Bonjour à tous, c'est un plaisir d'être ici, surtout que j'avais pas prévu en fait ce genre de conf ou ce type de conf. Donc je vais essayer de vous livrer un peu la vision de pourquoi je... je me fais chier au quotidien à pousser les projets que je pousse. Et pourquoi ça a du sens ?
Je vais essayer de vous convaincre de faire la même chose. En fait, on parle souvent d'entrepreneur pour parler de gens qui tiennent des entreprises, avec toujours une notion très économique. Je vais être très franc avec vous, je ne sais pas du tout comment j'ai fini par me retrouver entrepreneur. Moi à la base je voulais juste faire des softs peinards dans mon coin et je pense qu'en fait ce qui s'est produit c'est que les entrepreneurs ne sont pas d'abord là pour des notions économiques, les entrepreneurs sont d'abord des gens qui veulent générer un nouveau truc, un nouveau produit, un nouveau projet ou régler un problème et ensuite Ensuite, il faut qu'ils le pérennisent. Et je pense que le point qui est très important là-dessus, c'est de se dire qu'à partir du moment où on est dans une économie qui est ce qu'elle est, ce n'est pas nécessairement mon choix ou ma vision de dire qu'on doit avoir une économie capitaliste, pas capitaliste, etc.
Les échanges qui permettent de faire société sont économiques. Et donc la pérennisation d'une activité, quelle qu'elle soit, passe par un enjeu qui est économique. La première chose que vous devez penser quand vous créez une entreprise, entreprise ou une organisation qui peut être une ONG, c'est comment vous générez la pérennisation de cette activité. Et je pense que c'est le point essentiel. Je ne connais aucun entrepreneur qui ait voulu faire de l'argent et qui soit devenu riche.
Je connais des entrepreneurs qui ont voulu changer des choses, générer un produit, générer des services et qui, dans le processus, sont devenus riches parce qu'ils ont tellement bien généré la pérennisation de leur activité. de l'activité qu'ils fournissaient, qu'en fait, ils ont pris un cut sur le dessus. Mais ça n'est jamais qu'un cut sur le dessus d'une pérennisation qui existe pour d'autres raisons. Ça marche mieux si je suis là, là, ça l'harcène un peu, c'est ça ? Donc, pour ceux qui ne me connaissent pas, qu'est-ce que j'ai fait dans ma vie pour me retrouver là ?
Quand j'avais 17 ou 18 ans, j'ai commencé par créer une boîte de jeux vidéo avec des amis. Comme toutes les gens qui ont créé des boîtes de jeux vidéo, je n'ai jamais livré le jeu pour lequel on l'avait créé. J'ai livré à peu près du service à tout le reste de la planète.
Et puis c'était très drôle, mais la réalité c'est que j'ai fait une première erreur à ce moment-là qui est constante. C'est qu'on avait créé la boîte à 10 potes, donc on a fait une boîte créée à valeurs égales. Et donc du coup on était 10, chacun 10%.
Sauf que moi j'étais à la fois CEO et CTO de la boutique. donc je bossais beaucoup plus que les autres, mais les réunions d'associés, il y avait une espèce de côté, genre on se pose tous en truc et on est tous égaux. Ça, c'est une première erreur que j'ai faite et qui était mauvaise pour la pérennisation, c'est que je n'ai pas accepté mon leadership.
La réalité, c'est que quand tu as le leadership de quelque chose, tu prends plus de décisions, tu as plus de parts de voix, tu as plus de capacités à imposer les choses, et c'est bon et c'est sain pour tout le monde. Parce qu'en fait, les gens, si tu leur demandes de prendre des décisions, prendre des décisions alors qu'ils n'ont pas réellement de part de voix, ils ne se sentent pas à l'aise, ils ne se sentent pas légitimes et les réunions deviennent conflictuelles. C'est quelque chose qui a beaucoup changé dans la boîte suivante. J'ai créé pas mal de boîtes au fur et à mesure, je risque d'en oublier. On va essentiellement parler de celles qui ont un intérêt pour les exemples que je vais vous donner et qui sont liés aux enjeux de souveraineté.
La boîte suivante a été beaucoup plus décisive quand on a décidé d'arrêter de faire du jeu vidéo pour X raison, long story short, le jeu vidéo il y a un moment où on a eu un peu de On créait des œuvres d'art et c'était cool, on faisait du triple A. On ne gagnait pas d'argent, mais c'était des œuvres d'art. Et à un moment, on s'est mis à intégrer le modèle économique des jeux à l'intérieur des jeux. Et moi, là, ça ne marche plus. Ne pas gagner d'argent pour en plus avoir un job dont le métier, c'est de frustrer des gens un petit peu pour qu'ils te donnent de l'argent, mais pas assez pour qu'ils quittent le jeu.
Je ne m'éclate plus, je ne suis plus là, ça ne m'intéresse pas. Donc on décide d'arrêter de faire du jeu. Et je me retrouve dans un game où... où je me rends compte qu'on a automatisé notre infrastructure, puisque j'étais à peu près l'un des seuls à savoir gérer des serveurs à l'époque dans l'équipe, on avait des très bons développeurs, mais pas d'adminsys, et donc j'avais automatisé les serveurs.
Et je me rends compte en donnant de la prestation, que le reste du monde, c'est des gens qui font ça, quoi. J'étais là, genre, mais il ne faut pas faire ça à la main, les gens, vous perdez votre vie, quoi. Ça n'a pas de sens. Et donc, quand on décide d'arrêter de faire du jeu vidéo...
je décide de créer une nouvelle boîte en disant on va automatiser les infrastructures parce qu'en fait les infrastructures c'est hyper chiant et en fait ça te mène à un truc qui est hyper en fait c'est un truc qui est hyper stupide si tu veux, les équipes de développement leur but c'est d'évoluer faire évoluer les choses très vite. Les équipes d'infrastructures, c'est d'avoir 100% d'uptime et une stabilité. Il n'y a aucun moyen que ces gens-là s'entendent.
Leurs objectifs dans la vie sont nécessairement divergents. Il y a une autre chose qui est vraie également, c'est que globalement, les gens qui sont admin 6 et réseau nourrissent une certaine frustration de ne pas avoir la capacité de création des développeurs. Et donc, tu te retrouves dans un contexte qui a un peu toujours de l'envie. Et donc, ces gens-là s'engueulent, par définition. De là, il y a deux options.
Soit ce que tu vends, c'est du flux. Soit ce que tu vends, c'est de l'asset. Je m'explique. Dans la vie économique, selon moi, il y a deux types d'entreprises. Il y a des entreprises de flux et des entreprises d'asset.
Une entreprise de flux, c'est une entreprise qui génère de l'argent. sur quelque chose qui consomme de l'argent et qui avance juste en étant un tuyau dans lequel le pognon passe et qui génère pour finir pas de rendement final, pas d'asset, pas de valeur ajoutée pérenne. Vous voyez ce que je veux dire ?
Littéralement, si on parle en informatique, une boîte de service, c'est quoi ? C'est des gens embauchés, donc qui coûtent de l'argent, dont le temps est redécoupé en journée et vendu à des clients. et à la fin du mois, tu as fait de la marge sur le fait d'avoir géré bien le placement de tes bonhommes, mais le résultat du mois ne génère pas une valeur intrinsèque.
Quand tu t'appelles Apple, tu achètes de la matière première, tu vends de la matière première, enfin de la matière première transformée, mais au fur et à mesure tu conçois des produits, de la propriété intellectuelle, des comptes utilisateurs, des abonnements de services, et donc à la fin du mois, tu as effectivement ton flux qui a été bon. Mais tu as de l'asset. Vous voyez ce que je veux dire ou je ne suis pas clair dans mon approche des choses ? Il y a des choses, il y a des entreprises qui génèrent une valeur ajoutée pérenne qui va faire grossir leur capital. Et donc, oui, l'histoire c'est que comme tout le monde, je me suis retrouvé à tenir une boîte de service à un moment, ça fait partie du package, je pense, de l'entrepreneuriat dans le numérique.
Je pense qu'il y a toujours un moment où tu te retrouves à faire du service. Mais du coup, ce qui est important, c'est de savoir où est-ce qu'on met de l'asset. Merci. Pour résoudre mon histoire de développeur et d'admin 6 qui s'engueulent, donc on est il y a 15 ans, en fait ton sujet est assez simple. Soit ce que tu vends c'est du flux, de la formation, du consulting, et dans ces cas-là tu vends une méthode.
Ça s'appelle DevOps, tu mets tout le monde dans la même pièce, tu fais du mamba-jamba de consultant, et puis comme en plus les équipes ont un turnover monstrueux, tous les 4 mois tu peux recommencer, c'est pas mal. Ça génère absolument aucune valeur. leur ajouter mais tu fais de l'argent ou alors tu dis mais attend le boulot des admins 6 là il est quand même fortement automatisable si on fait du soft avec de l'analyse statistique à l'époque on appelait ça faire de l'apprentissage statistique donc maintenant s'appelle de l'IA mais pas qu'on appelait ça faire de l'apprentissage statistique tu vas pouvoir gérer des infrastructures ça va générer de l'asset et donc tu t'en occupes plus donc ça génère de l'argent pour toujours avec des machines et ça c'est un point qui est très important quand je le dis le dis, je dis asset et flux. Au 19ème siècle, on a inventé le moteur et le moteur, en fait, nous a permis de remplacer des muscles humains.
Et donc, que ce soit dans l'agriculture ou dans le manufacturing, on a fait énormément de travaux pour prendre des humains et les remplacer. remplacé par des machines, parce que les humains c'est du flux, les machines c'est de l'asset, c'est des outils de production, c'est les machines outils, outils de production qui vont te générer de l'argent. Et c'est pour ça qu'il y a des boîtes qui sont construites intégralement sur les outils de production. TSMC, c'est l'outil de production que vous achetez en fait.
C'est ça qui génère l'asset de TSMC et qui fait qu'aujourd'hui, vous avez tous besoin d'un moment du TSMC. Tout le monde dans la pièce a sur lui une puce, au moins, qui a été gravée par TSMC. Ce qui est délirant, si vous y réfléchissez bien. dans une zone de guerre à Taïwan, tout ça.
Délirant si vous y réfléchissez bien. Ce qui est en train de se passer, et ce qu'était la pensée quand on a créé Clever, c'est qu'en fait on est dans une économie aujourd'hui où on prend des cerveaux... humains et on les remplace par des machines outils que sont les ordinateurs pour remplacer des humains et donc l'industrie du tertiaire intégralement basé sur du flux qui sont les gens sont remplacés par des machines outils qui sont de la 7 possédé par un capital qui lui-même va faire son rendement dessus ce que c'est clair ce que je suis en train de raconter c'est pour ça que c'est pour ça qu'en fait quand nous on a créé cléver on s'est dit on va automatiser ça et dans le temps ça fera de l'argent.
Bon, puis après, je pourrais vous raconter combien ça a été un bordel absolu. Mais ce qui est très important à comprendre, c'est que la réflexion première, elle est là. Elle est de dire, on va générer de l'asset. Quand vous générez une boîte, je ne dis pas qu'il ne faut pas faire de boîte de flux.
Je dis juste que si vous voulez générer une boîte qui rapporte beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup d'argent, il faut générer de l'asset à un moment. Et c'est l'asset qui garantit la pérennité des boîtes. Ce qui garantit la pérennité de Google, ce ne sont pas les gens qui bossent dessus. Mais non, il n'y aurait pas de gens chez Google.
la pub fonctionnerait toujours, le moteur de recherche fonctionnerait toujours, ce qui génère l'argent de Google fonctionnerait toujours. Et donc c'est de l'asset. Ça, ça marche si ta capacité à générer de l'asset est également une capacité particulière qui est donc un avantage stratégique.
Et c'est pour ça qu'on parle de technologie. La technologie c'est quoi ? C'est le moment où un un ingénieur prend un truc qui a été fait en flux et le transforme en asset.
Et de la façon la plus efficace possible. Et pour être capable de transformer de la technologie en flux et en asset, il faut être un ingénieur. Tous les quatre matins, à chaque fois qu'on a un nouveau ministre ou secrétaire d'Etat du numérique, on me pose cette question, pourquoi on ne fait pas de Google français ?
La réponse est simple. Vous savez quel est le point commun entre Elon Musk, Steve Jobs, Bill Gates, Eric Schmidt, Mark Zuckerberg, tous ces gens-là ? Ce sont des ingénieurs. En France, 15% des fondateurs de boîtes de la French Tech sont des ingés. Quand on est ingénieur, et c'est ce que moi j'ai vécu, en France on te dit Non, mais en fait on va te passer CTO si on investit, et on va mettre un vrai CEO, sous-entendu quelqu'un qui vient de HEC.
Par exemple, Bidule, quelqu'un qui vient de cramer 4 boîtes. C'est très important de comprendre ça. Pour générer une boîte aussi successful qu'un GAFAM, il faut un monomaniaque qui génère une usine à faire du pognon, pas un mec qui répond à ses utilisateurs.
Les utilisateurs, on s'en fout. Henry Ford avait raison quand il disait Si j'avais demandé à mes utilisateurs, ils m'auraient demandé des chevaux rapides. Il a raison.
Les utilisateurs ont tort. Ça ne veut pas dire qu'il ne faut pas créer une technologie et... Et à ce moment-là, écouter tes utilisateurs pour transformer une technologie en produit.
Ne me faites pas dire ce que je n'ai pas dit. Ce que je dis est extrêmement important sur il faut écouter l'utilisateur et en faire quelque chose Par contre, les assets ne sont pas nécessairement générés d'input marché. Une boîte qui est successful, c'est le moment où une innovation technologique totale, pure, rencontre un positionnement de marché qui en fait un produit et donc génère un asset dans le marché. C'est pour ça qu'aujourd'hui, on n'a pas de GAFAM en France.
Tant qu'on mettra des commerciaux et des gestionnaires à la tête des boîtes, on les cramera. Et mieux, si on prend des boîtes qui fonctionnaient et qu'on met à leur tête des gestionnaires ou des commerciaux, on les brûlera. Je vais vous donner un exemple. Le succès mondial en Europe du lanceur spatial, ça s'appelle Arianespace. Magnifique, splendide boîte.
Arianespace est en train de se faire ravager par SpaceX. SpaceX, Elon Musk, un ingénieur, on peut penser ce qu'on veut d'Elon Musk, c'est quand même un mec assez efficace. Est-ce que vous savez quel est le diplôme du mec qui dirige Ariane Espace aujourd'hui ? C'est un agrégé d'histoire. Je n'ai rien contre lui, et je suis certain que c'est un mec adorable.
Mais à un moment, pour fabriquer des fusées, il faut savoir comment marche une putain de fusée. Alors après, je ne suis pas nécessairement sur le diplôme, moi-même j'ai un diplôme de prof de solfège, donc on va se détendre. Ce que je vais expliquer par là, c'est qu'à un moment donné, ce qui est important c'est de se positionner dans une posture de faiseur et d'inventeur. Bref, fast forward, donc on crée Clever, Clever on l'a créé et ça a toujours été une galère. Ça a été une galère pour plein de raisons, d'abord parce que les fonds d'investissement n'ont jamais compris ce qu'on voulait faire, parce que les gens ont...
ont toujours pensé que le cloud était de l'infrastructure. Le cloud n'est pas de l'infrastructure, c'est du logiciel. Vous savez que sur Amazon, vous n'achetez même plus un CPU précis.
Vous achetez des ECI, des Elastic Compute Unit. Vous n'avez aucune idée de ce que vous achetez. Je vais vous le donner dans un autre cas. Quand vous achetez du Google Cloud, vous utilisez Google Docs parce qu'il y a un processeur Intel 6355 dedans ou parce qu'en fait, le soft est bien branlé.
Et puis, les géants du cloud, ça s'appelle... s'appelle Verizon ou AOL, où en fait c'est des boîtes de soft, Microsoft, Google, Amazon, vous voyez ce que je veux dire. Le cloud c'est du soft, donc on n'a jamais été capable de l'expliquer au vissu, c'est probablement ma faute, et donc ça a été une longue galère, je vous passe les 80 boîtes entre les cas, parce qu'on a recréé des boîtes de jeux vidéo, en fait il faut imaginer qu'à l'époque on avait une espèce de bunker, mais en hauteur, avec une vue sur la Loire, de l'électro full time, et un parcours de la Loire, partenariat avec Red Bull qui nous livrait des palettes de Red Bull gratuite parce qu'on était des mecs cool et donc on avait une boîte de services où on faisait tout, on a refait des trucs pour les cartes vitales on a fait jouer Joe Wilfrid, son gars, contre un robot à Roland Garros robot qui était lui-même piloté par du sondage twitter temps réel on a fait un punk géant pour Roland Garros, c'est un truc sur un écran plus grand que mon appartement de l'époque on a fait des milliers de conneries voilà et donc on a On a créé une boîte de jukebox, on produisait des jukebox en Asie.
Alors tous les gens qui vous disent l'industrialisation en Chine, simple, on en reparlera si vous voulez. On a cramé pas mal de blé, mais on a beaucoup appris, mais on a cramé pas mal de blé. Voilà, on a créé d'autres boîtes de jeux vidéo. Je passe sous silence ces trucs-là qui ne sont pas très intéressants. Et j'en viens aux quelques exemples qu'on a qui sont pertinents.
La première chose, c'est que Clever, à un moment, on avait plusieurs problèmes. Un, on avait un très grand compte client qui n'a pas voulu nous payer d'à peu près 300 000 balles une facture. Deux, je m'étais un peu engueulé avec les mecs de CloudWatt et de Numergy, vous vous souvenez, l'espèce de tentative de l'État de faire du cloud.
J'avais un petit peu ridiculisé le mec de vendre 900 DSI au CNIT à la défense. Et c'est probablement un hasard statistique puisque l'État ne fonctionne pas comme ça. Mais j'ai pris une mise en... une mise en contrôle fiscal d'Ursaf, CIR, tout, de toutes les boîtes dans lesquelles j'étais associé la semaine suivante. Et c'est probablement un hasard statistique, je ne dis pas que l'État fonctionne comme ça, et qu'il y a de la corruption en col blanc en France, ce serait vraiment de mauvais goût de ma part.
Donc on avait un vrai problème d'Ursaf qui nous demandait du pognon qu'on ne leur devait pas. Pareil, on ne faisait pas d'argent, donc c'était un vrai problème aussi quand tu dois en dépenser et que tu n'en fais pas, c'est en inadéquation. Et en fait à ce moment-là, il y a une boîte qui...
vient nous voir et qui veut nous acheter et ils veulent nous acheter pour faire le cloud européen en fait globalement les mecs nous propose de nous acheter 30 millions qu'à l'époque on faisait 4000 balles de revenus mensuels donc si vous voulez voilà on dit plutôt oui et après de me nommer à la tête de la boîte et que j'avais le droit de dépenser 6 millions de r&d par mois pour faire le cloud européen bon ce qu'on appelle un bon deal et en fait le deal s'est pas fait le deal a duré en longueur et le deal s'est pas fait au tout dernier moment pour une raison exogène qui étaient les gens qui posent posséder cette boîte s'était engueulé sur un autre sujet encore plus cher. Et du jour au lendemain, on s'est retrouvé dans une mer de noir, où on devait globalement 1 million de dettes, on faisait 4 000 euros de rentrée, la totalité des V6 savait qu'on avait été acheté, et donc je ne pouvais plus aller faire de levée de fonds, et là, l'équation a été compliquée. Parce qu'en fait, t'as rien là.
Pourquoi c'est important de faire des boîtes d'assets ? Parce que ce vendredi soir-là, moi j'ai dit aux équipes Bon, je pense que c'est foutu, je vais vous aider à vous recaser, je ne sais pas comment je liquiderai cette boîte, mais là je pense qu'on est baisés. Je rentre chez moi et je dis, ok, je vais finir CTO dans une boîte quelconque.
Sur quoi est-ce que je vais développer ? Sur quoi est-ce que je vais déployer ? Je réessaye toute la concurrence. Et je fais, mais quelle merde, putain ! Il n'y a pas un mec qui a fait un truc correct, quoi.
C'est pas bon. Il faut vraiment que je me sorte les doigts et que je trouve une façon de sauver la boîte. Le lendemain matin, c'était un samedi, je me suis pointé au bureau pour réfléchir et il y avait toute la team. Les gens étaient dans un plan qui était, est-ce que tu peux sauver la boîte s'il te plaît ?
Je vous passe les détails, mais globalement, ça a été le sang et les larmes, on a tout fait ce qu'il ne fallait pas faire, de la cavalerie, du machin, etc. On a fait un redressement judiciaire. Si un jour, votre boîte est en difficulté finale, mais qu'elle a des assets.
Vous appelez un avocat spécialisé en boîte en difficulté. Il y en a quelques-uns en France. Si vous ne savez pas qui appeler, vous m'envoyez un DM sur Twitter et je vous enverrai le numéro de mon avocate qui s'appelle Marie-Rose. Robineau qui est une nana extraordinaire.
Et on a réussi à faire un truc, c'est sauver la boîte. Parce qu'on a réussi à générer un trou qu'on a comblé dans le temps. Et de ce jour-là, donc on est rentré en redressement en 2015, en 2016, on est sorti de redressement avec un plan de continuation.
La boîte a fait un peu plus de 10% de croissance par mois du moment où on est rentré en redressement. en redressement à il y a à peu près deux ans. Parce que 10% de croissance par mois se fait 5% de croissance à la semaine et j'avoue c'est un peu compliqué à tenir au bout d'un moment.
A ce moment-là on a commencé à doubler annuellement. Donc au début ça ne fait pas beaucoup. Aujourd'hui Clever c'est une boîte de 70 personnes qui possèdent ses propres infras.
On a comme investisseur externe Xavier Niel qui est rentré en 2011. On a fait toute la croissance de Clever et le remboursement de nos dettes intégralement comme ça sur notre capacité à gérer. généré du retour et ça c'est parce que la boîte est d'assets et que les gens ont voulu sauver l'asset. Vous voyez ce que je veux dire quand je parle d'assets.
L'autre chose qui est très importante à comprendre c'est que les assets c'est ce qui définit le pouvoir d'une nation. Quand la crise Covid a commencé, Macron nous a fait son discours, on est en guerre, moi je l'ai pris très au sérieux, je me suis dit on est en guerre, où est-ce qu'est le problème ? Et en fait, en regardant les chiffres, c'est pas que c'était une maladie très grave, c'est juste qu'elle était beaucoup plus contagieuse. Et que si tu finissais mal, tu allais finir en réanimation.
Et la réanimation, ça demande un certain nombre d'outils dont au quotidien on ne se sert pas. Les mecs en réanimation, on n'en colle pas tous les 3 matins non plus. En fait, des respirateurs de réanimation et des places en réanimation, on n'en a pas, en fait. Parce qu'on s'en fout, en fait. On n'en a pas besoin.
Et là, j'ai compris qu'on allait avoir un shortage en matériel. Le shortage en matériel, il était gérable en open source si on reconcevait la totalité des trucs. Et comme en fait, il y avait Air Liquide qu'on produisait un peu en France, mais on n'était pas des gros producteurs, j'ai compris que très rapidement les pays allaient se retrouver.
se refermer sur eux-mêmes et qu'il fallait faire. Donc j'ai commencé à appeler des potes, Mathis Jamin, Valérian, Pierre-Antoine Gouraud, M. Feller, j'ai commencé à appeler des potes et on a commencé à bosser sur un modèle de respirateur open source. Bon, je ne vous cache pas qu'au début, on était parti sur un...
un truc, on va fournir les plans en open source et tous les makers du monde pourront faire un respirateur. Alors ça ne marche pas du tout comme ça. Un matériel médical de classe 2B, c'est un dispositif médical dont tu as garanti le moyen de production. En fait, ce ne sont pas les plans que tu garantis dans un matériel médical, c'est le moyen d'obtenir une production répétable, scalable et fonctionnelle. Et donc pour obtenir ça, on va avoir besoin On a structuré quelque chose qui a été un énorme projet.
On a fini à 300 dents avec un noyau dur de 50-70 personnes, qui a fini en région Auvergne-Rhône-Alpes, puisque le plus gros partenaire du projet, c'était le CEA et la région Aura. À un moment, on a mis tout le labo dans un truc et on est parti. Ce qui est important à comprendre sur Maker, c'est que tout le monde, à cette époque-là, a voulu faire des respirateurs artificiels.
Tout le monde. La Nazaire. Elon Musk, Dyson. Et tout le monde a cru que c'était un sujet d'ingénierie. Ça n'est pas un sujet d'ingénierie.
Mettre un dispositif médical sur un être humain n'est pas un problème d'ingénierie, c'est un problème d'industrialisation et de réglementation. Nous, on était le seul projet où le département réglementaire était 70. On a lancé le projet le 16 mars. On a mis un cochon sous un dispositif expérimental le 2 avril.
On a livré le 9 avril le dossier réglementaire à la NSM qui faisait 800 pages. Le 12 avril, on en produisait 50 par jour au CEA industrialisation. Tout le monde a pensé que c'était un sujet d'ingénierie. Je ne vous dis pas que le sujet d'ingénierie était nul. Par contre, c'était un sujet réglementaire.
Et donc, ce qui a fait le succès, c'est... les équipes gérées par Eric Honecker et Marc Julien, qui géraient à l'époque une boîte qui s'appelle Diabloop, qui était un sujet réglementaire. Et donc, ça, ça a été le sujet. Et pourquoi aujourd'hui ça c'est important ? C'est parce que ce qu'on peut générer dans la pérennité...
c'est de l'asset. Et là quelque chose qui est très important je vous ai dit l'asset c'est la pérennité. Ce qu'on essaye de faire nous aujourd'hui de l'expérience Maquerre c'est une fondation.
Pourquoi ? Parce que ce qui fait que le médical aujourd'hui ça marche pas très bien en France c'est qu'on n'a pas de commun suffisamment élevé pour faire. Si vous y regardez bien, la quasi-totalité des gros succès de ces dernières années en informatique sont issus de bases open source.
Que ce soit Twitter, que ce soit Facebook, que ce soit Android, que ce soit Tesla, toutes les bases du truc sont open source. Pourquoi ? Parce que pour être capable de déployer un modèle, il faut avoir des bases de fondation qui sont entretenues par tout le monde, et ensuite on génère les innovations au-dessus. L'open source, c'est un commun dans lequel on met tout le tas, et ensuite on génère ce qui te permet de générer ta marge et ton asset différentiel. Et dans le temps, tu renvoies l'asset différentiel dans le commun quand il ne devient pas assez différentiel, pour toi te générer de nouvelles différenciations.
Et c'est comme ça que tu génères des boîtes d'assets. La non-compréhension... de l'impact de l'open source dans énormément de marchés est terrifiante. Il faut absolument regarder cette notion de flux et d'assets pour être capable de faire.
Et pourquoi est-ce que ça c'est important ? Parce que la problématique sous-jacente, elle est comment on vit. Vous êtes venu, vous avez marché sur une route. Je ne sais pas si vous vous en rendez compte, mais chez nous, il y a des trottoirs. Ça paraît très con, mais il y a énormément de pays dans le monde où marcher au bord de la route, c'est dangereux.
Il n'y a pas de déchets dans nos rues, très peu, c'est propre, c'est nettoyé. Vos enfants vont à l'école, vos parents à l'hôpital, la télécommunication fonctionne bien, bref. Vivre en France c'est assez confortable.
C'est assez confortable essentiellement pour deux raisons. C'est confortable parce qu'à la révolution industrielle, on a généré énormément d'assets, ce qui nous a permis de faire énormément d'exports, et donc d'avoir énormément d'argent pour être capable de générer notre confort. Et ensuite...
Moi je suis nantais, je vous le rappelle, le commerce triangulaire c'est une spécialité parce qu'on a colonisé un certain nombre d'endroits dont on a pris les ressources et les matières premières et on les a ramenées chez nous, on en a fait un trésor et du coup on est riche. Ça, ça marche globalement un temps, mais on a un problème aujourd'hui. C'est un truc qu'on appelle la balance commerciale.
Qui sait ce qu'est une balance commerciale ? La balance commerciale, c'est ce qu'on exporte et ce qu'on importe. Et la différence entre les deux.
Si elle est excédentaire, en clair, on gagne de l'argent. Si elle est déficit, en clair, ça veut dire que tous les mois, vous êtes plus pauvres que le mois d'avant. Aujourd'hui, notre balance commerciale est déficitaire. Qui pense que notre balance commerciale est déficitaire depuis l'an dernier ?
Il y a 10 ans, il y a 20 ans, il y a 30 ans, il y a 40 ans, il y a 50 ans, il y a 60 ans. Vous avez tous tort. La balance commerciale est déficitaire depuis 2005. Tout le monde, y compris certains conseillers de ministres, me pensent que la balance commerciale de la France est déficitaire depuis, oh mon bon monsieur, les années 70. C'est faux. On était excédentaire jusqu'en 2005. Depuis 2005, notre balance est de plus en plus déficitaire.
Et vous savez ce qui pèse dedans ? Le numérique. 75% de nos achats dans le secteur digital, services y compris, sont directement faits aux Etats-Unis.
Ces gens sont juste en train de nous voler. Ils prennent tout notre pognon et se tirent avec. Vous voulez qu'on ait notre mode de vie ?
C'est possible. Il faut arrêter maintenant cette hémorragie. Catherine Morin de Sailly, qui est sénatrice, pas sénatrice extrémiste, elle est UDI, centre-droite, très très tranquille, a quand même...
écrit en 2014 dans un rapport sénatorial qu'on était en train de devenir une colonie numérique des états unis c'est exactement ce qui se passe ils arrivent et ils pillent nos richesses ils volent nos entreprises les affaires alstom technip ce qu'ils ont tenté de faire à Airbus, à BNP, mais ils pillent nos données et notre capacité d'information. Vous croyez vraiment qu'on peut se permettre de faire aujourd'hui ce qu'on a fait en 2003, Dominique de Villepin qui vient se pointer à l'ONU et qui dit Non, nous on ne part pas en guerre avec vous, allez vous faire foutre Vous croyez vraiment qu'on peut faire ça aujourd'hui ? Et la principale raison, c'est l'impact culturel. A la sortie de la guerre, la France a reçu de l'aide d'un truc qui s'appelait le plan Marshall, qui était énormément de pognon pour eux, construire, venu des Etats-Unis. Vous savez quelle était la seule contrepartie du plan Marshall ?
L'ouverture du marché du cinéma aux films américains. Vous connaissez cette histoire du technologie américaine Et bien c'est ça. Petit à petit, ils ont implanté dans notre idée qu'on était nul. Et donc, qu'on n'était pas capable de faire. Et ça s'est retrouvé dans les mots d'un secrétaire d'Etat.
Pourquoi est-ce que la souveraineté est importante ? Je vais vous le dire de façon très claire. Parce que moi, j'aime bien vivre ici. Plein de fois dans ma vie, on m'a proposé de me racheter et de... de partir aux Etats-Unis.
Je vais être très franc avec vous et vous donner mon point de vue rapide sur San Francisco et la Silicon Valley. C'est laid, ça ressemble à un village pire et vacances dégueulasse. Il y a plus de vie nocturne à New York. Et les gens ne sont pas macabres.
Vous savez, à Stanford, si vous croisez un noir, il vide des poubelles. C'est quand même la famille de Ken et Barbie, ils sont tous très très blancs. Il ne faut pas se mentir, ce n'est pas macabre ces gens.
Ils n'ont pas de culture, ils n'ont pas d'écriture, et ils considèrent qu'un monument est un monument. manque à 20 ans c'est de l'histoire, c'est un drame. Pourquoi est-ce que notre mode de vie est important ? Parce qu'il est lié à notre différence culturelle.
Et donc c'est pour ça que moi je vous enjoins à toujours vous dire est-ce que je fais du flux ? Est-ce que je fais de l'asset ? Est-ce que mon asset va produire de la valeur sur mon territoire ?
Est-ce que mon asset est aligné avec ma vision culturelle ? Et est-ce qu'on sera capable de se battre ? Je terminerai sur un dernier exemple parce que c'est quelque chose que je trouve très très important et très criant. On vit une petite crise démocratique. On vit une crise démocratique parce que notre presse ne fonctionne plus.
Notre presse ne fonctionne plus parce qu'en fait, notre presse est devenue une presse d'opinion dans les mains de milliardaires, parce qu'en fait, c'est un sport, dans une presse déficitaire, de faire passer ses idées. Mais pourquoi notre presse est déficitaire ? Il y a un graphique que j'aurais voulu vous montrer qui est magnifique, qui est un graphique où vous avez les revenus de la presse qui chutent, et les revenus de Google qui montent.
C'est un X. Vous savez très bien où est passé l'argent. Alors...
C'est eux qui le prennent. Vous savez pourquoi notre démocratie voit mal ? Parce que les assets de Google vont bien. C'est pour ça qu'aujourd'hui, je voulais vous dire, être entrepreneur, avant tout, c'est construire des organisations capables de vivre dans la pérennité. Et je vous invite tous à réfléchir à la pérennité de notre modèle.
N'hésitez pas à venir me chercher dans la journée. Merci beaucoup de m'avoir écouté.