности, которую он мог нам дать 15-14 лет назад, все, она закончилась. Мы стали искать новые инструменты, и мы нашли новый инструмент, он называется World Class Manufacturing.
системы производственного уровня производственные. Эта система в корне отличается от Link Production. Это большая матрешка.
И эта матрешка в хорошие времена, то есть до роста такой серьезной инфляции, каждый год на 15% позволяла мне мой бюджет экономить. Годовой. На 15%.
Это очень серьезная цифра. Сейчас поменьше, потому что инфляция, но инфляцию мы перекрываем все-таки. Поэтому вот эта система тоже у меня прямо вот есть целый день экскурсионный, когда приходят представители производств, и мы про эту систему с ребятами рассказываем, конечно, показываем свое производство. Вот здесь акцент еще сделаю на предыдущем сайлайде, развитие навыков персонала. Сейчас пойдем в эту сторону, поговорим.
У меня есть собственная в голове модель роста. Как вообще расту я, как растут мои люди, как растут представители вообще любых команд. У нас есть какой-то низший базовый уровень, такой вот самый важный. Это вот прямо основа, фундамент, на котором все растет.
Давайте вот тут не будем много вещей говорить, но начнем с предназначения. И про предназначение тоже расскажу. Это у нас был выделенный топик, про который хочу тоже рассказать. Второй блок ничего невозможно без различного рода энергии. Физической, смысловой, эмоциональной, психологической, финансовой.
Потому что как бы человек не хотел чего-то достичь, какого-то результата, развить свои навыки, Вот если он выгоревший, если всё, он не спит, не ест, ему ничего не интересует, он не развлекается, всё, перегорел человек, ну хоть что вы с человеком делайте, пока вы его не вытащите из этого выгорания. Он не принесёт вам результата и не будет никуда развиваться. Поверьте, вот если ещё никто не сталкивался с выгоранием, поверьте человеку, который был на грани, но вовремя одумался.
Я, кстати, ещё излечившийся перфекционист. Это тоже очень помогает в жизни. И третий уровень это такие три столбика.
Вот почему столбика? Сейчас такую метафору сделаю. Личностный рост, профессиональный рост и лидерский рост.
У нас в компании менеджерами называются не те, кто продает, то есть менеджер продаж, менеджер отдела сбыта. Нет, у нас менеджерами называют директоров, топ-менеджеров, то есть руководителей. Мне больше нравится понятие лидер, потому что в моем понимании... Поэтому руководить уже мало, надо лидировать, надо вести за собой людей, надо их мотивировать, надо зажигать и нужно вот в том числе вот собой вот в эту копилку мотивации и удержания как руководителю, как лидеру, безусловно, свой вклад делать, потому что, ну, наверное, это тоже вот большая часть работы любого руководителя.
Но тут смотрите, какая интересная история. Личностный, профессиональный, лидерский рост. Как только подрастает какая-то одна из этих... Часть частей, столбиков, она неминуема в тот же момент, требует подтягивать в следующий. Мы, например, с вами видели людей, которые, например, из экспертов выросли в директоров главного инженера, но он стал главным инженером профессионально, но он еще не лидер, он еще учится и учится, и он еще лично, возможно, требует наращивания каких-то навыков.
Поэтому вот тут вот обратите внимание, вы не можете человека личностно развивать, не развивая его профессионально, они требуют вот эти три составные части одновременного параллельно-последовательного роста. Вот, и на чем все, собственно, развитие начинается? С предназначения.
У нас в компании есть специальные такие, ну не знаю, семинары, мастер-майнды, вебинары, как угодно можно назвать это, по поиску своего предназначения. Что такое предназначение? Предназначение это то, что вы будете делать, даже если вам не будут платить за это деньги. Почему?
Потому что вот это действие, вот эта активность дают вам столько энергии, столько сил, столько радости, что ничего больше в жизни не даёт. Вот я думаю, что вы сейчас очень легко можете понять, вот даже интуитивно, да, что для вас это такое. Но очень для многих людей вот эта вот история про призвание, про предназначение, про то, для чего они тут в этом мире, она утеряна.
Потому что очень большое влияние на нас там с детства. Вот карапузик еще маленький, как маленькая матрешечка, да, над ним уже стоит весь внешний мир, его родители, бабушки, дедушки, там, друзья и так далее. И, как правило, вот очень быстро вот эта история Теряется, и мы даже с вами не всегда находим потом во взрослой жизни время на свое предназначение.
Подумайте, пожалуйста, вот даже если вы только об этом подумаете в результате нашего сегодняшней встречи, это уже будет колоссальное ваше достижение. Что вам дает вот эту энергию? Примеры расскажу, я с этим примером уже гастролирую давно, но это, знаете, это как бы не единственный, но, наверное, для меня самый яркий пример. Я веду вот этот тренинг для сотрудников по предназначению, для сотрудников не своей компании.
У меня сидит молодой человек, он финансовый руководитель этой компании. И вот знаете, я его давно знаю, но он такой все время грустный, у него все время такой голос, бу-бу-бу-бу-бу-бу. Он вот как-то нерадостный.
И тут я вижу, что он внутри вот этого тренинга по предназначению человека подменили. У него глаз горит, он, значит, жестикулирует, он прямо вот на подъеме, он выпрямился, у него развернут торс и сидит его директор. Я говорю, а вы видите, что сейчас происходит с вашим финансовым директором?
И знаете, про что в этот момент рассказывает финансовый директор? Как он какую-то штучку... техническую усовершенствовал, и эта техническая штучка стала там что-то делать более оптимально, эффективно и так далее.
Я говорю, он вам не про бюджет сейчас и не про P&L рассказывает. Человек рассказывает про то, как он что-то технически усовершенствовал. Женщина-директор была архиумной. Она дала вот этому своему финансовому директору направление по технической оптимизации.
Вот был какой-то у них очень крупный проект. И парень не просто его сделал в два раза дешевле, он его сделал в два раза быстрее, и он остался в этой компании, он никуда не ушел. Поэтому важно не только помочь найти вот это предназначение своим сотрудникам или самому себе, а применить его применительно к своей деятельности, дать сотруднику возможность.
У нас есть тоже такой маленький пример. Девушка занималась, ей очень нравилось, она занималась устройством внешних мероприятий и праздников. А у нас в компании она работала сотрудником ОТК и принимала по качеству сырье и материалы. И мы ей дали возможность организовать вот эти внешние экскурсии.
Ну, во-первых, как бы экскурсии заиграли, да, как алмаз, который там ограняют, и стало интересно. Во-вторых, ей самой стало по-другому жить и работать в этой компании. То есть высший пилотаж не просто помочь человеку найти предназначение, но и помочь как-то вот использовать вот это.
найденная важную вещь в рабочей жизни. Ну, если человек уйдет, ну да, он может уйти. Может уйти, найдя свое предназначение, но тем не менее он будет хотя бы заниматься тем, будет вовлечен где-то в другом месте, а не у вас грустно отбывать наказание там восьми или двенадцатичасовой. Про экспресс-развитие. Вот сейчас будет три блока, такие очень экспресс.
Но я постараюсь внутри каждого блока рассказать очень важную вещь. Помните, я говорила, что у меня схантили в один год всю группу инженеров? Несколько лет назад, два года назад я столкнулась с тем, что у нас очень существенно выросли объемы производства, и у нас стало не хватать наладчиков-операторов.
Это высокотехнический персонал, который, собственно, запускает линию и выпускает готовую продукцию. И третий пример. Вот очень много, знаете, вот обратили мы внимание, что очень много таких экспертов, профессионалов, которые крутые, но почему-то мы не можем им доверить должность руководителя. Мы не назначаем их ни руководителем отдела, ни тем более директорами. И мы задумались, а чего им не хватает.
И мы поняли, что им не хватает ни профессиональных знаний и навыков, им не хватает каких-то вот личностных вещей, софтовых навыков и лидерских навыков. И вот мы сделали такие три направления для того, чтобы у нас сотрудники быстро могли переместиться из точки «я не умею» в точку «я умею и хочу это делать». Ну, кстати, «хочу» и «могу» они очень часто как замкнутый круг.
Наверное, если я не умею это делать, то я, как правило, и не очень хочу этого делать. Рабочие специальности. Мы создали школу наладчиков. Это вынужденная необходимость.
Если мы раньше брали и выбирали, а вот какой у тебя опыт, а на каком заводе ты работал, а что ты умеешь делать, теперь мы берем практически людей без опыта. Придут вот эти вот парни, которые носят коробки, мы их будем брать. То есть для меня тут на самом деле важнее человек, который хочет, а не который умеет.
Потому что умеет, я его научу. И научу достаточно быстро. Мы разделили... вот весь этот поток знаний для того, чтобы человеку начать и уметь выпускать на линии готовый продукт, на очень мелкие фрагменты.
Мы из этих очень мелких фрагментов создали программу обучения, что он делает сначала, что потом, что затем, и сделали свой собственный, ну не знаю, YouTube, назовем это так, да, как буковка Unilever, короткие мини-фильмы. Да, не на все. Но на какие-то основные вещи.
Мы приставили к этому человеку наставника. Наставников мы выбираем, потому что даже очень высококлассный технический специалист не всегда может рассказать и поделиться своими знаниями, даже если он хочет. Поэтому вот если вы выбираете наставников, обратите внимание, человек вообще в состоянии делиться навыками и профессией. Или он хочет, но не может, а иногда и не хочет.
Иногда он говорит, зачем я буду кого-то учить, я вот тут там самый экспертный и учить никого не буду. Вот. Вся эта программа в обучении находится в электронной системе, она называется iSpring.
iSpring, кстати, очень рекомендую, если кто-то вот задумывается о системе обучения, о системе. статистики по обучению, об оценке персонала. Вот эта система хорошая. То есть мы ее внедряли. Внедряли непросто, потому что, представляете, на весь рабочий персонал, на всю фабрику раскатать вот эту вот диджитализированную систему, но раскатали.
Вот я считаю, мы молодцы, и сейчас люди активно пользуются. Мечта была научить людей за один месяц. Мечта пока не сбылась, но мы к ней идем. У нас сейчас цель 2-2,5-3 месяца в зависимости от первоначальных навыков, но и работа на наших линиях и сами линии достаточно сложные и работать на них достаточно сложно.
И большую часть, конечно, человек не сидит вот в этой электронной системе, а большую часть он делает ручками, да, ну то есть ему показали, потом он сделал под руководством наставника, потом он уже делает сам, ну то есть вот эта вот система обучения, она такая работает. соты мы их еще называем pipeline не обращайте внимание на разные там термина я постараюсь общепринятого языка придерживаться если что-то непонятно в терминах которые я произношу вы меня пожалуйста спрашивайте вот на все специальности мы сделали соты И вот здесь вот покрупнее выделено, куда может двигаться наладчик с линии, да, вот этот наладчик-оператор, которого мы готовили вот там на первом шаге школа наладчика, да, он может в зависимости от того, больше он технический парень, ну, у нас в основном парни, у нас там девушки буквально две в наладчиках работают, поэтому вот парни говорю, да, или он больше технический человек, или он больше хочет руководить, да, или у него больше лидерских каких-то задатков, он может двигаться. Он может пойти на мастера, может пойти на младшего инженера, может пойти на старшего наладчика. И вот таким образом определенным двигаясь, наращивая определенные компетенции, этот список компетенций, он четко понятен, что ему нужно наращивать в том или ином случае, он может дорасти вплоть до директора.
Вот у нас на сегодня все мастера, мастера это человек, который руководит сменой на производстве. Все младшие инженера. Все старшие наладчики и все процессные инженеры, они все из наладчиков.
То есть все из ребят, которые работали на линии. Я считаю, это очень классное достижение, когда мы из сотрудника на линии можем вырастить, ну, вот уже руководителя, да, или уже инженера. Вот, идем дальше. Значит, вижу про Bittrex, у нас тоже сейчас Bittrex, мы пока, как это, в начале пути с Bittrex, потому что пока... с Битриксом сложновато.
И руководители, да, помните, я говорила про тех ребят, которые эксперты, и вроде они классные эксперты, но почему-то мы, когда нам нужен руководитель отдела или директор, мы идем на рынок труда и ищем там, а не ищем из своих. И мы сделали такую программу, на эту программу в году мы берем всего 3-4 человека, потому что Это сложная программа для нас, как для руководителей, сложная именно по ресурсу, по нашим трудозатратам. На нее тоже конкурс, и лидерская команда выбирает вот этих трех-четырех человек с разных функций, и там мы эксперта растим в руководителя.
И опыт очень позитивный. Как растим, скажу, но вот предыдущий год все четыре человека с этой программы. Заняли, ну вот если в обычном понимании, это руководители отделов.
Ну тоже как бы не маленькая должность, чем брать со стороны. Значит, мы им делаем оценку 360 в том же iSpring, но на самом деле оценку 360 можно делать чем угодно. Мы с ними потом обсуждаем, что они будут развивать, что им нужно развивать по этой оценке 360. У них есть обязательно программа развития софтовых навыков и лидерских навыков. Они делают какой-нибудь технический проект по своей функции.
Это все в рамках рабочего времени. То есть все наши образовательные программы, они в рамках рабочего времени. Но тут, знаете, особенность какая?
То есть вот ментором и наставником является либо директор, директор, как я, либо директор департамента. Ну, то есть тут такой как бы высокопоставленный уже подключен ресурс для того, чтобы вот эти ребята росли. И даже вот этот технический проект, который мы им даем, они даже внутри него отрабатывают больше лидерские и софтовые навыки, чем технические.
Потому что с техническим-то навыком, ну, как бы, как проектом, он справляется достаточно легко. Но для него это технический проект и проект. Это его специфика, это его специальность, его функция.
Он и так бы с ним справился. Но прямо вот конкретно, что мы отрабатываем. В чем еще особенность? Вот этих людей за уши никто не тянет.
Над ними никто не стоит, ни HR, ни руководители не говорят. Ну что, Иван, ты там развил свой навык, ты вот прочитал эту книжку, ты вот с командой об этом поговорил, ты потренировался. Нет, они делают это сами. Сделал, отчитался. Захотел, пришел к ментору.
Не захотел, не пришел. Но ребята, как правило, понимают, что для них это шанс вырасти. И... очень активно в этой программе участвуют. Поэтому вот тут опыт такой достаточно хороший, берите на вооружение.
Обучение внешнее. Мое наблюдение, которое стало для меня неожиданностью, что сотрудники рассматривают внешнее обучение как награду, как признание и как, ну как бы вот... Какую-то статусность, что ли, для них внутри компании.
У нас на самом деле очень многим сотрудникам внешнее обучение дается в подарок. Как вот, ну, дается какой-то сертификат, например, на 50 тысяч, и сотрудник сам решает, в какую он пойдет внешнюю организацию и чему он будет учиться. Мы не настаиваем, чтобы эти были какие-то лидерские навыки, профессиональные навыки. Хочет идти учиться рукоделию, пусть идет учиться рукоделию.
Это его приз, это его бонус, это его, ну, как бы подарок от компании за какие-то достижения. Чем хорошо? Понятно, что между внутренним и внешним обучением есть у того и другого плюсы и минусы.
Вот на слайде, не буду все пробегать глазами, ну, вот как бы зачитывать, смотрите, это маленький фрагмент образовательных программ Вэш. Которую, собственно, я сегодня тоже в том числе представляю, но я хочу, поймите, на этом дать не рекламу, а хочу пример привести, потому что эти программы я знаю, вот те, которые выделены темным цветом, это либо мои программы, либо программы тех тренеров, которых я за руку привела, потому что я знаю, что они хотят преподавать. Вот тоже предназначение, да, человек хочет преподавать. И важно, да, он уйдет из компании и будет где-то преподавать или он останется в компании и в том числе будет где-то свои знания.
оттачивать систему свою, давать, общаться и тоже за счет этого развиваться. Даже вот посмотрите, моя программа «Мини-МБА» производственная система предприятия. Она охватывает все важные функции.
Не я читаю, не я тренер, но я нашла в России тех людей, которых я знаю, которым я доверяю, которые поработали в российской международной компании, которые законодатели систем. Они не просто что-то делают. Они строят очень классную систему в своей отрасли, в стратегическом менеджменте, в финансах и экономике, в HR, в управлении бизнес-процессами. Кстати, управление бизнес-процессами никому не отдаю и качеством читаю всегда сама, потому что я считаю, я должна это делать. Обеспечение бесперебойной работы оборудования, та же диджитализация.
То есть вот может такую программу для своего персонала создать и компания. Но не каждая компания это под силу, не каждая компания обладает такими преподавателями, не каждая обладает финансовым таким ресурсом. И тут еще очень важно, вот я разговаривала, а у меня таких программ вот уже сейчас будет четвертый выпуск, то есть три выпуска уже было, это годовая программа. Многие платят даже сами.
Многим компания оплачивает только обучение, а путешествия, ну то есть самолет, отель, они оплачивают сами. И они говорят, мы получаем такой заряд. энергии такое вдохновение такую мотивацию вот на таких программах почему тут просто вот про то что четвертый поток и годовая программа да кстати дают выпускной документ если они прошли весь курс дают профессиональная диплома профессиональном переподготовки почему они получают вот этот заряд энергии не только знания да они получают лучшие практики всего за год Вот такие люди, понимаете, вот у меня сейчас девушка, которая практически ее готовили к директора по закупкам.
Знаете, она кем стала? Директором по качеству. Можете себе представить, как они перемещаются из функции по функцию? Потому что системный умный человек с открытой головой, по сути, он может построить систему в любой функции. Вот я сама работала главным технологом, управляющим производством, директором по качеству.
еще занималась оптимизацией четырех фабрик России разных совершенно. То есть неважно, если человек хочет, он может заниматься, работать в любой функции. Они работают с группой равных.
Ну, то есть туда, на эту программу идет очень жесткий отбор. И туда есть определенные критерии. То есть люди, которым нужна школа мастера, попадут в школу мастера.
Люди, которым нужна школа там... Начальника цеха попадут в школу начальника цеха. Вот сюда попадет производственная элита. Которая завтра может быть представителем, руководителем любой функции, может быть директором предприятия.
Склоняемся все-таки к тому, что очно, так, что зависло, звук пропал, зависло, все норм, все норм, восстановилось, да, хорошо, восстановилось. А это единственная возможность получить консультации, разбирать. разбирать какие-то конкретные кейсы. Почему? Потому что, как правило, вот эти преподаватели, мало из них кто консультирует.
У них просто нет на этого времени. Я, например, не консультирую, делаю это только в рамках этой программы. Есть там бонусы еще дополнительные, бесплатный бонус для коллеги. Ну, то есть вот я, как директор по производству, могу привести директора по качеству или руководителя службы главного механика.
Почему? Мы вместе послушаем материал, мы потом как группа, как команда Нам проще сделать, понимаете, проще сделать какие-то изменения в компании. Это всегда преимущество. Самое большое количество, по-моему, 6 человек из одной компании у меня училось. Они говорят, так если бы учился один, как бы он потом переборол сопротивление.
Мы пришли группой из разных департаментов, мы очень быстро в компании делаем изменения. Ребята, как правило, после этой программы вырастают. То есть внутри этого года они, как правило...
растут по карьерной лестнице, переходят в другие компании, потому что они нарабатывают навыки. Ну, в обычной жизни, как бы, вот таким экспрессом очень трудно наработать софтовые и хардовые навыки. Есть стажировка у меня на предприятии, есть дипломный проект. Дарю свою книгу тем, кто закончил программу.
И, наверное, вы знаете, самое главное, вот Мария тоже говорила, что у нас самое главное это наши преподаватели. Самое главное вот на этой программе. Это практики, которых вы не возьмете на свое предприятие никаким другим способом.
Ну, может быть, вам хватит возможности купить одну-две консультации, но одна-две консультации вообще противник консалтинга, поэтому вот тут будьте аккуратны. Это люди, практики в своей отрасли, и это лучшее в своей отрасли, но вот как бы в стране. Они каждый день решают проблемы.
Вот я как директор компании, я каждый день решаю проблемы, я каждый день развиваюсь. Я каждый день вот в эту систему вкладываю какие-то новые блоки, которыми потом готова делиться. Так же эти люди. Поэтому вот купить такого человека в компании очень дорого, мало ко��пания там может.
А вот попасть на годовую программу, где этому человеку можно задать вопросы, можно с ним сделать дипломную работу, можно с ним сделать проект, можно послушать вот квинтэсценцию того, что дают в этом направлении, это, конечно, очень классно. Так, про объемы и гибкость. Закончили, значит, 4. Вспоминайте, какие мы с вами 4 нестандартных способа мотивации удержания персонала.
Операционная эффективность, предназначение, внешнее обучение. Что еще было? Вот кто напишет, какой был четвертый? Вспоминайте. Ну, ребята, давайте еще раз.
Внешнее обучение. Экспресс-развитие, операционная эффективность и предназначение. Вот запоминайте вот эти четыре вещи, если мы еще не практикуем у себя на предприятиях, внедряйте.
Буду рада, если вот этот импульс дам. Объем и гибкость. Помните, мы вначале говорили, что мы с вами не только про людей будем говорить, будем говорить про объем и гибкость.
Почему? Потому что... Сейчас очень во многих компаниях объемы очень существенно растут.
И нам с вами надо быть гибкими и экономичными, напоминаю. Нет статистики, она сорвана. Если в ваших отраслях это не так, я очень за вас рада.
Статистика во всех отраслях, которые я знаю, с которыми я очень плотно общаюсь, она сорвана. Ну, то есть вот буквально вплоть до того, что в разы растут объемы. Причем растут на коротком горизонте.
Никто нас не предупреждает, что, ребят, у вас там через год, через два объемы возрастут в два раза. Нет, они вот раз и выросли эти объемы. А в каких-то ситуациях они упали.
И тоже неожиданно, и тоже на краткосрочном горизонте. Проблема с ресурсами. С какими ресурсами? Со всеми четырьмя блоками ресурсов.
С методами, с технологиями, с управленческими воздействиями, с людьми, с оборудованием, с запчастями. с сырьем, с материалами, вот про какой ресурс ни заговори, со всеми есть такая или иная проблема. Когда у нас меняются объемы?
Вот тут вот очень важный момент, пожалуйста, кто отвлекся, вернитесь. Вернитесь к нам. Очень важные вещи. Можете дальше не послушать, посмотреть, но вот тут вот очень важно. В условиях, когда у нас нужно большую гибкость и меняются объемы, бывают две стратегии.
У нас бывает профицит персонала. Профицит персонала, когда у нас возникает, когда объемы резко упали. И второе, у нас бывает дефицит персонала, когда объемы резко выросли.
Так вот, цели, задачи у нас с вами внутри вот этих двух блоков, они совершенно разные. Когда у нас профицит персонала, когда у нас объемы рухнули, нам важно, первое, сократить затраты наши с вами производственные, и второе, сохранить персонал, хотя бы сохранить тот персонал ключевой, эксперта, инженерный персонал, тот, который наделен экспертизой и без которого дальше компания развиваться не сможет, когда эти объемы придут. И второе, это когда дефицит персонала, когда объемы выросли. У нас другие цели. У нас цели первое выпустить объем, и второе сократить затраты.
Про выпустить объем у меня тоже была интересная история. Подходят тоже на каком-то тренинге и говорят, вы знаете, у нас так выросли объемы, и мы хотим их отдать производить контрактному производству. Я говорю, интересно, а сколько вы работаете, какая у вас сменность?
Мы работаем одну смену. Я говорю, подождите. У вас же есть еще в запасе, ну то есть 8 часов вы работаете из 24, и вы свои объемы, своего предприятия, свои деньги, свои рабочие места, вы хотите отдать какой-то третьей компании, так надо организовать работу посменную, и надо выпускать столько объемов внутри предприятия, сколько вы можете.
Поверьте, компании это всегда дешевле, и когда прибегают там контракт тому производителю к третьей стороне, тоже есть вещи, когда это нужно делать. но это не тот случай. И вот несколько приемов приведу, тоже внимание, кто будет смотреть без меня или может быть просто листать презентацию.
Вот это не просто буквы, написанные на слайде. Каждый блок это конкретное высвобождение трудового ресурса. И я у себя на предприятии знаю, знаю, сколько ресурса мне каждый этот блок дает. Я не привожу тут цифры, потому что, во-первых, не все вот эти способы для вас релевантны, как для компании, но мы все разные, как компании, да. Во-вторых, у вас другие объемы, другая продукция, другая сменность, другие деньги, у вас другое количество рабочего ресурса будет высвобождаться от каждого вот этого маленького блока.
Поэтому цифры не даю, но рассказываю, как делать. Если у вас резко выросли объемы, да, что вы можете сделать? Еще раз, это конкретные инструменты. которые выпускаются определенным алгоритмом, когда растут объемы.
Мы отказываемся от аутсорсинга, то есть мы убираем людей, которые оказывают нам услуги, да, и по труду в том числе, и делаем это своим персоналом. Можно людям скорректировать отпуска, договориться с ним, сказать, ребят, вот у нас сейчас рост объемов, давайте, вот кто может, кто еще там не купил путевки на прекрасные страны, а рабочий персонал обычно не в прекрасные страны ездит, да. Да, это когда растут объемы, да. Рабочий персонал обычно куда ездит?
К родственникам, на дачу, да. Кто-то дома просто отдыхает. Они говорят, прекрасно, я сейчас буду поработать, я потом сделаю свои планы, да.
Проекты, активности, обучение, все, которые есть, мы их закрываем, мы не делаем проекты, мы не делаем никакие активности по оптимизации, мы не проводим никакие обучения. Все ребята, кто может... Работа, ой, ребят, прошу прощения, да, правый профицит, это когда объемы упали, наоборот, слушаем по-другому тогда, да. Значит, проекты активности обучения, наоборот, вот в этот момент, когда есть люди, но нет объемов, мы их делаем, не делаем наоборот, когда дефицит персонала, да. Мы можем наработать запасы продукции в этот момент, да, у нас есть люди, но нет заказа с рынка.
Мы можем какие-то запасы продукции произвести и положить их в запас. Это не очень хороший способ, это деньги, замороженные деньги. Но если мы уверены, что мы завтра эти объемы продаем, это хороший способ.
Рабочее простое это не очень хороший способ. Кто помнит, почему? Потому что за рабочее простое мы платим деньги.
Мы по трудовому кодексу платим деньги. А если еще в конце года у него будет невыработанная сменность, мы ему заплатим еще раз. Поэтому вот рабочие простои, вот первые четыре инструмента выпустили, если не хватило, только тогда рабочие простои. А среднесрочно, да?
Можем поменять график работы. Ну, то есть мы можем, например, работали 7-дневку, перешли на 5-дневку, работали 5-дневку, перешли на 4-дневку. Почему среднесрочно?
Тоже понятно, да, потому что мы заранее строим графики отпусков. И перенос смен нам тоже люди могут сказать, я не хочу за выходной, я хочу за деньги. Ну, скорее всего, все же умные, все, скорее всего, будут перенос смен менять на деньги. Перевод в другие отделы, закрытие вакансий.
Вот тут вот тоже хороший способ найти из этих людей, которые простаивают и закрыть ими какие-то вакансии. Даже может быть временно закрыть вакансии. Это привлечение объемов.
Мы в свое время, наверное, года три назад у нас тоже проседали объемы. Я организовала проект по производству продукции для третьих сторон, для бизнесов. СТМ так называемые.
собственные торговые марки для сетей. Ну, вот мы сейчас в том числе производим продукцию для других компаний. Ну, или контрактное производство, называйте, как хотите. И изменение численности, ну, то есть, да, если вы понимаете, что у вас надолго нет объема, вам придется с кем-то из сотрудников расстаться. Конечно, в первую очередь мы сохраняем инженерный и технический персонал.
Следующая у нас стратегия это дефицит персонала. Вот тут у нас как раз наоборот противоположная ситуация, объемы выросли. Снова это инструменты, которые мы выпускаем друг за другом столько, сколько нам нужно для того, чтобы перекрыть этот дефицит.
Мы наоборот привлекаем третью сторону для каких-то работ определенных, потому что мы в этом случае покупаем услугу, а наши люди высвобождаются. Мы привлекаем персонал других функций. Понятно, что эта работа тоже и по должностным инструкциям, и по охране труда. Например, сотрудники сервисной службы вполне в состоянии обслуживать линии, то есть они в состоянии работать наладчиками.
Или у нас, вплоть до того, что у нас инженера вставали на линии, когда был очень большой пик и не было персонала, неожиданно у меня инженера вставали на линии, начальники цехов, мастера вставали на линии и производили продукцию. Это работа без перерыва. Это не значит, что человек на 12 часов встал к станку и там ни сам перерыв, ни покушать он не может.
Это значит, что линия работает, а на момент перерыва человека подменяют. То есть человек ушел пообедать, а линия продолжает работать. Ну, например, тот же инженер или мастер встал и за эти 30 минут не остановил линию.
Это увеличение производственных партий, уменьшение переналадок с одной продукции на другую. Даже сокращение технического обслуживания, ну то есть как бы есть такая возможность иногда техническое обслуживание вынести, не делать на оборудовании, но в это время попроизводить продукцию. Тут тоже аккуратно, если вам техническая служба, служба главного механика говорит, все сломается, если мы не остановимся, надо вот эту машину обслужить или подчинить, надо останавливаться. Тут вот тоже тонкий момент, но как правило всегда есть эксперты, которые подскажут можно или нельзя. И сокращение, опять же, всей непроизводственной деятельности, да, какую мы говорили там, диспансеризации, проекты, обучения, то есть вот на этот момент мы всю непроизводственную деятельность останавливаем, занимаемся только производством.
Среднесрочно мы можем сделать матрицу 3 на 3 на 3. Что это такое, да, это вот как раз про компетентность персонала, это когда в смене есть человек, который может обслуживать минимум 3 производственных. единицы оборудования, он достаточно высок по своим компетенциям, да, и таких людей как минимум трое. Ну, то есть вот такая есть матрица 3х3, это тоже конкретный инструмент.
Если у вас такой нет, но есть много производственного персонала, подумайте. У нас, например, гибкость достигает такого уровня, что у меня нет продукции, которая закреплена за конкретным оборудованием. и нет людей, которые умеют работать только на одной линии, если это не новичок, который вот еще только пришел и только учится.
Уменьшение страховых запасов готовой продукции, да, ну то есть в этой ситуации мы можем сервис обеспечивать за счет страховых запасов, даже их обнулить в этой ситуации, но самое главное не остановить отгрузки, да, и обеспечивать нашего клиента. Мы потом будем эти страховые запасы нарабатывать, но тем не менее вот сейчас мы их можем обнулить. Это сокращение ручных операций, автоматизация труда.
Тут даже, знаете, наверное, не среднесрочно, а долгосрочно, потому что, ну, там, например, кобота можно купить и внедрить достаточно быстро, но полностью автоматизировать какую-то рабочую операцию или даже линию, это все-таки, конечно, занимает, ну, год минимум, наверное, сейчас даже в условиях вот дефицита оборудования поставок, наверное, даже больше. И передача части объемов, ну, то есть вот тут как раз та история, когда мы можем часть объемов... передать на контракт, чтобы нам производила другая, например, организация, заранее отобранная, заранее обученная этой технологии, которая в состоянии выпускать нам качественный продукт.
И у нас с вами вот как будто бы осталось 3 минуты официального времени, полутора часов. Но на этом у меня материал закончился. Мне хотелось бы, наверное, все-таки потратить это время на ответы для вашей вопросы.
И, может быть, буду очень благодарна, если вы поделитесь, что вы забираете с собой, что было интересно, что, может быть, удивило, поразило, что вы можете применять, да, про разницу. Про матрицу. Про матрицу просят.
Давайте тогда пойдем с конца. Вот смотрите. Матрица, да, 3х3.
Вы составляете матрицу. У вас есть ваши линии и ваши сотрудники, да, табличка. Вы отмечаете, какой сотрудник умеет работать на какой линии, да.
И у вас, получается, вы должны нарабатывать навыки персонала, чтобы в смене было как минимум три сотрудника, которые умеют работать на трех разных единицах оборудования. Вот это самое важное. И работать достаточно хорошо. Теперь большое спасибо.
Все зависит от бюджета. Ну, смотрите, многие вещи операционной эффективности вообще никак от бюджета не зависят. Наши люди делают бесконечное количество действий, активности и операций, которые никому не нужны.
Заполняют отчеты, ходят на совещания. Начните с этого. Вот на это деньги точно не нужны.
Так, а я отмотала вверх, сейчас пойду, может быть, какие-то успею подкрепить вопросы. Так, я тоже прошу прощения за технические неполадки, которые были в начале. Система мотивации и оплаты труда для производства строительного материала, она на самом деле… А, это, наверное, вы откуда? Это был не вопрос, прошу прощения.
Люди, ограничивающие ресурс, мы планировали производственные мощности. Вот кто написал, Игорь Третьяков, мы жили в такой же парадигме. У нас всегда дефицитом были сначала производственные мощности, и мы учились технологически их расширять, но людей мы никогда не считали.
Теперь мы считаем еще и людей. Теперь, да, теперь у нас у людей дефицит. Так, подборы привлечения производственного персонала. Blue Colors, да, ну, то есть вот, ну, опять же, у вас, наверное, цикл обучения более короткий, берите на вооружение вариант, когда конкретные операции, и вы учите их достаточно быстро по видео, например, инструкциям коротеньким или с наставником.
Так, вопросы, вопросы, вопросы, ищу вопросы. Так, был вопрос по поводу того, как я удерживала сотрудника, который пришел с X2, да? Да, про кейс, про удержание. Значит, сотрудник пришел с X2, ну, то есть ему дали оффер в другой компании на высшую должность, более высокую, чем сейчас. Это, на самом деле, критическая ситуация, и руководители должны с такими сотрудниками работать до того.
В этой ситуации произошла одна неприятность. Мы прозевали, как компания, что этот сотрудник очень существенно повысил свою экспертизу. То есть он пришел на позицию, и ему даже поднимали зарплату, но он уже давно перерос и позицию, и зарплату. Что мы сделали? Значит, ну, первое, мы выяснили, что все-таки произошло, что является его причиной ухода, и это самое важное, потому что он в первую очередь будет вам говорить, что это деньги.
Но за деньгами стоит еще что-то. Продолжайте дальше интервью, продолжайте дальше сотрудникам говорить и узнавайте, что им сподвигло. Во-вторых, оказалось, что он стал многодетным папой, и у него просто не хватает ресурса на все те объекты, которые находятся под его управлением.
То есть вот эта вот история, что он перерос ту экспертизу, на которую мы брали его изначально, то есть он существенно повысил свои навыки. Второе это то, что мы его перезагрузили, мы ему увеличили зарплату не х2, достаточно существенно, но не х2, и мы дали ему подчинение сотрудника, который помог ему с этими проектами. Человек остался.
То есть, по сути, мы соотнесли его навыки и знания с сеткой размерной нашей, и не на нашей, на рынке. И учитывая, что сотрудник лоялен и хочет работать, мы нашли с ним общий язык, и он остался и работает все еще. Так, это я рассказываю кейс.
Значит, моя компания не занимается хантингом. Знаете, мы, наверное, занимаемся не хантингом, но мы не теряем связь с сотрудниками, которые нас покинули. И по статистике предыдущего года 30% сотрудников возвращается в нашу компанию. Разного уровня, ну, от рабочих до директоров. То есть вот такая неплохая статистика.
И в том числе вот мы расстаемся с сотрудниками хорошо. Если сотрудник, конечно, ну, как бы вот просто решил продолжить свою рабочую карьеру. По поводу всех белых отчислений не знаю.
Может быть, для того, чтобы там получать ипотеку, но сейчас вот эта история с ипотекой, 20% процентов по ипотеке, мне кажется, ипотека сейчас вообще мало кого интересует. Раньше, может быть, да, это было аргументом, но ситуация тоже меняется. ДМС, да, есть для рабочего персонала. Как фиксируете карьерные планы?
У нас есть стандартный в Excel табличка, там фиксируется предназначение у сотрудника. Там фиксируется заряд его батареек и что нужно для того, чтобы он был в ресурсе. И фиксируется, как правило, кто он сейчас, кем он хочет быть в краткосрочной перспективе, год, три, и кем он хочет быть в долгосрочной перспективе.
И 70 на 30 на 10, получается, идет план образования. То есть 70% он набирает нужные навыки в рабочей жизни, в проектах. Следующий блок это ментор, руководитель, другие коллеги, с которыми он может что-то обсудить и повысить тоже свои навыки и компетентность. И 10% это книги, официальные курсы, статьи и так далее и тому подобное. Так, сколько мы добавляем дней?
4 дня за ненормированный рабочий день. Неважно, финансист или не финансист, любому сотруднику с ненормированным рабочим днем мы добавляем одинаково 4 дня. К отпуску. Про кредиты. Значит, у меня есть опыт, когда в торговой организации, небольшая торговая организация, ну как небольшая, больше 100 человек сотрудников, директор в какой-то момент решил давать кредиты.
Он дает эти кредиты, в основном это какие-то на, ну сотрудник говорит, зачем там, на образование, на жилье, еще на что-то, и они сотрудникам вырабатывают план погашения этого кредита, но кредит вот они дают без процентов. Компенсация за питание. Компенсация за питание неплохая и небольшая в то же время.
Это порядка, например, 202 рубля для человека, который работает в 12 часов. У нас смена рабочая у трудового персонала, у блюкалеров в 12 часов. На нее он может полностью за эти 202 рубля есть обед, который он может полностью пообедать.
Если он что-то добирает, он платит уже из своих денег. И там рассчитан колораж, не помню, вот если честно, колораж, по-моему, вот порядка 500 или 600 килокалорий, вот что он может в столовой на эти деньги взять. Так, обучения по ученическому договору с компенсацией нет, мы берем человека сразу на ставку, у нас 4 грейда, 4 разряда оператора, мы берем на ставку, которая он соответствует на входе, ну то есть если он нулевой, без опыта работы, мы берем на первую.
И платим полноценную ему зарплату оператора первого уровня. Если приходит монстр-эксперт, который уже работал, например, с другого предприятия, его надо только научить работать на нашем оборудовании, он может сразу второй, третий или четвертый разряд получить. И в следующий раз разряды они меняют при аттестации. То есть есть аттестация, где есть возможность повысить. Значит, повысить разряд и в том числе часовую ставку.
Про операционную эффективность рассказала, запись, наверное, будет. Да, вот тут отвечают, будет. Мы только в начале Lean Production.
Молодцы. Вот я обычно тоже на своих тренингах всегда рассказываю, что не надо, как это, ракетами забивать гвозди. Ну, то есть, если ваша компания сейчас нуждается в Lean Production, вы из нее еще не отжали то, что должны были отжать, пожалуйста, это хороший инструмент.
Но знайте, что когда-то это закончится. И понятно, что каждая система требует... внедрением потому что персонал всегда сопротивляется любой системе какой бы она ни была хорошей нужно выстроить очень надежную систему внедрения вот этого изменения в том числе лин продакшен жизнь нашей компании так перешли на битрикс до сертификат просто на обучение это как правило люди которые одну прошли полный курс обучения сдали все тесты сдали все экзамены защитили работу, не всем дается, безусловно, сертификат, дается там одному, двум, трем людям, нет привязки ни к какому конкретному учебному заведению, мы не требуем даже, чтобы он потом отчитался, я говорю, хоть рукоделью, если сотрудник так решил.
Это приз, это подарок, мы же когда даем, например, денежный приз, мы же не говорим, вы потратите его там, премиумы дали, и говорим, нет, ну вот вы премиум, пожалуйста, потратите на это. Мы же так не делаем. Так, все, вопросов больше не вижу.
Когда растут объемы? А, это мы обсуждали, растут или падают объемы, да. Профицит персонала, недостаток персонала это когда растут объемы. Про матрицу 3.3 рассказала. Про методологию для выравнивания целей в компании.
Так, вот если чарология меня пригласит на следующее выступление, я расскажу. Просто я так понимаю, что мы во времени ограничены, и несмотря на… то, что вот, ну, были технические неполадки вначале, не могла я подключиться. К сожалению, мы просто время аудитории, ну, не хочется вот так на бегу это все рассказывать, хочется нормально, то есть какое-то время на это надо. Предназначение классно, фасилитация.
А, вот тут ребята делятся. Большое спасибо, что вот было интересно, да. проблемы с массовым подбором уборщицы проще как понимаете как удерживаете те же методы методы на самом деле те же самые наверное да но у нас вот уборка например у нас это сервис это не профильный для нашего бизнеса труд мы покупаем такую но смотрите тут будьте очень внимательны есть города в которых эту услугу можно купить и можно купить даже за меньшие деньги чем ваши сотрудники до А есть города, где это не развито, и вы не можете купить эту услугу, или она будет в три раза дороже, в зависимости от этого.
Поэтому, если есть возможность купить, если в этом случае вам будет дешевле покупать услугу, чем свой персонал, то услугу можно купить. Так, как вы считаете верным для наращивания наказания за нарушение регламентов руководителей? Значит, я считаю, что наказание...
Когда проводили интервью с серебряными убийцами перед электрическим стулом, они считали себя хорошими парнями. Поэтому я думаю, что ваши руководители нарушают регламенты не потому, что они плохие или хотят причинить зло или добро вашей компании. Я на своем курсе по управлению бизнес-процессами и качеством на производстве рассказываю, как внедрять... системы, процессы и документы, чтобы они работали. Есть даже на ВЭШ, вот если туда просто потыкаться, в меня куда-нибудь, там есть даже очень короткий бесплатный курс, начните с него, а наказывать, ну, не знаю, мы не серийные убийцы на самом деле.
Так, как сотрудникам выделяется время на обучение во время работы? Выделяется, потому что, смотрите, мы же говорили, что это в том числе часть операционной эффективности, то есть мы сегодня дали сотруднику время поучиться. А завтра сотрудник проще, быстрее, надежнее достигает цели, которые в том числе ставит ему компания. Поэтому мне, когда говорят, как убедить директора, что людям надо учиться, ну вот так и убеждать через деньги, что завтра этот сотрудник будет приносить компании больше пользы. Единственное, что не надо сотруднику учить тому, чему не надо.
Вот тоже пример. Сотрудники отправили, решили, что он кадровый резерв, отправили. На обучение английскому языку, не в нашей компании, но близкий к моей семье пример, преподаватель поговорил и написал в компанию, я не могу ничему научить этого сотрудника, потому что он на английском говорит лучше меня и лучше меня понимает. Тогда компания решила отправить сотрудника учить китайский язык.
При этом он в своей деятельности никак китайский учить не может. Ну, сотрудник взял свою жизнь в свои руки и сказал компании, ребят, я не пойду и не буду учить китайский язык. Поэтому вот такая вот тоже метафора красочная. Запоминайте про английский и китайский язык. Не надо учить сотрудника тому, чему не надо.
Надо учить тому, чему надо, что его потом приведет к достижению бизнес-целей. Сделая достижение бизнес-целей проще, надежнее. Нет, нарушать регламенты не надо.
Но, возможно, вы создали такие условия руководителям, что они вынуждены нарушать. Еще раз, Вадим, потратьте, сколько там, минут 30, послушайте, пожалуйста, мой курс. Может быть, он даст ответы на какие-то ваши вопросы. Курс бесплатный.
Вэшке потычьтесь в мою фамилию в поисковике, он прям выбрасывает его. Ну, или, если надо, не знаю, там, может быть, можно QR-кодом поделиться. представители присутствуют мария делится qr-кодом вот пожалуйста может быть может быть поможет и поверьте пожалуйста вот все чему я учу и пишу в книгах эта практика Это не какая-то теория, которая, вот я что-то придумала, мне захотелось.
Это все работает. Это все работает и не на одном предприятии работает, поэтому проверено временем. 25 лет я в производстве и 25 лет я бизнес-тренер. Спасибо, наверное, все. И, может быть, еще какие-то вопросы.
Спасибо, что вам было интересно, потому что мне хочется какой-то вот придать, не знаю. быть катализатором каких-то ваших изменений позитивных, что-то у вас поменять для того, чтобы вам было легче, чтобы у вас высвобождался ресурс для вашей жизни. Поэтому спасибо. К сожалению, не слышу ваших голосов, могу только читать, но это уже очень классно, что я могу в онлайне читать то, что вы пишете. Спасибо большое.
Спасибо большое. Спасибо. Так, ну, про выравнивание целей в компании вижу вопрос, но, к сожалению, вот по времени просто нам недостаточно для этого времени.
Приглашайте, буду рассказывать про цели в компании. Все. Спасибо большое, хорошего рабочего дня, пойдемте по рабочим местам, принесем пользу нашим сотрудникам и нашим компаниям.