Sabe o que fez a empresa passar mal, principalmente as médias? É o cara usar o capital de giro pra fazer investimento. Você não faz investimento com capital de giro, você faz investimento com caixa livre.
É mais fácil você quebrar quando você tá ganhando dinheiro do que quando você tá apertado. Quando você tá apertado, você tem consciência. Quando você tá ganhando dinheiro, tua consciência some, teu desejo cresce, e aí você começa a achar que você é gênio, que tudo que você bota o dinheiro dá certo, e aí que você começa a tomar prejuízo, óbvio. Como empresário...
o senhor abrava dela diferente do apresentador é ele um cara de meses com a visão absurda não sabia nada de gestão um filme para dinheiro assustador ele fala aula eu sou o vendedor que apresenta programa e chute abriu 150 empresas e falava de 150 empresas e hoje no grupo eu tenho 39 as que sobraram pagar o prejuízo das outras que deram errado o negócio é vai abrir deu certo se ela era de errado para e as que der certo em pagar o prejuízo das outras assim funciona e será gestão Hoje não foi muito engraçado E começa mais um extremos Com essa risada Icônica de Bruno Nardão Que não almoçou Tá em jejum Tô morrendo de fome Tá acelerado E hoje eu resgato Hoje é um episódio vintage Eu venho de preto Pra resgatar a origem do extremo Vim de preto Pra resgatar a origem Você mudou de roupa Eu sou um cara fashion, um cara na trend Eu gostei do seu topete hoje O topete, os juarejos estão a voltar aqui Eu não estou conseguindo emplacar Um topete Mas você passou pomada? Ele está Ele está É em homenagem a nova campeã do G4 Força Então estamos com um convidado forte hoje também Mais um. Mais um.
Cara, eu vou falar pra você um negócio antes da gente começar. Meu nome é Alfredo Soares, sou host aqui no Extremos do G4 Podcast, programa do G4 Podcast. Esse aqui ao meu lado é o meu co-host, famoso quebra-tele africano, seja muito bem-vindo.
Que isso? Ô, topetinho. Vou te chamar de topetinho hoje. Johnny, Johnny. Então tá.
Cara, esse convidado hoje aqui, eu estou ansioso, ansiosíssimo. Antes de falar do convidado, eu gostaria de pedir para a nossa audiência comentar, curtir, seguir. Não esqueçam que o G4 Podcast é um oferecimento do G4 Educação, a evolução da escola do negócio. Se você é dono de empresa, empresário, empreendedor, conheça os nossos programas presenciais, porque vocês podem, sem sombra de dúvidas, acelerar o crescimento do seu negócio, colocar uma gestão inteligente, assumir... É...
a visão ali, o planejamento estratégico da tua empresa. Então assim, tem programas aí para todos os tipos, setores, segmentos e momentos da sua jornada empreendedora. Então, não perca a oportunidade de saber como o G4 Educação pode ajudar você, a sua empresa, na evolução do seu negócio.
Ficou bom isso, né? Ficou bom. Isso é para cortar e...
Aula, aula, aula, aula, soltar na internet. Bom, o convidado de hoje primeiro é um cara que eu admiro ele demais, mas muito assim. Ele gravou um episódio com o Joel Jota, incrível, extraordinário, ali. Pra mim, os dois melhores episódios do Joel Jota, do podcast dele, é o meu e o dele. É justo.
Eu gostei do seu, o dele eu não ouvi, mas depois de hoje eu nem vou precisar ouvir. Eu lembro que eu liguei pro Joel e falei, Joel, me conecta com esse cara, porque, cara, eu gostei da forma direta, bruta que esse cara fala. É assim, aquele cara que faz o juiz no slogan, seja brutalmente honesto. Vocês vão ver hoje aqui, o cara fala o que tem que ser dito, irmão, sem papas na língua, sem filtrozinho, sem preocupado com cancelamento, sem mimimi. Assim que eu gosto.
Ó, então vamos lá, senhoras e senhores. Ele tem nome de santo. Tem nome de cidadão, é pra ser, pô. Mas não faz milagre.
Faz, é o que faz. Tem os turnaround, ele é especialista em turnaround. Olha que, porra, que... Palavra bonita. É, é importante.
Turnaround de companhia, ou seja... Pegar as companhias que estão estressadas, que estão indo mal, estão patinando e conseguir dar aí uma transformada na estratégia e na execução da estratégia. Ele é conselheiro hoje de grandes negócios e foi o cara que foi o braço direito do nosso eterno, né?
Maior comunicador do Brasil, Silvio Santos. Ele trabalhava direto com esse cara, cuidou do planejamento, do plano de expansão da GQT, né? Chegou a arrumar, ele vai contar a história aqui, chegou a arrumar um comprador pra Jequiti e não deixaram ele vender o negócio. É muita loucura.
É muita história, mas hoje, em homenagem ao nosso também querido Silvio Santos, por que não chamar esse cara que foi tão importante aí na história, né, do grupo Silvio Santos. Então, sem mais delongas, Lázaro... Como é o nome do Silvio Santos?
Lázaro do Carmo! Isso é nome de rua em Portugal, moleque! Bem-vindo. Isso é nome de rua na Espanha, Portugal.
Isso é nome de igreja. Igreja Lázaro do Carmo. Porra, vê se não cai bem.
Tudo a ver, pô. Porra, é patente. Você sabe que é.
Pô, demais. Obrigado, tudo bom. Obrigado por estar aqui.
Nome de rua em Portugal, mas é da família de Carmópolis de Minas. Conhece Carmópolis de Minas? Não entendi nada, velho.
É no interior de Minas. Aqueles interiores de Minas que é uma ruazinha, parece Paratina. Exato. Duas, três ruas, tudo de pedra. Exatamente, é Lázaro do Carmo Porque minha família e do meu pai vinha de Carmo, a Polêmia de Minas Mas é isso aí, obrigado por estar aqui Pô, que prazer, irmão Tive uma coincidência com ele maravilhosa Eu tava nessa coisa do Jovem apresentar, me conectar Ele já tinha passado o contato, aí eu pego o avião O meu assento tá do lado dele Aí eu cheguei pra ele Botei a mala, olhei pra ele e falei assim Pô, irmão, teu conteúdo é do caralho Aí ele olhou pra mim e falou assim Eu já tive na internet.
Aí eu falei, porra, mano, sou teu fã. Falei com o Joel, tinha pedido pra conectar. E a gente veio duas horas resenhando. Falamos de relógio, ele tem o mesmo hobby que eu, guarda o relógio.
Falamos de relógio. Aí foi bom demais. É isso aí, coincidência da vida. Tem até coincidência também, pô, ser amigo do Paulo Vieira. Do Paulo Vieira, você agora tá lá, você tá lá no conselho.
É, então aí foi isso. Me perguntaram aqui, como é que você conheceu o Alfredo? Falei, rapaz, sentamos do lado no avião.
E vinha batendo papo o tempo todo, isso aí. Foi muito bom. Cara, seja bem-vindo e acho que vai ter várias histórias de extremo que você já passou em gestão de empresa.
Vamos hoje... A minha vida é o caos, caos é o meu melhor território. É isso aí, vamos pra dentro desse lugar hoje aqui, eu tô ansioso com esse episódio, mas vamos começar com a nossa pergunta aqui, mãe, qual foi o maior extremo pessoal e qual o maior extremo profissional que você já passou na tua vida que te marcou? Eu vou falar o seguinte, cara, foram vários extremos. A minha vida é feita de degraus.
É difícil enumerar um ou dois. Mas vamos colocar assim, do lado negativo, um baque que eu tomei uma vez, eu me associei a um banco alemão e fui comprar uma empresa nos Estados Unidos. E em quatro meses eu fui para a Bovespa, anunciei na Shell Company que eu estava trazendo a Vitalizem para o Brasil.
Quatro meses depois o banco não pagou e acabou o negócio. E nós perdemos a grana. Um extremo assim, Lázaro, onde você errou? Na escolha do sócio. O cara que prometeu pagar a grana, o cara que quer pagar 90% da empresa nos Estados Unidos não pagou.
Então esse era um extremo negativo. E você fala assim, dava para prever? Não. Aconteceu, efeito colateral da vida.
Então esse foi um deles. Mas teve vários outros, não é só esse não. Conta aí, conta aí. Esse é um deles. Eu até falei o nome da empresa porque botar no Google está aí.
Que ano que foi isso? 2016. Saiu no valor econômico. E quanto vocês perderam de dinheiro na brincadeira? Cara, uns 25 milhões.
Vocês colocaram de sinal. Você colocou o sinal. E o banco... Ainda teve uma captação na bolsa.
E o banco lá fora não quis pagar. Entendeu? A gente foi assim. Em 2016, se tivesse dado certo, era um negócio muito bacana.
Na época... O que era o negócio? A chama VitaLysme era uma empresa que o banco alemão estava disposto a comprar.
Esse cara me procurou e a gente foi conversar. Era uma empresa de material genético. Eu colhia seu DNA, te falava as 37 possíveis doenças que você tem e o tratamento para afastar ela. Ou algumas você previne, outras não. Mas pelo menos você ficava sabendo.
Hoje já tem isso. Até mais. Em 2016 só tinha 23M e VitaLysme no mundo.
Tinha duas empresas diferentes. Então, era o tempo certo no lugar certo, mas o sol era errado. E aí a gente se desentendeu, depois teve justiça, tem até processo na justiça aí da gente, mas... E perdeu dinheiro.
Perdeu dinheiro, perdeu tempo, energia. O que eu acho, cara, que é assim, eu aprendi uma coisa da vida, você perder energia e um tempo de foco é pior do que você perder grana. Por quê? Porque aquilo te demora para reconstruir, né? Eu falo que durante dois meses, mais ou menos...
Por mais que eu seja um cara altamente resiliente, irmão, durante dois meses o meu melhor amigo era Johnny Walker. E puto pra cacete, entendeu? Até que eu pensei, falei assim, ah, pra quê? Vamos brigar depois e pronto. Entendeu?
Vai brigar depois e fim de papo. Mas é isso. Um efeito colateral foi esse que tá aí dentro. Já teve outros, que aí eu não posso nem citar nome, mas já teve...
Bom, contar a história eu conto, só que aí... Conta o milagre no conto santo. Outro, pô, já aconteceu de eu entrar para recuperar uma empresa uma vez, a empresa estava indo mal para cacete, 50 milhões de perda por ano, um ano depois eu estava com 80 milhões positivo, tudo certo, três anos depois eu entrei em coisa voando, os caras, vamos vender, vamos vender.
Uma empresa multinacional, foi vender. Eu no meu período de três anos lá dentro, cara, se tem uma coisa que eu faço quando eu entro em uma empresa para restaurar a empresa, É deixar tudo em dia, todos os impostos, fornecedor, tudo. Porque eu estou ali para restaurar o negócio, para restabelecer a capacidade de monetização do negócio. E aí o cara, no final, falou, vou vender a empresa. Eu falei, beleza, quando você tiver pressa para vender, eu vou sair, porque eu estou fora, eu vim aqui para restaurar, me dá o meu, já fiz meu papel, fui embora.
O cara vendeu a empresa e não pagou uma dívida tributária e largou para trás. E veio para o teu nome. É, não dá desconforto, né?
Não é que vem para o seu nome, quando você entra você é responsável legal para o curaduto, o assina. Aí é óbvio que no meu período não tinha problema nenhum, porque no meu período eu não deixo nada para trás. Mas eram períodos anteriores, mas causa desconforto. Então essas são as coisas normais, quem faz turnaround sabe que vai ter efeito colateral.
Você entra em uma empresa estressada, alguma coisa vai aparecer. Vocês são empresários, vocês podem fazer tudo certo na sua vida. Estou nisso há 35 anos, você pode fazer tudo certo, em algum momento você vai ter um efeito colateral.
Ou seja por causa de sócio, ou seja por causa de questão de imposto, ou seja por alguma coisa. O mundo corporativo nunca é voo de cruzeiro. Você tem turbulência. E a gente vive num país onde as turbulências, elas acontecem às vezes mesmo você estar 100% correto.
Entendeu? Eu conheço gente que fez tudo certo. Vou dar um exemplo aqui, tá gente?
Esse eu acho que eu posso falar. Doutor Sandoval foi presidente do Grupo Silvio Santos. Aquele cara acabou pagando pela explosão do grupo americano e ele não tinha culpa nenhuma.
Zero, zero. Conheci o cara, zero, zero culpa. Se perguntasse o Silvio, zero culpa.
Mas ele era o presidente do grupo. Ele acabou pagando o cara por isso. Entendeu? O culpado eram dois, que foram penalizados e condenados, que estão aí.
Mas ele foi pagado. E o cara que estava 100% correto, fazendo o papel dele, foi penalizado também. Então, os efeitos colaterais no mundo corporativo, eles acontecem. E não são justos. Muitas vezes, não.
Eu desconheço, assim, hoje em dia, empresário. Ninguém monta uma empresa como eles pensam para dar cana nos outros. O problema é que nós vemos num país que a questão da riqueza é mal vista.
A questão da geração de riqueza é mal vista. Empresário é bandido. E tá errado.
Empresário é quem sustenta esse país. Empresário é quem sustenta a sociedade. Só existe sociedade porque existe empresa.
Se não existe empresa, não existia sociedade. Você pode pegar isso, sou historiador de formação, desde o mundo é mundo. Só existe uma nação porque existe comércio, existe empresa e sociedade, porque senão o dinheiro não circula. E a gente é mal visto.
Então... Existe muito esse negócio do efeito colateral, de você ser mal visto e vai acontecer alguma coisa nessa vida. E como se preparar para isso? Primeiro, você quer preparar uma empresa para não ter efeito colateral? Vou dizer uma coisa para você, nunca deva imposto.
E nunca deva funcionário, primeiro delas. Segundo, a única proteção que uma empresa pode ter não é uma boa estratégia, é um bom caixa. Você pode ter a melhor estratégia do mundo, você pode ser o cara mais inteligente do mundo, o melhor time do mundo. Se você não tem um bom caixa, você vai sofrer efeito colateral. Aquela filosofia dos antigos, de empresa...
E o dinheiro vem caro quando tu não tem caixa. Não, amigo. Aí o banco monta, aí todo mundo monta. Outro dia falaram comigo assim, não, porque uma estratégia bem feita, ela é o melhor...
plano e a gestão bem feita é o melhor plano para segurar a empresa na vida. Não. A gestão e a estratégia são dois key points importantes.
Mas o que segura a empresa é caixa. Não tem outro jeito, cara. Ah, a empresa nasce e morre por caixa.
É verdade. Tem gente que acha que isso é piegas. Não é verdade.
É isso mesmo. Não é um cem dias. Não faz nada não.
É que o caixa da empresa é um novo zero. A empresa tem que entender qual é o zero dela. Quanto ela tem que ter lá e quando ela olhar para aquilo lá... Quantos zeros ela tem que ter?
Segurança. Tem empresa que ter 100 milhões no caixa É zero Tem empresa que ter 10 milhões é zero É isso, você aí empresário Tem que descobrir No teu fluxo, no teu tudo Qual é o teu zero E olhar pro banco e ver dinheiro E de fato encarar aquilo como zero E eu acho que é um conceito Que hoje em dia Eu quero até fazer conteúdo sobre isso As pessoas tem que falar Tem que pensar na pessoa física também, porque senão você vai ganhando dinheiro e confia no que eu tô falando aí, você ouvinte. É mais fácil você quebrar quando você tá ganhando dinheiro do que quando você tá apertado.
Quando você tá apertado, você tem consciência. Quando você tá ganhando dinheiro, tua consciência some, teu desejo cresce, e aí você começa a achar que você é gênio, que tudo que você bota o dinheiro dá certo, e aí que você começa a tomar prejuízo, óbvio. Ó, deixa eu te falar uma coisa, quando eu falei de caixa aqui, não é pra você ficar fazendo fortuna de dinheiro dentro de casa não, porque dívida também é bom.
Você tem que trabalhar com o dinheiro terceiro. As empresas nasceram pra colocar o dono rico e gerar riqueza pra sociedade e usar dinheiro de terceiro, de banco, desde que caiba no seu fluxo de caixa. Endividamento, ele não é ruim.
Endividamento é bom, desde que você saiba administrar ele e que você tenha prazo de pagamento e capacidade de geração pra pagar. Fim de papo, eu sou absurdamente contra aquele cara que usa o dinheiro próprio dele todinho pra botar no negócio dele. Tem que usar dinheiro de terceiro, só que ele tem que saber fazer conta. Se ele não souber fazer conta, a bomba vai explodir. E saber a diferença, né?
Não é pegar dinheiro emprestado no banco pra reformar teu escritório e fazer um escritório lindo. Não é pegar dinheiro emprestado no banco pra você trocar de carro na física ou trocar a frota da tua empresa porque o carro que tava ali funciona. Então assim, é saber entender que o dinheiro emprestado, ele tem que dar mais retorno... do que quando você investe seu próprio dinheiro. 35 anos de experiência, 18 como CEO de empresa, como empresário e tal, eu vi muita coisa seguinte.
Sabe o que fez a empresa passar mal, principalmente as médias? A empresa que mais sofre no Brasil é a empresa ali entre 50 e 500 milhões. Porque quando você chega a bi, você tem gordura para queimar. Então, entre 50 e 500 milhões, é o cara usar o capital de giro para fazer investimento. Você não faz investimento com capital de giro, você faz investimento com caixa livre.
Ou você tem margem sólida... E você pega dinheiro para fazer investimento, mas você não usa o dinheiro do capital de giro. O cara pega o dinheiro do capital de giro dele para abrir filial, ele pega o dinheiro do capital de giro dele para montar alguma coisa, depois ele não consegue girar o negócio. O capital de giro diz para girar o seu negócio. E eu vejo, e é o lugar, o tamanho da empresa mais perigoso, entre 50 e 500 milhões.
Porque você não tem giro suficiente para ter muita sobra, e se você usar ele, e também você não é pequeno o suficiente, que tudo que acontece é milhão. Entendeu? Você tá numa faixa... Se é pequeno, você resolve.
Se é a porta, resolve. O advogado pra te atender é 250 mil. Entre 50 e 500 é o negócio que você... Não é rico o suficiente pra sobrar tanta grana, mas você já não é pobre mais. Qualquer coisinha é bastante dinheiro que você tem que pagar.
Então é onde o cara tropeça. Geralmente as empresas começam a tropeçar. Mas é isso que eu falei, né?
A pessoa física, o cara não quebra pobre. O cara quebra quando tá ficando rico. Exatamente. Exatamente.
Perde o controle. É, muito bom. Borrada, hein? E na física, como se proteger?
Cara, você quer... Eu acho o seguinte, você se proteger na física do mundo corporativo, tem várias dicas, entendeu? Que a gente não pode nem saber. A primeira delas, o empresário não casa com comunhão parcial de bens nem universal.
O empresário casa com separação total de bens. Se você ama a sua mulher, para proteger ela, você pode um dia sofrer um tropeço, que é normal, e você na sua física ser comprometido e você vai comprometer a pessoa que você ama e mãe de seus filhos. Então, essa é a primeira dica dela.
A segunda dica para você se proteger, cara, tenha reserva para sobreviver a qualquer tempestade. Por isso que as empresas existem para deixar o dono rico. Porque ele tem que ter reserva para sofrer tempestade, igual a empresa. A gente não falou de caixa livre? Você tem que ter caixa livre, entendeu?
Se você não tem caixa livre, você vai viver pedalando na vida pessoal e na física. Conheço empresário que pedala nas duas, entendeu? Mas é o maior erro do mundo.
Mas é o maior erro do mundo. E quando a gente fala de família, eu falo isso. Cara, o empresário no Brasil, ele está no risco.
A vida inteira. Não tem jeito de você falar que você não tá. Você vai colocar quem mais ama, mãe dos seus filhos, no risco? Não, você para, deixa ela lá.
Isso é uma dica que todo mundo pode dar. Entre esses tem outras, várias outras aí. É, a galera acha que não, né? Que é uma declaração de amor. De tudo.
E, na verdade, quem é empresário, o problema é sempre maior do que... Total, irmão. Eu conheço gente, um amigo meu que, porra...
Eu não vou botar o nome aqui também, vem de família tradicional, de empresários, casou com a médica que fez a carreira dela, montou um hospitalzinho dela, a família dele quebrou o nome dele, estava lá e ela perdeu tudo. Aí você imagina. Então, o cara que é empresário hoje, o cara é CLT, tala sem risco, ok, pode botar universal, o problema é dele, divida até a cueca na separação se ele quiser. Mas o cara que casa com separação total de bens como empresário, ele não está pensando na separação da esposa, ele está pensando o seguinte, eu estou aqui para gerar riqueza, eu estou aqui para...
construir alguma coisa, mas eu sei que em algum momento, se o mercado retraiu, se eu dei um tropeço, se houve um desequilíbrio na minha empresa, alguma coisa, entrou um concorrente forte e me quebrou, eu vou poder sofrer. Aí eu vou levar outra pessoa para o buraco junto comigo? Não faz o menor sentido. Não faz o menor sentido.
Muito bom. Muito bom. Entendeu? Esse é o primeiro passo desse. E aqui, pelo menos aqui, por enquanto, por enquanto no Brasil, você consegue manter ela afastada de você.
É que conta o extremo positivo. Ah, extremo positivo, cara? Um extremo que você acabou de falar aí no início.
Eu morava na Argentina. Tem uns três, mas vamos colocar esse que todo mundo me conheceu por causa disso. Eu morava na Argentina, o Red Hunter me convidou para vir para o Brasil para ser presidente de duas empresas.
E aí era a empresa do Silvio. E eu peguei a GQT com 20 milhões de faturamento, 3 anos depois eu estava com 400. A gente fez um belo planejamento estratégico, montou um time, um time de comunicação, que não entendia nada de indústria, que não sabia nem como fazer o negócio. Então, isso foi um extremo, a velocidade.
Você pega um, meu amigo, você sai de um ano, primeiro ano, de 20 para 150. É um negócio que, e o exército, né? Que, não estou falando de serviço, estou falando de indústria, entendeu? É gente pra cacete, produto faltando, 700 SKUs.
Entendeu? A gente chegava a fazer 18 lançamentos por mês e tirava 15 por mês, irmão. Sabe o que é a máquina de lançar 18 produtos e tirar 15 todo mês?
Que loucura. É, então, é tudo bem, porque essa era a minha praia, porque minha carreira começou na indústria farmacêutica, depois migrou para a indústria de cosméticos. Então, eu mudei da Argentina para cá para trabalhar com o Silvio.
O Silvio fez uma proposta para mim, se der certo eu te ponho rico, se der errado eu te dou um dinheiro, você fecha as duas empresas para mim. Falei, pô... Não tem como recusar, né? Se der errado, eu pego uma grana. Era a GQT, qual era a outra?
Hidrogênio. Eram essas duas empresas no primeiro momento. Então, e aí deu certo.
Então, esse foi um extremo que aconteceu na hora certa, no momento certo. Se você for repetir o modelo hoje, vai dar errado. Outra coisa que empresário tem que aprender no Brasil, não dá pra copiar ninguém. Não dá pra copiar ninguém. Entendeu?
Cada um tem sua história, tem seu momento, tem seu time. A gente estava no lugar certo em 2008. Não existia no Brasil perfume de celebridade. Eu fui copiar Coti nos Estados Unidos. Eu tinha estudado um cara chamado Bern, Benedict, que tinha lançado a Coti. Marcas de celebridade.
Tirou a empresa de 400 milhões de dólares para 5 bi. No Brasil não tinha como copiar a Natura nem copiar a Avon. Falei, rapaz, vou copiar a Coti. Vou lançar celebridade no Brasil.
Não tinha celebridade no Brasil. Então a empresa, porra, explodiu. Além disso, você tinha um veículo. Tinha um veículo para fazer a promoção da publicidade.
Não, e tinha a celebridade. Porque na época não tinha mídia social como hoje. Não tinha? Exato.
Exatamente. Era outra história. Entendeu?
E no Brasil você não tinha venda de Britney Spears e tal. Quando eu fui trazer esse perfume pra cá, porra, era caro demais e importava. Falei, porra, eu importo matéria-prima, boto triclosan, ele deixa de ser outro parfum e vira Deocolone.
Eu só pago 22% de NCN. Enquanto os outros, todo mundo paga 400. Jogada tributária perfeita. Eu tinha aprendido na Natura a fazer isso.
Entendeu? A Natura fazia. Jogada tributária perfeita, tudo honesto, dentro da lei.
Britney Spears no free shop 300 reais e eu lancei a 180. Que loucura, cara. Como dá errado? Fala. Momento certo, hora certa. Como dá errado isso?
Todos os perfumes importados que você vê no free shop eu trouxe pro Brasil. Virava triclosan, virava Deocolonia e eu vendia 180 reais, 150 reais. Enquanto lá fora era 350. Ou no free shop era 350. Lá fora era muito mais. Se fosse vendar na importadora era muito mais.
Então, essa foi uma grande sacada. Pô, o que que tu fez? Fui grande inovador? Não. O Bernie, que é o dono da Cotique, depois ele fez um cheque de um bi na Cotique, o Silvio não vendeu.
E eu ficava com 50 milhões, eu me sentia o motorista do carro forte. Eu não podia pegar o dinheiro. Motorista do carro forte.
Ela que botou o dinheiro. Essa é muito boa. Vou começar a usar essa.
Essa é muito boa. Entendeu? Então assim, a gente copiou o Bernie e aqui usei a estratégia que a Natura usava, botava a Delcolonia no perfume.
mudava a NCN e tal. Preço ia lá para baixo. Preço ia lá para baixo.
Perfume é perfume para o brasileiro, ele sabe o que é perfume, lá é perfume. Agora, nessa época, já tinha as revendedoras ou não? Já tinha. Assim, quando eu entrei, tinha 20 mil, né? Quando eu saí, tinha 220 mil.
A gente usou... A estratégia toda era essa. Na época, era só porta-posta. Mas eu lembro dessa pivotada, porque a GQT começou usando o veículo para falar de produto.
E ali na tua época, ela usava o canal para trazer revendedor. Quando a gente ficou, a ideia, a estratégia inicial era trazer as fãs do Chefs, né? Aí trouxemos as fãs, depois aí já não dava mais, porque estavam poucas as fãs, aí ia trazendo todo mundo pra dentro.
Então foi uma virada importante, importante. Conta outra aí, outra positiva. Qual foi o maior extremo financeiro que tu já passou? Como assim, positivo?
Uma porrada que tu deu. Cara, eu já cheguei a dar várias, mas assim, vamos colocar... Não adianta que eu tive uma delas. Eu já peguei, geralmente...
Quando eu faço o turnaround de uma empresa, eu cobro um valor mensal e mais 10% do dinheiro novo. Eu já dei várias porradas com esse 10% de dinheiro novo. Você pega uma empresa que fatura, sei lá, 50 milhões e leva ela para 400. É uma porrada de dinheiro novo.
Você pega uma empresa que está negativa em 40. Mas aí você determina o corte? Não tem corte. Não, não.
Tipo, estava em 50, aí você foi lá em 3 anos e botou 400. Em cima desses... É a diferença de um puto, é o hiato. Se está menos 40 para 40, você tem 80. Mais lucro. Lucro.
EBITDA. EBITDA. É, porque eu lucro às vezes se a empresa está endividada Eu não tenho culpa Se eu pego um negócio endividado, o dono está sacando muito dinheiro Não é problema nenhum É EBITDA, irmão É gerador de caixa E se ele estiver voando muito de helicóptero Ele vai fazer com o dividendo dele lá embaixo Porque então na linha de cima é que eu ganho Então a diferença é de EBITDA 10% da diferença é de EBITDA E se eu falar Tem um negócio, é que eu não posso dar nome A galera me mata, me deu nome Mas já teve vários É isso aí Que legal.
Hoje, hoje, hoje, o meu grupo lá, a gente tá com quatro empresas fazendo isso. Porque é óbvio que eu não trabalho sozinho, né? Sim. Sozinho. Hoje, até, por exemplo, a última empresa que eu...
Quantas pessoas tem no teu time hoje? Seniors, doze. Seniors, né? Cabeça branca, acima de quarenta. Entendeu?
Sócio meu mesmo que toca, ajuda a tomar lá dentro do grupo que faz esse tipo de trabalho, que faz esse tipo de trabalho. Ao todo eu tenho quatorze sócios, um deles tá ali, né? Tenho quatorze sócios ao todo.
Mas pra fazer turno round lá dentro... Quatro sócios e a gente tem oito caras. E aí de galera mais júnior que ajuda, tal processo, tem mais quantos? Aí tá a galera juntando as duas empresas, juntando tudo, 200, né Paulo?
Mais ou menos? 200 pessoas. Irado.
Gente pra cacete. Gente pra cacete. Loucura. Juntando as duas pessoas, é. Mas quando você vai fazer turnaround, você não precisa de tanta gente assim, você precisa de cérebro, irmão.
Porque o braço está dentro da empresa, né? O braço está dentro da empresa, precisa de gente de mentalidade. É, porque na verdade a maior parte dessa galera deve ter que ficar fazendo processozinho de...
Porque o cara que tá fazendo turnaround, ele claramente tá numa situação por falta de disciplina. E falta de disciplina, irmão, é igual quando você quer fazer dieta, eu quero fazer dieta. Se eu não botar minha empregada alinhada com o meu motorista, alinhada com todo o meu time, vai surgir um choquito no meu carro, né?
Vai surgir. Então você tem que envolver... É, você tem que envolver todo mundo...
Para a empregada não comprar doce, a esposa não querer ir no restaurante pedir sobremesa, senão vai dar merda. E se você botar dentro de casa, tu vai comer. O exemplo foi muito bom, com certeza muita gente sentiu isso que eu passo.
E se eu contar um negócio para você, se você estiver dentro de casa, tem gente que fala assim, Lázaro, como é que faz para fazer dieta? Não compre. Coisa que engorda.
Se tu compra, tu vai comer. Vai comer. Se tiver em casa, você come.
Você quer se premiar, você quer tapar. Você não compra em casa. Na minha casa não entra açúcar. Por que não entra açúcar?
Porque se entrar, você vai comer, caralho. Entendeu? Rapaz, um cara que tem uma esposa gordinha, nunca vai ser fitness. E uma mulher que tem um marido gordinho, nunca vai ser fitness. Porque um vai deixar o outro ser.
Os dois tem que fazer dieta. E a mesma coisa, empresa. É cultura, meu irmão.
A cultura que tira a estratégia do papel. Cultura de austeridade. Se você não tem cultura de austeridade, se você não consegue ter mentalidade igual, eu não contrato ninguém com mentalidade diferente. Pensamento diferente, sim. Mentalidade, não.
Se você não consegue ter essa mentalidade, que é fazer muito mais com menos, você está sem ganas, tem que ser mais criativo. Você testou, acertou, você acelera. Você errou, você para.
E você começa a buscar alternativas que... Porra, eu tentei lá atrás e não deu certo, mas eu fiz do jeito que deveria ter sido feito? Não, então eu vou fazer de novo, mas agora eu vou aprimorar alguma coisa. Ser tático é estratégico.
O jogo se ganha no tático, o jogo não ganha com grande ideia. O jogo ganha com o tático bem feito, 365 dias por ano. E turn around é isso. Tem dois caras, aliás, o Galeazzi também admirava muito. Porra, não tem que ter visão, é trabalho.
E tem um cara, o Fábio de Carvalho. que hoje que fez a virada da CVC, da Editora Abril, são os caras que fazem o que eu faço. Qual que é a grande jogada?
Você não é extremamente inovador, mas você tem que ser um belo gestor financeiro, um bom cara de operações e saber que primeiro você mexe dentro de casa, o tudo que você puder para depois ir para fora, que se a empresa está com problema e você faz ela vender, talvez você aumente o problema. é perfeito entendeu talvez somente problema então é um pouco disso e chama tua empresa hoje optimize consulting capital upgrade é capital upgrade foco em treinamento optimize consulte faz turn around e deve ser aceitam qualquer tipo de projeto vocês vão atrás do projeto a última de consulta a gente trabalha com empresas maiores no próximo dia que é de 200 treinos acima de 200 milhões menos é difícil com o último Porque pensa o seguinte, se eu pegar uma empresa de 50, pegar uma empresa de 500, os 10%... E aí o cara paga o FII.
E o variável. E o variável. 10% do EBITDA.
Novo. O velho eu não quero, o velho é seu. Mas o dinheiro novo, tudo que entrar...
E 10 por 1, irmão. Porra, se eu te der 9, tu vai me dar 1, cara. Esquece, faz todo sentido.
Se o cara já tá na merda, que a merda tá... E vou dizer pra você, já tive problema pra receber também. Porque aí o cara em 6 meses me devia alguns milhões e ele falava, porra, mas dia é demais.
Eu falava, mas quanto que eu te dei, porra? É, mas aí quando o cara tá na dívida, ele não recebeu, né? E ele tem que pagar. Aí deve doer.
Aí ele dói, mas e daí? Mas ele tava mais ferrado aí Não, não, não, é isso, é isso Mas é que aí eu entendo Aonde arde Mas é isso, é porque o cara não teve Não é pra ele, é tipo Você tirou ele do menos 9 pro 0 E aí o cara não tem Aí ele agora, pô, tá menos 2 na real Ele tá menos 1 Não, menos 2, que é 10% 0.9, então agora ele tem que pagar 1 Então você na verdade tirou ele do menos 10 Pro menos 1 Eu tirei ele do cheque especial, entendeu? Mas ele não sobrou caixa ainda e ele tá me devendo, entendeu?
É isso que acontece. É isso aí. É isso aí. Aí o cara fala, nossa, eu falei, é meu, quer voltar pro cheque especial?
Já aconteceu. Eu falei, então tá bom, então você acerta comigo e eu vou embora. E eu fui embora e daí a pouco o cara me liga de novo, bicho, volta.
Eu falei, agora é 20%. Agora eu não faço mais por 10. Não faço. Você não falou que sabia?
É, pô, tá certo. Não sabia, não faço. Você não é o fodão aí?
Você não quer me foder? Exatamente. Não quer descombinar o combinado? O combinado não sai caro. Exatamente.
Agora é 20%. Todos que me ouviram aí, que deram pra trás, se quiser é 20%. Deu menos, não leva. Virado. Caralho, muito maneiro, velho.
Muito louco. Muito bom. Agora, tem algumas curiosidades aqui diferentes sobre trabalhar com o Silvio. A gente, infelizmente, teve... A falta, essa fatalidade.
Os grandes também envelhecem. E eu assisti no domingo no SBT um documentário que eles tinham feito sobre a vida dele. Cara, tem tanta coisa ali que a gente nem sabe que ele fez que deve ser uma maluquice, né?
Agora falando um pouco da parte empresarial. Como é que é o grupo hoje formatado lá? Como que foi para você se inserir dentro desse grupo? O grupo tem um CEO da holding toda.
Cada negócio é independente, é um CNPJ à parte, você... Como é que funciona isso? Em 2008, quando eu cheguei, eu entrei como presidente de duas empresas.
Eu não era vice-presidente, eu era vice-presidente do grupo todo em 2010. Fiquei dois anos tocando duas empresas. E tinha o Sandoval, que era o presidente do grupo, e você tinha ali um monte de vice-presidente. Eu tinha 38 anos de idade e os vice-presidentes eram todo mundo da faixa 70. 60 e isso.
tava desde sempre com ele eu fui muito bem recebido não posso falar que não, mas todo mundo me chamava de menino esse menino aí e aí quando houve o episódio pan-americano, um pouco antes do episódio pan-americano, aí ele tirou todos os vice-presidentes, saiu todo mundo ficou eu, Marcelo e Córcea como vice-presidente e o Guilherme Stoliar como presidente do grupo e nós quatro lidando com o Silvio né Todo mundo que chegar perto de você e falar que tinha uma amizade extrema com o Silvio, que trabalhava, falava que era mentira. O Silvio, na minha, nos meus sete anos de grupo, ele falava com os vice-presidentes e com a família. Acabou!
Só falava com a gente e com a família, o resto não falava. Por quê? Porque como empresário, o Senor Abravanel era diferente do apresentador.
É, ele já falou isso algumas vezes. Ele é um cara de business, com uma visão absurda. Não sabia nada de gestão, mas um feeling pra dinheiro assustador. Eu já fiz apostas com ele que... Dá um exemplo.
Vou dar um exemplo. Ele queria uma época lá, ele chegou de manhã e duas coisas. Uma, ele errou, outra, ele acertou. Ele chegou e falou, pô, quero lançar um perfuminho de 10 reais.
Falei, não dá. 10 reais vai destruir tudo, não tem margem, não tem nada. Ele falou, não, senhor. Mas nós vamos vender tanto que a marca quer... Perfume, eu vendia perfume com margem de 60. 10 reais estava dando 35 de margem.
Falei, Silvio, não vou lançar nada com 35% de margem, porra. Eu tenho margem de 60, porra. Não, não tem que ser, tem que ser.
Daqui a pouco você vai ter mais de 80 porque nós vamos vender muito. E eu falava, não vai, vai, não vai, vai, não vai. Falei, tá bom, tá bom, vamos embora.
Porque ele usava, ele falava assim, ele tinha um poder de persuasão muito grande que era do tipo, o dinheiro é de quem? Falei, sei eu. Falei, então faz, pô. Entendeu? O dinheiro é meu.
Falei, sei eu, então pronto. Era o poder de persuasão dele. Aí eu fui lá e fazia.
E cara, o negócio vendeu 80 milhões de reais em menos de um ano. Perfume de 10 reais, assim faturou 80 milhões de reais. Aí ele passava perto de mim, e aí?
Não vai dar certo não? Como é que é o negócio aí? Planejamento, estudou nos Estados Unidos, fez não sei o que, caiu. Vai dar certo não? Ficar tirando sarra da minha cara, entendeu?
Ele falava, pô, vende mais você faz mais, vende menos faz menos, não complica a vida não. Eita, uma outra ele chegou perto de mim um dia e falou, quero fazer inclusão social. É digital. Digital. Falei, o que é que você quer que é inclusão digital pra você?
Falei, não sei não, é negócio de vender computador. Falei, não serve, seu. Margem baixa, inadimplência alta.
Quero nem saber, dinheiro é de quem? Vamos vender computador. Em seis meses eu tava tomando prejuízo de uns 15 milhões.
Aí ele chegou pra mim, quem foi que mandou você fazer isso? Falei, você. Eu não, falei, tá nada.
Foi você. E aí... E eu passava perto dele, e aí, como é que é o negócio de inclusão digital?
Para tirar sarro também, então... Mas o que acontece? Ele me falava uma coisa, Lázaro, estou repetindo o que ele dizia, eu abri 150 empresas.
Eu abri 150 empresas. Os tios abriram 150 empresas? É. Ele falava, abri 150 empresas, e hoje no grupo eu tenho 39. As que sobraram pagaram o prejuízo das outras que deram errado.
Entendeu? O negócio é, vai abrindo, deu certo, acelera, deu errado, para. E as que der certo tem que pagar o prejuízo das outras, é assim que funciona. Isso era gestão, entendeu?
Olhava a última linha, sempre. E tinha uma parada, se o negócio der 2 milhões por ano, vale a pena. Cara, eu quando tava lá, eu fiz ele fechar um monte de coisa. Eu ficava com ele, fecha isso, fecha isso, você não queria fechar, eu não fecho nada, eu só compro. Eu vendia hidrogênio, por exemplo, eu vendia hidrogênio pra Hipermarcas, eu vendia Braspag pra Cielo.
A Braspag, que era do André Street, que hoje é dono da Estônia. Vocês compraram. Nós compramos, o André trabalhou comigo, eu fui chefe do André. Que irado.
Chefe do André, os dois, nem sabia que o cara tinha virado dono da Estônia. Um amigo meu falou... Um dono, fundador.
É, eu tinha ligado. Um amigo meu me falou outro dia, Lázaro, eu tive com o André Street na Estônia, ele falou que você foi chefe dele. Eu tô assim, eu?
Chefe do dono da Estônia? Não. Aí quando eu falei, peraí, peraí, Street, do Doca Street, André Street, verdade.
Aí que eu fui ligar os fatos. o André era o avião meu eu não sabia que a ele o Eduardo o Bernardo Carneiro também tava tudo na época na época do da Braspag assim meu contato mais próximo era com André mesmo que ele que virou ficou de seu durante o tempo aí quando a gente vendeu para Cielo aí ele vai trabalhar com a gente só fora mas o tempo que ficou no grupo eu fui chefe dele lá compraram sempre cento na época do tempo certo entendeu e vendendo para Cielo não foi o primeiro exit dos meninos eles eram novinhos tinham 20 e poucos anos era igual os meninos da Pagar.me mesmo história exatamente vim de Braspag vim de Baú da Felicidade Loja eu vim de Hidrogênio quase vim de Jequiti bateu na trave ele não quis, mas sempre que o Silvio não quis se tivesse aceitado a outra empresa, o Sérgio Pedreiro, que era o CFO mundial da Coti, e o Bruno Dancona, que hoje é o dono do Tricorp, era o cara que fez o cheque. O Bruno estava no Barclays e o Sérgio era o CFO da outra empresa.
E eles que fizeram, oficializaram a proposta, eu peguei aquilo, levei na casa dele, e ele, o que é que eu vou fazer com o bilhão? Falei, você eu não sei, mas a minha parte eu vou fazer tanta coisa. E a CIMED agora, o que você acha desse dia da CIMED?
Cara, faz sentido para o João, né? Faz sentido ter um produto novo pra colocar no canal dele? Faz sentido ter um canal novo pra colocar o produto dele?
Pra ele faz sentido. Talvez pro Lázaro não faça sentido comprar um objectivo, mas pro Pracimed faz sentido. E pro João Adib também faz sentido. Se ele tá comprando, porque faz sentido pra ele.
Pra mim ele é o novo Silvio Santos. É. Comunicador nato. E ó, pro grupo Silvio Santos faz sentido ficar livre.
Porque não é o core business. Não é o core business. O que é core business hoje? Comunicação.
Ah. Comunicação sempre é o core business E aquelas coisas que arrastam Você não acha que a SBT dá pouco dinheiro não? Não, dá pouco dinheiro Mas aí ele faz a liderança Dá bastante dinheiro Mas aí ele faz a liderança A Telecena Sempre foi um Foi a galinha dos ovos de ouro A primeira galinha dos ovos de ouro foi o baú da felicidade Lá atrás E a Telecena E o banco Durante muito tempo antes de dar o problema Entendeu?
Mas hoje ainda Eu não sei hoje, né cara? Eu não posso falar hoje Mas no passado que eu estava lá A Telecena só existe por causa do canal e é um vetor. Pensa, televisão no Brasil é meio. Sim, isso a gente concorda.
A gente acredita muito na comunicação como meio. E lembra o seguinte... A Globo Venture já está voando. Agora, desculpa, como o Bet impacta isso? Porque você entende que não é o mesmo dinheiro, é diferente.
Mas pensa assim, a pessoa que compra a liderança, ela está comprando título de capitalização que ela vai resgatar depois e ela vai concorrer na prêmios. Perfeito. A Bete, o cara está no cassininho. O cara que está no cassininho, ele tem um perfil diferente daquela pessoa mais velha que gosta de concorrer no sorteio. que vai pegar o dinheiro que tá comprando na verdade um fogão é capitalização e a Beth é o que eu quero que guarda o joguinho do caso vai muito longe agora que estão com esses que essas capitalização os cara tá voando né os caras tão gigante não esquece teve um aluno nosso que vem esse negócio fazendo 10 milhões 5 milhões de lucro o cara que tem que entender que você gosta disputar cada milímetro da íris da pessoa ele sempre vai ser meio para você vender Então, seja a rede social, seja a TV aberta, que nunca vai acabar, tá?
Até bem pouco tempo atrás eu tava olhando, cara, eles se complementam. Eles se complementam, a TV... Não, nada dá mais alcance que a TV... Não, em um minuto não dá. Você ligou o televisão, se você te der sete pontos de mídia ali dentro, você tá com mais ou menos 10 milhões de pessoas te vendo instantaneamente na hora que ligou.
Que loucura, hein? A rede social não vai te dar isso. Só que aí, tudo bem, o poder de decisão tá mais na rede social, porque a rede social é mais participativa. É mais frequência.
E mais participativa. O cara vai ali, ele escreve, ele olha, ele fala, ele volta, ele vê de novo. Na TV, ele volta, mas ele está mais no fundo do funil.
Exatamente. A TV é um canhão. Não, desde tudo, galera. Vamos lá, vamos ser sinceros. Tem muita gente que bomba muito, vai no Big Brother e tal.
Pior, eu vou dar um exemplo. O cara foi para o Big Brother, deu uma porrada, ganhou milhões de seguidores, frio. E não vira depois.
A rede social é um universo ali dentro que tem vários tipos de terreno e casa. Exato. Então, assim... Tem o Instagram com menos alcance, com mais consciência.
Tem o Instagram... É tudo. E se eu contar um negócio pra você?
É um fato. Eu conheço gente aí que a gente já contratou com X milhões de seguidores. Não vende nada, irmão.
Nada. Nada. Porque o cara é um comunicador. O cara, ele fala pra muita gente.
Mas não é o fato dele estar usando que faz a pessoa querer usar. Já contratei, puta, o cara lá com 3, 4 milhões e ele vendia menos que eu no meu Instagram. Mas isso acontece em Má muito. O cara com... 10 vezes mais gente.
Cara, duas coisas que eu posso dar de dica pra galera que contrata e é uma realidade. Verdade, assim. Vou fazer um corte agora, mas que é muita realidade. Eu falo isso na minha aula. Não é sobre alcance, é sobre frequência pra vender.
E normalmente, não importa quantas pessoas olham aquele... Tem gente que fala assim pra mim, Alfredo, queria contar uma publicidade, deixa eu ver quanto tá pegando teu stories. Por que o nosso Stories, por exemplo, pega menos? Porque a gente tá falando muito de consciência de cliente no nosso Stories. O nosso Stories é pra call to action.
Então, eu tô ali mostrando a aula, mostrando o G4. Então, tem um terço do que um blogueiro, um influenciador tem. Só que, meu irmão, é o seguinte. As 5 mil pessoas, 10 mil pessoas que acompanharam o Stories, ela tá pronta pra comprar o que eu falar pra ela. É, qual é a chegada?
Então, cara, é... A dinâmica é completamente diferente. É outro tipo de perfil, outro tipo de pessoa. Pensa o seguinte.
Década de 70. O que se fazia na TV é o que se faz hoje na rede social. Exatamente. Década de 80. É a mesma coisa.
Onde o Silvio usou muito bem. Cara, eu fiquei chocado nesse documentário que eu vi do Silvio. Cada programa que ele lançava, as maluquices que ele fazia no palco.
Era os quadros, os roteiros dos quadros. Tudo com a intenção de vender alguma coisa. Uma loucura, cara. Tudo com a intenção de vender alguma coisa.
Uma loucura. loucura uma loucura aula precisava ver que o documentário entender como aula para mídia social cara ele fala eu sou o vendedor que apresenta programa não sei se eu sou vendedor que apresenta o programa você tá aí ó bora vender ela lembra do cara eu acho que é isso cara eu acho assim minha parceria foi boa com cara porque ele era um grande vendedor e eu era um gestor gestão tava na minha veia entendeu fazer entender de supply chain de compra de venda a parte financeira a parte comercial essas coisas todas melhor aqui é Eu quero soltar uma polêmica. Solta o que você quiser.
Comente a frase. Você acha que não existe problema que se resolva com venda? Você acha que venda resolve tudo?
Não. Vamos colocar o seguinte. Eu penso...
Essa é a filosofia minha, tá? A venda é o primeiro passo para o seu futuro. Se você não vender, você não tem empresa.
Mas a partir do momento que você tem empresa, você tem que ter venda de qualidade. Porque se você também estiver vendendo com margem negativa... Tu tá aumentando o seu problema. Mas pensa o seguinte, sem venda você não tem área financeira, você não tem área de supply, você não tem área de compra, você não tem nada, não existe empresa. Seja produto ou serviço, se alguém não te comprar, não existe empresa.
Por isso que ela é tão importante. Mas na minha opinião, vender um bico com péssima qualidade, não adianta nada, é vaidade. Então não é sobre vender mais, é sobre vender melhor. Então não tem nada que uma boa venda não resolva. Exato.
Boa venda não resolva. Agora, vender por vender. Vou te dizer um negócio.
O que aconteceu com o varejo brasileiro? Entrou em guerra de competição e um querendo destruir o outro, achando que ia ganhar dinheiro no mercado financeiro. Eu vou ganhar dinheiro emprestando dinheiro para os outros, fazendo carnezinho e o resto, o produto, vai ser só o meio para eu ganhar dinheiro aqui.
Só que o buraco aqui abriu tanto. O que o varejo brasileiro... Aí entra um tal do mercado livre e pra acabar de jogar pá de cal, dificilmente você vai entender uma empresa de varejo de secos e molhados que vai durar muito. Se você pegar todas elas, entra na bolsa de valores.
Uma empresa de varejo virou estrutura pra empréstimo colateral. Isso, mas é isso que ele acabou de falar. Só que esse empréstimo colateral... Você compra o empréstimo, aí pega esse empréstimo, compra o imóvel, aluga o próprio imóvel pra ele mesmo, no final ele tá ganhando mais dinheiro com o aluguel do imóvel do que com o resultado do negócio. Só que a conta não vai fechar, Alfredo.
Porque você entra numa guerra de commodities tão grande que o gap aqui não vai ser suportado pelo resultado financeiro. Que é o que não tá acontecendo com todas. Pega todas.
Todas. De capital aberto. E vai dar uma olhada no balanço.
E os donos venderam e alugam os imóveis pra elas. O fundador tá com o imóvel. Tem conserto?
Tem, mas tem que ter uma consciência aí agora que o negócio... Pô, vocês conhecem o Ricardo Aletra, né? O Ricardo falou comigo uma vez, Lázaro, pior que essa guerra toda, eu comecei ela lá atrás. Eu ia lá e metia a guerra e tal.
E ele hoje sabe que já não é um jogo tão simples mais. Acabou, acabou, acabou. Vamos na polêmica ainda? Vamos embora, você manda. Americanas.
Americanas. Risco sacado. Você é o cara especialista nisso.
O que você acha? Tem jeito? Eu faria.
Eu faria, eu adoraria sentar lá para recuperar a Americanas. Eu faria. Com os fundadores que tem? Imagina.
Com os fundadores que tem, com a estrutura que tem, a Americanas vai precisar de um bom tempo, um bom saldo e uma boa estrutura. O que aconteceu com a Americanas lá, é que esse risco sacado todo mundo faz, mas ninguém joga ele para a linha onde estava, né? Para não poder dar problema na bolsa, o cara joga para a linha para não contaminar. Tudo bem, aí errou.
Mas qual o varejo brasileiro hoje que não troca título? Você conhece algum? Não, isso todo mundo faz.
Quem é que todo mundo faz? Trocar título não tem nada errado. Mas agora, para de pé.
Isso acaba tendo nada errado. Como faz para parar de pé o negócio? Porque esse é o ponto.
Se parasse de pé, não precisaria ter essa maquiada, né? O que teve? Rapaz, depende, cara.
Pensa o seguinte. Para você fazer uma empresa parar de pé, é entrada, saída e custos. Perfeito.
Você fez isso, sobrou, sobrou, ela para de pé. Americanas, o modelo de negócio... Foi uma surpresa para mim, porque o modelo de negócio dele era muito draconiano.
o amigo eu já vendi na época do somar seus Americanas 180 dias para receber ele jogava com meu dinheiro então era o modelo inteligente o modelo de gestão inteligente o Fersen foi presidente da loja americana muito tempo grande lembrando mostrar o monstro foda a GP hoje é esse é um cara que a gente tem que trazer aqui é esse é o monstro entendeu o Fersen tentou comprar de aqui no passado também acabou não dando jogo mas quase então assim é o jogo o jogo da Americanas e se a gente parar e começar a estabelecer que quem manda é o cliente, tirar aquela porra daquelas lojas feias que só gera custos, que ninguém quer entrar lá dentro mais, restabelecer o modelo de negócio, voltar a restabelecer a participação com os fornecedores, que está todo mundo detonado, e eu acho que ainda dá, sabe por quê? Porque ele tem um negócio que, se quiserem, tem um negócio que pouca gente tem, tem lastro para poder fazer o negócio crescer de novo. acionistas majoritários, tem credibilidade, tem qualidade de gestão, aquilo foi erro interno de alguém.
Foi fraude. Se não tivesse concedido fraude... O que causa fraude? Em algum momento aperto de caixa ou ganância. Fraude só acontece por duas coisas.
O cara vai se fuder, ele vai lá e faz aquele negócio. Ou então ganância. Alguma desses dois fatores estiveram lá dentro.
Mas era um negócio que não era pra cair. Entendeu? O modelo de negócio deles deveria ser até mais rentável do que muitos outros que variam gestão de pé.
Perfeito. Tem a marca forte, né? Caceta, meu irmão. Não era para cair. Cara, é uma pena, entendeu?
Americanas, minha opinião, tá? Esse business eu toparia encarar ele com bom acordo, claro. Eu toparia encarar ele por 4 anos.
Talvez um 10% que é complicado, mas uns 5, né? Qual business você não toparia fazer turnaround? Rapaz, tem um que eu não topei, mas eu não posso falar o nome porque eles vão me processar. Fala o segmento.
Dia 22. Não, se eu falar o segmento vai dar na cara, meu irmão. Tem muito poucos desse segmento. Em outubro de 22, eu cheguei a ser nomeado CEO lá. Aí deu um probleminha, tentaram me nomear em 23. Já em fevereiro de 23, aí deu outro probleminha.
Aí eu falei, acho que é papai do céu me afastando desse negócio. Entendeu? Mas assim, todo mundo conhece essa sala aqui. Todo mundo que está ouvindo sabe o que é, mas não posso falar. Mas aí duas vezes bateu na trave por...
Tinha gente que queria que eu entrasse E tinha gente que não queria que eu entrasse Então, presa aberta Não pode falar. Você abriu qualquer coisinha que eu soltar, quem vai saber o que é? Entendeu?
Está na situação muito, muito difícil. Mas dava para recuperar. Talvez assim, mas ia demorar 10 anos. Mas dava.
Eu fiquei 6 meses estudando, geralmente é assim, né? Sim. Ah, você vai me chamar para tocar um negócio seu. Eu não vou falar aceito.
Me dá meus balanços dos últimos 10 anos, me dá a DRE dos últimos 10 anos. Deixa eu dar uma olhada, quem são os seus fornecedores, quem não são, como é que está o... Que tipo de dívida? Tributária?
Bancária? Trabalhista? Como é que está?
Ah, emitiu debênture, não pagou. O que é que tu fez? Tem que pegar a sua vida.
Faça um background check. Depois de alguns meses eu falo, putz, estou dentro ou não. Mas agora, tem algum setor que você não entraria? Cara...
Porque se você fala, putz, setor é... Não rola. Com margem de varejo é foda.
É, mas varejo é foda. Mas varejo eu ainda entraria. Americano eu entraria.
Cara, setor difícil, vamos colocar assim... Cara, commodity, quando a vaca vai para o brejo mesmo. Vai todo mundo junto.
Não vou falar setor. É quando a alavancagem é impagável. Perfeito. Vamos colocar, não é setor.
Pode ser um setor farmacêutico que é ótimo, mas vamos colocar assim, o cara tem 10 vezes o EBITDA de dívida, certo? Já não tem mais REIT nenhum com o banco, não tem crédito com o banco. 10 vezes o EBITDA de dívida fica difícil. Mas se o cara tem 5 vezes o EBITDA de dívida, ainda topa. Mas quantas vezes?
5 vezes ainda topa. De dívida. De alavancagem.
Você acha que 5 é o limite? É. O que você acha saudável?
Saudável? 2, depende do prazo. Vamos colocar, você tem duas vezes o EBITDA de dívida, mas você tem 5 anos para pagar, está saudável. É, porque o do não é do, vamos lá.
E que tipo de dívida? Banco. Nunca imposto, porque imposto às multas, tem cara que fala assim, eu vou dever imposto porque depois vai ter refiz.
E se não tiver, meu irmão? É melhor você negociar com o banco do que negociar com o governo. Então pensa o seguinte, o que o Lázaro pensa? Aí eu tenho dois, tem gente que fala assim, o cara tem duas vezes o EBITDA anual de dívida. Duas vezes o EBITDA anual de dívida.
Não é muito desde que você tenha prazo para pagamento. Perfeito. Se eu tiver quatro anos para pagar, 48 meses, para mim está lindo, maravilhoso.
Se eu tenho quatro vezes o EBITDA cravado em 48 meses para pagar, eu vou ter que ser um gestor maravilhoso. Muito bom. Vou ter que ter uma hostilidade máxima, você não pode errar nem no copo d'água.
Então depende. Agora, cinco vezes. puta, eu vou ter que ter muito crédito, alguma coisa de garantia, eu vou ter que buscar um cara para fazer um equity para mim. Essa empresa tem algum interesse de mercado?
Existe algum estratégico que está afim de botar uma grana? Puta, eu pego. Arruma um cara, o cara tem que estar de acordo e vender um pedaço. Entra lá dentro e resolve a situação.
Porque você resolveu o problema da dívida. Claro, resolveu a dívida. Porque dívida é isso, é a capacidade de pagamento ou um estratégico que quer entrar.
Entendeu? Aí você já traz o cara, se der mais merda, você toma tudo. Eu também já faço um hedge. E existe uma outra coisa também, se você trouxer o cara e o cara cobrir parte desse negócio, você consegue pagar. Consegue pagar e está tudo bem.
Você só não pode deixar a venda cair. Então, pensa que... Mas você olha isso também no setor. Por exemplo, o cara está espremido num canto, está diminuindo, não está crescendo, decrescendo.
Por exemplo, commodity, aço, sei lá, porra, quantas empresas de aço tem? Quantas? Então é um setor mais difícil, farmacêutico, setor... Bom pra caramba. Com energia solar tu entraria?
Energia solar, há um tempo atrás, já se voou. Não sei como é que tá hoje, mas até um ano atrás, essa coisa tava bombando. Mas entrou muita gente, né, cara? E nego queimando o mar.
Cara, a gente tem muita aluna do setor e parece um setor difícil, cara. Os caras faturando muito e aí cometendo o erro de faturar muito, comprar avião, comprar casa, ficar rico. Com venda ruim. Não venda ruim. Aí o cara vai vender pra cacete agora, mas só vai fazer a instalação do cara daqui a seis meses, porque vai dar obra.
Aí o cara, ao invés de comprar com o dólar que está hoje, deixa pra comprar daqui a seis meses, aí o dólar sobe, aí o cara perde mais na venda. Cara, o que eu tenho visto de negócio que está, meu irmão, vendendo bem e mal financeiramente, é no mercado de edicionagem. Está aí o setor B2B com clientes limitados. Isso é difícil. Setor B2B com pouco cliente.
Difícil. Entendeu? O cara que demora muito para vender, não é ágil. Aí você não consegue.
O ideal para você fazer turno de round de uma empresa é bem de consumo rápido. Porque você consegue, se precisar, você consegue subir venda com mais velocidade. Tem coisas que é muito difícil, por exemplo, mineração.
Mineração, cara, é longo prazo. Então, se fazer turno de round de uma empresa de mineração não é tão simples. Qualquer empresa de ciclo de vida muito longo e lento é mais difícil fazer turno de round.
Você tem que ter um especialista muito bom na área financeira e você pode ter que torcer para a venda não cair. Porque se a venda cair, para levantar de novo, você vai ter que rezar bastante. Aí precisa do São Lázaro, não do Lázaro. Não dá.
Tem coisa que não dá. Muito bom, muito bom. Cara, é... Eu anotei um negócio aqui que eu acho que pode ser legal. Qual é o momento de uma empresa média dessa procurar um conselheiro?
Cara, o momento onde ele estiver com dúvidas naquilo que ele quer ser. Um bom conselheiro tem que ser o cara que fez a jornada. Pensa o seguinte, você não vai contratar um conselheiro simplesmente porque ele estudou muito, porque você acha que ele é bom.
Ele tem que ter perseguido a sua jornada. Se você quer um conselheiro, é alguém que já viveu aquilo que você está vivendo no momento. Entendeu? Você é conselheiro de uma empresa que está numa jornada parecida com a que você tem hoje e você é maior que ele.
Então, faz sentido. Eu hoje, por exemplo, como presidente do conselho, estou selecionando um conselheiro para um grupo. Eu quero um cara que tenha muito bem sucedido e que já tenha vivido aquela jornada.
Então é isso, o momento é. Quando você está em dúvida do caminho a seguir, você vai trazer alguém que já passou por aquela jornada. Agora não traga alguém que não viveu a jornada.
O grande erro hoje é que todo mundo faz um cursinho ali no IBGC, lá fora, de conselheiro e quer uma vaga de conselheiro. Banalizou, né? Então, o nome diz, para você ser conselheiro, você tem que ter vivido aquilo para você dar um conselho.
Se você não viveu, não pode dar conselho. Você não consegue ser um conselheiro estudando, lendo livro. Você tem que ter vivido. Porque conhecimento tem que ser exercitado para virar sabedoria e experiência. Conhecimento sem exercitar, ele não vira sabedoria e experiência.
E conselheiro tem que ter. Exatamente por esse motivo que o G4 começou e dá certo. Porque aqui só ensina quem faz. Exatamente.
Inclusive, estamos com o QR Code aqui na tela, link na descrição. Se quiser saber mais sobre os nossos programas, se aplique e o nosso time vai entender melhor o momento de maturidade que você está para pegar aquele produto que faz mais sentido para você. Que é exatamente isso.
Você tem que receber o conselho dependendo do momento. que você tá também. Outro dia eu tava vendo vocês aqui dentro, cheio de mentores aí que você olha pros caras, uma bagagem de experiência gigante.
Outro dia eu vi Paulo Guedes aqui, cara. Outro dia eu vejo os caras aqui, né? É um curso dele mesmo, dele com a equipe dele.
Como é que alguém que entenda de economia, eu acho que eu entendo relativamente bem, vai falar mal de Paulo Guedes, só se for dor de cotovelo. É, isso aí. Só dor de cotovelo.
Ou então ideologia, entendeu? Perfeitão do... É jornada, meu. Não, o negócio do cara é bizarro.
Gente, a Americana se quebrou E tem gente falando mal de Jorge Paulo Lema De Telesucupira, doido que tu vê, irmão Peraí, velho Não dá pra falar, fica difícil Foi uma, né? Foi um, né? Os caras são foda, fera Eu tava falando outro dia, o pessoal fala mal lá da JBS Eu tava com ele Daí eu fiz um post Nossa, o tanto de rating que vem no post Mas a internet é manada A internet Cara, ontem o Summer falou tudo aqui. A galera não quer pensar. A galera quer pegar carona na opinião de alguém.
Exatamente, irmão. A galera só não quer ficar sem opinião. É isso.
Só não quer ser frouxo. Então é melhor replicar a opinião de alguém do que ser frouxo. E pensa uma coisa, cara.
A vida é dura. Tá mais pra luta do que pra dança. E se você falar alguma coisa dura, que é aquilo que o cara não quer ouvir porque ele quer facilidade, ele vai ficar com raiva de você.
Ah, vai. Agora aqui. Ônus de ser conselheiro de uma empresa.
Agora sentado do outro lado, quais são os donos aí? O que pode dar de ruim? Você tem bônus e tem ônus. Se você for estatutário, você responde como responsável legal. Você tem dois tipos de conselheiro, consultivo e estatutário.
O estatutário, você vai responder na pessoa física. Se você quer... Geralmente uma empresa, quando coloca conselheiros estatutários, o conselheiro estatutário tem que falar não para o dono. Se ela quer acelerar, ela bota conselheiro consultivo, que ele vai topar tudo.
O dele não está na reta. Quando... E eu falo o seguinte, eu, para ser um conselheiro estatutário, o cara vai ter que me ouvir. Porque se ele não me ouvir, eu saio.
Como eu falo, para eu assumir uma empresa, é my way, meu irmão. Ou eu saio, então não me chama. Não é assim. Eu não preciso de emprego.
Eu não preciso de colocação. Eu preciso fazer dinheiro. Eu gosto de fazer dinheiro. E para eu fazer dinheiro, tem que ser my way.
Entendeu? Não adianta. Qualquer um que eu ouvir, ah, é porque eu quero esse cara como presidente.
Está afim de jogar o meu jogo? Sim. Porque eu só vou jogar o seu jogo se ele estiver certo. Se ele estiver errado, eu falo, vamos embora no outro dia.
Tanto que eu não faço contrato de permanência. De jeito nenhum. Agora, quando você está no conselho, Lázaro não tem a participação, não tem os 10%.
Aí o cara tem um salário. O cara tem um salário mensal. Em alguns casos, você amarra o bônus anual de conselheiro.
Você tem conselheiros aí, você só tem que colocar no... Você deve saber disso, tem conselheiro que ganha 40 milhões por ano, porra. 20 milhões por ano, 30 milhões por ano.
Porque depende do nível do conselheiro, entendeu? Mas hoje um conselheiro para uma empresa média, ele vai custar quanto aí por ano? Uns 500 mil?
Média? O que é média? O que é média?
Vamos colocar 100 milhões? Ele vai custar uns 600 mil. Vamos botar 50 pau por um dia. É isso aí, 50 pau por um dia. Isso é uma empresa média.
Depende do tamanho da empresa. Eu sou conselheiro hoje de empresa que fatura 8 bi, e sou conselheiro da empresa hoje que fatura 200 milhões. Então varia muito de acordo com a velocidade da empresa.
E de onde você está. Se a empresa é capital aberta, se você é estatutário ou não. Se você é estatutário, você tem que comprar mais. Eu estou no seu contrato social.
Qualquer coisa que acontecer, eu posso ser penalizado. Então... Tem um prêmio.
Tem que ter prêmio. Ah, tem que ter prêmio. Não faz nenhum sentido. Não faz sentido nenhum. Aí você fala, você é estatutário, você é consultivo.
E aqui, me fala o seguinte. Quando você chega numa empresa, qual é o checklist do Lázaro? Total, cara, meu primeiro checklist não é o checklist, meu primeiro overview vem no DRE, o DRE me conta tudo. Baseado no DRE eu faço checklist.
Por exemplo, CMV está alto ou está baixo? Aí eu já começo a entrar na parede de operações. Eu estou comprando mal ou estou vendendo mal? Ah, o meu SDNA, Cusfix variável, o variável está alto ou está baixo? O meu variável está crescendo igual a receita ou mais que a receita ou não?
Aí eu entro para dentro do variável. O meu fixo, ele está acima do padrão? para aquele tipo de mercado, para aquela empresa daquele tamanho, o custo fixo, aí eu entro lá dentro.
Na minha opinião, depois de tantos anos de experiência, o DRI é o eletrocardiograma para o cardiologista. O cara olha o eletro e, baseado naquilo, ele sabe que exame vai pedir. Se eu bater o olho nos cinco anos de DRI da G4, eu te falo o que acontece aqui dentro. Cinco anos, independente, pode ser mineradora, pode ser a G4. Você me dá um DRI de cinco anos, eu analisando as linhas, comparando ele, principalmente aberto, anual, fechado.
e depois me dá aquele mapa um aberto aí eu começo a fazer o check list geralmente quando vai fazer turnaround ponto focal se for uma indústria área de operações seguido de tributário esses dois aí porque geralmente uma indústria muito grande ela tem oportunidades tributárias ali dentro e tem muita oportunidade na área de operação tá e aí você vai por aí afora e se entra a folha de pagamento e da mesma forma que mede custo minuto uma empresa da psd o custo da eficiência você pode falar o seguinte Pega historicamente, eu tenho uma empresa que faturava 50, 100 por ano, ela foi crescendo. Você pega a área interna e começa a falar assim, com X pessoas eu faturava tanto, com X eu faturava tanto, com X eu faturava tanto. E você começa a criar um coeficiente de quantas pessoas você tem que ter por área, independente do tamanho.
Porque quando a empresa cresce muito, todos os heads começam a pedir gente. Ah não, contrata que eu estou apertado, estou trabalhando demais, estou trabalhando demais. E aí você começa a fazer um coeficiente. Eu entro lá dentro e falo assim, ó, me desculpa, mas nós vamos trabalhar com 40% a menos, porque baseado nisso, né, o meu reais por pessoa, ele aumentou muito.
E, né, aí se o cara falar assim, não, mas minha área, eu tô muito ocupado, tá muito ocupado, tô senta aqui do meu lado. Vamos lá, segunda-feira, de 8 da manhã a 7 da noite, o que é que tu faz? 8, o que é que você fez essa semana?
8 horas, 8 e 15, 8 e 45, 9, 9 e 15, 9 e 45. Todo mundo que chegar perto de você e falar que tá ocupado demais, tenta botar do lado da mesa... e colocar os cinco dias úteis da semana e pedir pra ele falar pra você o que ele fez de 15, 15 minutos, de 20, 20 minutos. Ele fez um bom ensinamento pra gente.
Meu. A gente fez isso e demitiu dois. E se eu contar agora pra você, eu nunca consegui achar alguém que encheu de 15, 15 minutos aquilo.
O cara nem lembra o que ele fez. Ele fala assim, liguei pro fulano e pro fulano. Falei, me dá o telefone do fulano, vamos ver o que é isso aí.
Se ele lembra da sua ligação, como na entrevista. Vou entrevistar o Alfredo, pra contratar o Alfredo. E você trabalhou pra quem?
Pro fulano? Qual era a relação? Você me conta.
Vamos ligar pra ele agora? Vou botar no Viva Voice. Você fica quietinho aí do outro lado. Deixa eu fazer uma pergunta pra ele.
Você contrataria o Alfredo novamente? Se ele falar sim, eu continuo perguntando. Se ele falar não, eu vou desligar e eu também não vou te contratar.
Porque se o cara que te conhece há sete anos não quer você de volta, eu não vou querer. Experimente que isso dá certo. Porrado. Experimente que isso dá certo. Antes de falar isso agora, quais são as três perguntas pra contratar alguém que não pode faltar na entrevista com o Lázaro?
Não são três perguntas, são três ações. A primeira delas, ligar para o empregador na frente do cara. Tem gente que detesta isso, mas eu faço isso.
E o segundo, o outro é o teste da mentalidade. O cara tem que suportar a pressão. Pressão é bom, tensão é ruim. Não existe pressão ruim. Pressão é bom.
O ser humano só se desenvolve baseado em pressão. A turma da qualidade de vida me odeia quando eu falo isso, mas pressão é que te faz você um homem mais forte, faz você um profissional melhor. Entendeu? Eu pressiono na contratação. Teste da pressão.
Quer olhar no olho e falar, meu queridão, comigo tu tá fudido? Vai trabalhar 24 horas por dia. Mentira, eu não vou fazer ele trabalhar 24 horas por dia, mas eu quero pressionar ele pra ver se ele recebe.
Confirmar com o antigo empregador. Nunca deixem, porque papel aceita tudo. E outra coisa, no máximo, e o terceiro ponto é o seguinte, se eu quiser testar o cara, se ele sabe mesmo, você tem que saber fazer as perguntas certas pro cara. Se eu contratar um CFO, ele entra na minha frente, e eu falo, tá bom. Quais as coisas que fazem a EBITDA variar?
Me explica aí por quê. O que faz a EBITDA variar? Ah, CMV faz, custo fixo faz, variável está.
Como e por quê? Baseado em quê? Ah, tá bom, vamos descer para o extra operacional.
O que eu tenho que olhar no extra operacional? O que é bom de endividamento? Como é que você considera um bom caixa livre?
Qual que é a boa alavancagem? O que é boa taxa de juros para você? O que é boa taxa de alongamento para você atual? Você começa a fazer pergunta para o CFO, para o CFO. Por isso que eu falo, dono tem que saber.
Uma mentira que contam é que dono não precisa saber, tem que contratar gente melhor que ele. Gente melhor que ele vai enganar ele se ele não souber. Toda empresa que tá fudida, o dono não sabe e botou um espertão lá dentro, entendeu?
Então, é isso. Muito bom, muito bom. Porra, eu ficaria uma hora aqui, mas tem que marcar outro.
Tem que marcar outro, você tem voo hoje, né? Eu tenho voo, tem que pegar avião. Tem uma reunião de conselho amanhã lá na rede farmácia São João. Virado.
Então, eu tenho que ir pra lá hoje porque eu só vou descer em Chapecó, né? Rio Grande do Sul, por causa da tragédia, tá difícil o voo. Então, vou para amanhã e volto amanhã mesmo.
Faço hoje à noite e amanhã estou aí. Agora vamos marcar outra e a hora que você quiser. Você quer falar assim, vamos marcar um só sobre empresa de stressing?
Quais são os pontos que a gente aprende? O que a gente tem que agir? Como é que a gente faz? Como é que eu melhoro esse DNA? Como é que eu melhoro o EBITDA baseado em custo fixo variável?
Como é que eu mudo o CMV? A gente tem que fechar o negócio do G4 virar representante comercial dessa empresa aí. Sai de cá para os alunos que estão.
É isso aí. Ó, momento Maria Gabriela, momento bate-bola aqui. Manda bola.
Tem umas especiais que eu preparei pra você. Essas empresas tributaristas que ficam hoje, que também foram meio banalizadas, né? Vale a pena?
Vamos falar o seguinte, qualquer coisa... Até derrubei, ó. Falou de tributo, a gente arrepia. É o seguinte, qualquer...
Não existe uma única regra pra todo mundo. Qualquer empresa tributarista vai falar assim, eu... tem um software, um modelo que vai servir pra você, pra você, pra você, pra você, eu não acredito muito. Eu acredito em você entrar, estudar, entender e fazer.
Ou seja, um cara de uma empresa, por mais que ele já tenha uma empresa tributarista, ele tem que estar sempre deixando esses caras ajudarem ele, porque pode achar uma coisa diferente. Uma vez por ano. É tipo advogado, não é pra ter uma não. Hoje em dia o que acontece? Muita empresa, você conhece alguém e fala assim, pô, eu sei que a empresa tal tem.
Aí eu ligo pro dono e falo, cara, eu tava com um aluno aqui nosso e o cara falou que tem uma oportunidade tributária. Ele falou assim, não, não, eu já tenho duas empresas aqui que me prezem. Cara, sucesso, fi.
Entrega, deixa o cara ver, irmão. Sempre escute alguém. E sempre tem oportunidade. Cara, nós somos um país com mais de 80 tipos de postos individuais. Se você colocar as NCN para o produto, se você colocar por estado municipal, estadual, tudo passa de 200. Você vai ter oportunidade.
Sempre vai ter. Outra coisa, quais são três métricas que o Lázaro olha todo dia numa empresa? Ebitda. Lucro líquido e variação de custo.
Esses eu tenho que olhar. Estou falando da operação. Lázaro, por que a venda não? Porque se a venda está ruim, ela vai me afetar ali. E outra coisa, reunião de resultado é mensal, mas tem que ter acompanhamento, tem que ter rituais semanais.
Rituais, que é mais forte do que reunião. Tem que ser sagrado. E você vai ter que pegar, puxar resultado, por isso você precisa ter sistema.
tem que olhar, Lázaro, mas por que você não foi lá é o seguinte, cara o Ebits é o seu gerador de caixa, se você tem um problema ali você sabe que tem um problema dali pra cima aí tu abre o resto, mas se você bater o olho tem problema ali, você sabe que você vai ter que abrir, não, eu não tenho problema ali, tá melhorando, você pode ficar um pouco mais tranquilo Percebo, boa Permuta, é bom o negócio? Eu acho que dependendo sim, sempre por que não, entendeu? Permuta é uma forma de dinheiro, cara Eu acredito muito que é uma forma de comércio.
Antigamente não tinha escambo? É a mesma coisa. É a mesma coisa, irmão.
Sabe o que é ruim? O ócio. Ficar parado.
Não vender e não permutar e não fazer nada. Não gerou produtividade. Tudo que não gera produtividade é ruim.
Tudo que te dá produtividade depende do modelo que tu faz. Tudo que gera produtividade, que gera riqueza, faça. Por que não? Legal, né?
E ético. Complete a frase. O Brasil precisa de... Cara, mais empreendedores.
Mais, mais construtores de história, não contadores de história. Brasil, tudo bom, mais que porrada. O que você deixou de ser quando cresceu?
Ingênuo. O que vale mais do que barra de ouro? Minha consciência. Se você tivesse um superpoder, qual problema você gostaria de resolver da humanidade?
Fome. Qual o conselho mais valioso que você recebeu na sua carreira até hoje? Nunca faça nada que fira a sua consciência. Qual foi o dia mais feliz da tua vida?
Nascimento dos meus filhos. Tirando o nascimento dos filhos. Estar vivo todo dia com a quadra de manhã. E o mais triste?
Ainda não chegou, graças a Deus. Eu nunca tive um dia que eu falasse assim, por mais problemas que eu tenho, eu recebo meus problemas como aprendizado. E não gosto de falar que esse é o dia mais triste da minha vida. Morte pra mim, ah tá bom, falecimento do meu pai e tal, mas foi só um período, não, cara. De boa, eu...
Se tivesse no palco, pra quem você queria mandar um aviãozinho? Porra! Isso é boa, isso é boa. Isso é boa.
Se eu tivesse no palco pra quem eu queria mandar um aviãozinho, cara... Porra, eu posso falar pra minha família não, né? Pode.
Pode? Então é. Qual foi a última coisa nova que você aprendeu?
A última coisa nova que eu aprendi... Putz, cara... Eu aprendo todo dia, né?
Então eu aprendo com pequenas coisas todo dia, não com grandes coisas. Eu acho que o ciclo de aprendizado é um pouquinho todo dia, né? Então é difícil você me olhar aqui qual foi a última. Talvez nesse instante aqui eu tenha aprendido alguma coisa. Difícil falar a última.
Qual foi o conselho mais valioso que você recebeu do patrão? Do Silvio? Ah, respeite as pessoas. Ninguém é melhor do que ninguém. Escuta essa frase dele.
Todo mundo, nem ninguém é tão rico que não possa ficar pobre, nem tão pobre que não possa ficar rico. Respeite o ser humano. Todas as vezes, ele falava, todas as vezes que eu precisei de ajuda veio de onde eu não esperava.
Porra, essa porra. Isso eu escutei dele várias vezes. E outra coisa que eu escutei muito dele, às vezes, Lázaro, o melhor momento da vida é ganhar tempo. Às vezes, em determinado momento, não tente solucionar o problema.
Ganhe tempo, que a solução futura pode ser melhor do que aquela que você toma afoitamente. Eu escutei isso quando o Panamericano quebrou. Ele falou, ganha tempo que a gente vai achar o caminho. Que loucura. Entendeu?
Porque você fica querendo assim. Imagina o seguinte, eu era estatutário. Aí bateu 4 bi lá. O que eu pensei? Tô pobre até oitava geração.
Vacinava, porra. Entendeu? E a primeira solução minha era o quê? Deixa o fundo garantidor pagar, vamos pagar o resto e tal.
Ele falou negativo. Vou dar meus bens como garantia, ninguém vai perder o emprego sobre isso. Vamos ganhar tempo e vamos resolver o problema. Mirado. Aporta o dinheiro lá, hein?
Meu amigo, ele deu todos os bens como garantia, que era muito mais do que 4 bi. Sim, mas ele aportou dinheiro pra caramba, né, durante o período. Não, ele não precisou aportar.
Não, depois que explodiu? Não, porque foi rápido, né? O banco explodiu em outubro e em janeiro o André Esteves comprou. Foi rápido, ele simplesmente deu como garantia. Então, não precisou, a dívida era de 4 bi.
Aí o André Esteves levou em janeiro. Qual mensagem você quer deixar para os gestores, donos de negócio? que ouviram o nosso podcast hoje aqui. Deixa uma mensagem para a galera. A mensagem é a seguinte.
Mola mestra do social no planeta é o empreendedorismo. Então, meus amigos, quem sustenta essa nação, quem faz as coisas acontecerem, quem ajuda as famílias, quem desenvolve a sociedade, somos nós que geramos riqueza. Continue na jornada. Isso é, continue na jornada, meu irmão.
Não para. O empreendedor brasileiro precisa disso. A gente precisa de mais construtores de história, gente que constrói, não gente que conta. Então esse é o recado sempre. Muito bom, cara.
Obrigado. É isso, senhoras e senhores. O homem tá atrasado.
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