Princípios de GTM e Empreendedorismo

Sejam muito bem-vindos, esse é o nosso primeiro episódio do GTM Principles, onde a gente vai falar sobre as melhores práticas de Go-To-Market das melhores empresas do mundo. Onde o nosso principal objetivo é diminuir a distância entre as empresas brasileiras e as empresas do Vale do Silício, que são as que têm mais maturidade, as que mais produzem conhecimento, as que mais performaram. do ponto de vista de crescimento e métricas de crescimento no mundo ao longo dos últimos 10 anos, mas a gente quer tirar a síndrome de vira-lata do empreendedor brasileiro e fazer com que a gente consiga também fazer parte dessas empresas, das empresas que mais crescem no mundo e fazer com que eles comecem a estudar a gente, certo? Então vamos começar, vem com a gente para esse sonho e ninguém menos, obviamente, do que Edson Rigonati para o nosso primeiro episódio. Então Edson, primeira grande coisa, eu queria agradecer pelo seu tempo, pela sua disponibilidade. Enfim, pra mim, você sabe, eu já te disse que é especialmente legal ter você aqui nesse primeiro episódio. Então, queria primeiro pedir pra você se introduzir, falar um pouco sobre você, se você puder, de uma forma que você nunca contou. Porque você tem o seu podcast, que eu já ouvi absolutamente todos os episódios, então você já contou sua história em muitos lugares, mas tá dado o desafio. Adorei o ponto de partida, queria agradecer o convite, uma honra estar aqui com você. Eu adoro o que você está tentando fazer, que é cobrir esse gap, acho isso muito importante. Gosto de falar que quando eu comecei nesse negócio aqui, a gente jogava futebol de vasa com bola de meia. Estamos hoje na Libertadores de América, quase indo para a UEFA e acho que quanto mais desse conhecimento a gente tiver, de máquina de vendas, produto e crescimento organizacional, acho que mais a gente vai conseguir fazer isso em escada. Então, muito legal o que você está fazendo. Gostei do teu ponto de partida e acho que pra contar a minha jornada de um jeito diferente eu queria trazer um conceito que eu acho muito relevante até um princípio dizem que os melhores treinadores são ex-atletas fracassados e eu acho que a quantidade de fracasso que eu tive na minha vida na minha jornada me qualifica pra tentar ser um bom técnico investidor de empreendedor então Meu primeiro grande fracasso foi como astronauta. Foi a minha primeira tentativa de carreira ali, né? E aí eu estudei durante muitos anos, até que um professor me falou que eu nunca ia conseguir ser astronauta porque eu usava óculos. Sério? Sério, cara. Mas é uma questão, hein? É uma questão. Você não pode. Aí eu desisti de ser astronauta e fui ser músico. E aí durante anos, né, sonhava em ser igual o Joe Satriani, né, que era a minha grande referência musical. Gravei disco, mas aí eu percebi que eu não ia conseguir. Com banda? Com banda, com banda de thrash metal. Puta, que legal! Você tem isso ainda? Tenho, tá no Spotify, cara. Que isso! É verdade, eu sei como eu vou voltar pra casa hoje. Sacred Curse, olha lá. O solo de guitarra sou eu. Muito bom. E aí a banda não deu certo, acabou. Fui trabalhar com o meu pai, meu pai é um empreendedor serial. Trabalhei durante alguns anos com ele. A empresa da família faliu. Aí fui fazer MBA em Colômbia. Fui trabalhar na maior empresa de tecnologia da época, que era a Lucent, junto com a Netscape. Fiquei lá alguns anos, a empresa faliu também. Caraca, que história. Aí falei, eu preciso aprender e fazer alguma coisa para evitar que empreendedores e pessoas passem por tudo isso que eu passei. E aí, através da Endeavor, mentorando desde 2000, eu comecei a tentar mapear o padrão, o que acontecia no dia a dia dos empreendedores e como que eu poderia trazer modelos para ajudá-los a errar menos e acertar mais. Então é daí que vem tudo aquilo que a gente faz hoje, é daí que vem os playbooks, é daí que veio junto com o Eric Santos, a gente começou a estudar a máquina de vendas ali em 2010. Então todo esse modelo mental vem daí. Fantástico, eu acho que vale a pena você saber, eu te contei isso recentemente, na verdade, que a minha conexão com você começou por conta do blog da Endeavor, onde eu comecei a ler os seus textos lá em 2017, 2016 mais ou menos, e aí era aquele negócio, quando eu li o primeiro texto eu vi ali uma coisa que eu não tinha tido acesso até então do ponto de vista da profundidade. E aí depois eu vi os vídeos que você fazia com o Eric, aqueles vídeos de YouTube onde vocês faziam ali por Skype, ou sei lá o que a gente usava, o que vocês usavam na época. Mas eu lembro que, cara, eu fiquei... obcecado pelo conceito de máquina de vendas. Obcecado, assim. Meu sócio não aguentava mais, eu ouvi falar. Ele falava, bicho, quando que essa máquina de vendas vai sair? Como se fosse algo que um dia ia estar pronto. E eu também não sabia que era algo interativo. Mas, enfim, fantástico. E até vou fazer a conexão com o nosso próximo ponto, né? Porque... Além do convite que eu tinha feito pra você ali na link no dia que a gente se encontrou, eu não tinha visto que você tinha feito o comentário no texto, porque eu tinha feito um post no LinkedIn sobre aquele texto do Rumo à Conquista do Universo que se bobear, 50% do tráfego daquele texto é minha responsabilidade. Juro por Deus, eu mando pra todo mundo aquele texto, todo mundo. Você que tá assistindo e me conhece, pode comentar aí, se eu já não mandei. Pra você ver, você vai ver quantos comentários vai ter. Porque, cara, aquilo foi a primeira vez que eu fiz um exercício efetivamente profundo de ICP. E aí eu vi e falei, pô, ICP não é aquela tabelinha de dados demográficos, né? ICP é muito mais do que isso, né? É uma questão muito mais profunda, muito mais densa e muito mais importante, né? E aí, além disso, aquela foi a conexão, a primeira grande conexão que eu tive com o Crossing the Chasm, aí eu comprei o livro, li o livro, e aí quando fui pro Vale tive a oportunidade de vir ao workshop. do Jeffrey Moeller com 20 pessoas em Sunnyvale. Eu gravei. Fantástico. Mas tudo isso por conta... Olha o legado. Que legal. Eu queria começar com isso. Ouvir um pouquinho sobre a sua perspectiva de qual é o nível de maturidade de CP. Porque eu, sinceramente, tenho a impressão de que a maior parte dos empreendedores subestima o nível de profundidade que a gente deveria chegar do ponto de vista de CP. só leva em consideração dados demográficos, aquela tabelinha, muitas vezes o time de vendas nem é tão fiel assim àquela tabela, nem o time de marketing não faz a comparação dos leads que chegam com aquela tabela, enfim, e aí a coisa não tem a proporção que deveria ter. Queria ouvir a tua opinião do nível de profundidade, especialmente tendo em vista o threshold das empresas que a gente está falando aqui, que vão ser provavelmente uma parte da nossa audiência, as empresas que estão ali em volta dos 10 milhões de ARR, ou de receita, de um modo geral. O princípio é fundamental para a construção de toda a estrutura que forma uma grande empresa. E acho que a gente vai falar dos princípios daqui a pouco, mas eu acho que ele encapsula o principal princípio de tudo, que é uniformidade de atividade. O ICP dá para o time de vendas, ele dá para o time de produto, ele dá para o time de customer success uniformidade. Padronização de atividade. Ele é a fonte que determina o tipo de máquina de vendas, o tipo de máquina de produto, o tipo de máquina de customer success, porque ele define o ticket médio. Ele guia muita coisa. Ele guia tudo. Ele é o princípio norteador. Se alguém quer olhar cientificamente para o que está fazendo, ele é o ponto de partida para tudo. Nem todo mundo entende, nem todo mundo usa. E acabam dependendo de sorte. Mas se você quer olhar de uma maneira intencional para aquilo que você está tentando construir, é a gênese de tudo, de produto, vendas, atendimento, tipo de máquina de venda, tipo de empresa, tipo de gente que você vai ter que contratar. Então, tudo gira ao redor do ICP e do ticket médio. Então, ele é fundamental. Uma outra coisa importante é que existem diferentes tipos de ICP. E isso é uma coisa que eu demorei para aprender, porque eu também, durante muito tempo, eu focava no ICP demográfico ou firmográfico. Demográfico para B2C, firmográfico para B2B2B, B2B. Então, a demografia, a firmografia, é um dos tipos de como você configura ICP. Mas você pode considerar ICP geográfico. E aí tem uma série de empresas, especialmente de marketplaces, que crescem através do conceito do Atomic Network, que é geografia. Então o Uber foi CEP, o Airbnb foi CEP, o Facebook foi CEP, era Harvard, Yale, Columbia. Então geografia é um tipo de ICP, muito comum em marketplaces, e existe o ICP uso de caso. Então, são várias pessoas de diferentes demografias, firmografias ou geografia, mas que têm o mesmo uso. Então, o que eu preciso entender é, para esse problema que eu estou tentando resolver, com essa solução, com esse produto, qual que é o melhor tipo de ICP? Então, diferentes produtos, diferentes soluções. permitem diferentes tipos de ICP, firmográfico, demográfico, geográfico ou uso de caso. Fantástico. Até teve um ponto muito interessante da minha trajetória quando eu estava lá como CRL da Bossa, onde a gente teve um find muito legal, realmente uma coisa que a gente achou ali que foi muito interessante, dividiu águas, que era um ponto dentro do ICP que era situacional. Falava sobre a maturidade da empresa que a gente estava tentando atacar. E aí a gente percebeu que quando a empresa tinha... A gente buscava ali grandes empresas para ajudar elas a desenvolver software, etc. Busca, né? E a gente percebeu que quando a empresa tinha um head de inovação, um head de transformação digital e cargos de produto, ou product management, scrum master, etc. Aquilo era um indicador muito forte que a gente conseguia ver de fora da empresa que ela provavelmente estava tendo uma transformação interna da qual a gente poderia se beneficiar. Então, o que provavelmente está na sua perspectiva de uso, dos usos parecidos, eu não sei, talvez não esteja. Tudo a ver. E hoje na Science a gente percebeu também que tem uma característica comportamental. Tanto comportamental quanto de expertise. Quando a gente pega um founder que é hiper técnico de go to market, não faz muito sentido a gente ajudar ele, porque ele já tem o know-how que a gente poderia agregar. Ou quando a gente pega um founder que tem as características de autossuficiência, porque existem essas pessoas também. Provavelmente esse cara não levantou a grana com o VC, mas eles existem. E aí a gente percebe, putz, se não existe a questão da mudagem intelectual, a gente não vai conseguir ajudar também, porque não vai entrar a mensagem. Então a gente percebeu, e tem coisas softs também, que são super importantes serem observadas, que ajudam o time de vendas a olhar para um determinado perfil de cliente e falar, cara, isso aqui funciona, isso aqui não funciona. Sim, mas essa é o tipo de coisa que só pode emanar do founder. Do founder. Se o founder não acredita em foco. Se o founder não acredita em ICP, se o founder não acredita na maquinação do crescimento, é quase impossível o time de baixo fazer isso acontecer. Porque você precisa tomar tantas decisões difíceis para focar, que se o founder e os co-founders não tiverem um alinhamento grande disso, um direcionamento muito claro, isso não acontece. Porque é quase fé. Edson, eu tenho uma... Alguns paralelos que você faz em uns textos, até com física e também com a pré-história. Você falou, tem um texto seu, não lembro exatamente qual, não sei se é esse ao qual eu me referi há pouco, que você fala que a gente não foi preparado para ter foco do ponto de vista da estrutura do nosso cérebro. Conta um pouco sobre isso, porque isso é especialmente importante para os fãs. Biologicamente, a gente foi feito para sobreviver. E quando a gente foca... a gente aumenta o risco de morte. Então, vamos pegar o exemplo do Geoffrey Moore, do Crossing the Chasm, que é invadir a Europa, que é achar a Normandia. Do ponto de vista humano, você focar todas as suas ações na Normandia aumentam a tua chance de morte. Porque se você não invade a Normandia, dá errado. Então, biologicamente, a natureza é feita para diversificação, não para foco. Vamos pegar o caso das abelhas. Quando uma colmeia chega no limite, a abelha rainha chama 12 soldados e dispara 12 soldados para os 12 pontos cardeais para achar aonde vai ser a próxima colmeia. Aí as 12 voltam, dançam, a dança mais legal ganha. Caraca! Entendeu? Então assim, existe um processo de busca natural e existe um processo de tomada de decisão. A dança nunca garante que aquela que dançou melhor era o melhor ponto. Mas é o jeito que a Abelha achou para falar, cara, eu só posso mandar para um lugar. Entendeu? Então assim, a gente não foi feito e aí os founders, eles precisam buscar apoio externo para ajudar a manter esse farol. Que é a história de Ulisses, né? Quando está voltando lá no barco, ele sabe que ele vai passar pelas sereias. O que ele faz? Ele pede para a tripulação amarrar ele no poste. Todo mundo bota a cera no ouvido e passa. Então, assim, você precisa saber que você não vai focar, que a gente não tem capacidade de focar e você precisa segurar em algum lugar para falar, cara, me ajuda a focar. Fantástico. Fantástico. Isso realmente é muito difícil. Todo mundo que empreendeu sabe. Todo mundo que empreendeu sabe. E até aqui em casa. Me enche o saco nas telas, né? A gente não vai focar? É. Exato, e tipo, o fato da gente saber isso não quer dizer que a gente não está exposto, é muito louco isso realmente, eu até falo para finalizar essa questão do ICP eu falo, a gente tem discussões enormes, vastas sobre ICP ontem, a gente se fechou numa sala e discutimos sobre ICP durante duas horas, porque mesmo a gente tendo o know-how, tendo os frameworks, tendo os modelos a gente precisa investir energia em garantir que a gente está focando. Então se você não tem aquela frase, se você não está preocupado com isso, fique preocupado. Exato. E entender que às vezes o foco não é a única alternativa. Tem gente que cresce sem focar. Acontece. O que a gente está tentando aqui, acho eu, você, quando a gente tenta trazer um pouco desses modelos mentais, é reduzir o máximo de fricção na tentativa de crescimento. São os arquétipos. É só isso. Perfeito. É tentar modelar, que é a questão de mapa e território. Exato. Perfeito. Perfeito. Fantástico. E aí, Edson, acho que tem uma outra coisa que eu queria trazer aqui, que são um pouco das diferenças das empresas do Vale do Silício e das empresas brasileiras. Por quê? Como lá no passado, quando a gente fez o deal, quando você fez o investimento na Bossa Box, você, eu não sei se você se lembra mas você falou duas coisas pra mim a primeira foi, cara, ler a meta porque você, puta pode ser um excelente vendedor, você falou até na época aparentemente você é, mas você precisa ter cabeça de engenheiro de produção a partir de agora e aquilo virou meu modelo mental dali em diante e a outra coisa que você falou é tem uns caras que estão decodificando ali essa parada num nível muito profundo que é o winning by design, né? E aí ... Esses foram meus dois focos dali em diante. Estudei muito a Winning by Design, li os livros, todas as coisas lá que eu já contei em outros fóruns e fui pra lá, quando eu tive a oportunidade pela Link, morar na nossa casa lá em Palo Alto, pra estudar os caras mais de perto, conversar com o Iaco e tal. E aí, ali eu tive acesso a muitas empresas, muitos founders e que eles traziam junto, principalmente com os estudos que eles fazem lá. as métricas das empresas lá no Vale. E aí quando a gente olha as top 25 empresas que mais cresceram no Vale, elas têm, por exemplo, um histórico de um mínimo de 95% de retenção de receita bruta over the time do 0 a 50 milhões de receita. Ou entre os 0 e os 20 milhões, estou olhando minha cola aqui, o 123% de growth rate ou o mínimo de 120% de net dollar retention. Acho que são as principais que eu queria... trazer aqui. Como que você vê que essas métricas conversam com as métricas das empresas brasileiras? E aí só fazendo um último adendo aqui, que eu tive a oportunidade outro dia de avaliar uma empresa e participar de um round, uma empresa que nós todos acho que conhecemos aqui, e aí eu vi as empresas e comparei com as métricas do benchmark, porque aí fica fácil de saber. E cara, tinha muita métrica que estava dentro do benchmark, uma empresa brasileira dentro do benchmark, eu falei, algumas não estavam, algumas estavam. mas mais de 50% das métricas estavam. Eu falei, bom, baita empresa, e participei do round. E eu queria saber, na sua visão, o que é a tropicalização nesse sentido? Você acha que a gente tem que tropicalizar? Quanto que a gente tem que tropicalizar? Quanto que faz sentido essas métricas quando a gente olha a realidade do Brasil? Enfim, queria saber a sua perspectiva nesse sentido. Eu acho que elas fazem total sentido, elas se aplicam na totalidade. A gente tem que pensar que a gente está jogando um campeonato global, então não dá para ter um futebol só nosso. A gente tem que jogar o futebol que o mundo está jogando. Nas métricas do que o mundo está jogando, porque a gente vai para a Copa do Mundo e vai enfrentar todas as seleções possíveis e imagináveis. Então assim, não dá para achar que a gente tem que fazer uma empresa em reais. A gente tem que empreender em dólar para começar. Ponto de partida, eu tenho que entregar crescimento em dólar. Porque eu estou competindo com dinheiro global. Ah, mas é injusto. Cara, estamos aqui, entendeu? Vamos jogar bola ou não vamos jogar bola? Dois, você está indo para a Olimpíada, você quer ganhar a medalha de ouro, você sabe que os melhores atletas daquela modalidade estão crescendo a triple, triple, double, double, double. O que você tem que treinar para ganhar a medalha de ouro? Mesmo arquétipo. Se eu quero ganhar medalha de ouro, não quero, quero ganhar medalha de ouro no campeonato aqui de Santo André, com todo carinho, com todo respeito, mas não é a Olimpíada, beleza. Só dobra, não triplica. Mas se eu quero ganhar medalha global, se eu quero ter acesso a capital infinito, se eu quero ter acesso a talentos infinitos, se eu quero ter acesso infinito a clientes, cliente, talento e dinheiro vão atrás do quê? De quem cresce. Então eu tenho que seguir o Top Quartal. E você que tem acesso ao Top Quartal do Brasil? Ainda não somos Top Quartal global. Ponto. É por isso que o que você está fazendo é muito importante. Porque lá tem um reinvestimento de capital intelectual que já tem há décadas. Stanford é de 1809. Então, os caras estão fazendo isso há muitas décadas. São muito profissas nisso. Tem todas as putas máfias lá, Paypal, da Intel, etc. E a gente está começando isso aqui agora. Por isso que a gente tem que investir esse esforço desproporcionalmente grande aqui para a gente andar mais rápido. e jogar o jogo de gente grande o mais rápido possível. É isso aí. É fazer o que você está fazendo em escala. É ir para fora, é trazer a divisor de lá, é trazer professor de lá, é trazer gente que vai, estuda e faz. É intelectual. Perfeito, perfeito. Cara, muito interessante, muito legal entender a sua perspectiva nesse sentido. E aí, olhando, eu queria saber um pouco agora da sua visão do que está acontecendo em go-to-market aqui. no Brasil agora, a gente teve uma breve conversa disso ali que eu te fiz uma pergunta você me respondeu em 40 segundos e já valeu os 40 segundos de conversa que você me respondeu ali porque a gente teve que fazer outras coisas depois mas agora que a gente tem alguns minutos a mais eu queria entender essa sua perspectiva porque muita coisa mudou de 2020, 2021, a realidade que eu vivi a realidade que eu vivi empreendendo, a realidade que eu vivi de fundraising ela mudou nos últimos meses, nos últimos podemos dizer já no último ano e eu queria entender o que você acha, porque quando eu tive o primeiro choque nesse sentido foi quando o Sato me conectou ali com o Kuyako e aí eu tive a oportunidade de ver um workshop dele lá em LA, foi muito legal e nesse workshop ele falou que o crescimento é analisado pelas variáveis de qual taxa a gente está crescendo a que custo e a que durabilidade né E que em 2020, 2021, o mais importante era a que taxa e a que custo. E aí depois shiftou, na visão dele, ele falou, que virou a durabilidade do crescimento. Ou seja, quanto desse crescimento que você tem hoje é sustentável sob a perspectiva de quanto ROI você entrega para o teu cliente. Portanto, a probabilidade de você reter essa receita é muito maior e você tem que gastar muito menos dinheiro para crescer. E aí, enfim, a relação muda. Só que isso inverteria um pouco a lógica... Até do investimento de energia. Em vez de um investimento de energia tão forte em marketing e vendas, você tem que começar a investir mais forte em CS. Tem que ter uma área de CS mais robusta. Pelo menos essa é a perspectiva que ele adotou naquele workshop e eu queria entender a sua opinião. Minha opinião é que dinheiro vai e volta. A gente vive ciclos macroeconômicos e ciclos tecnológicos onde fazem o dinheiro vir embora, vir embora. Então eu estou aqui já... Nessa jornada há 30 anos, em 95 a gente teve o HTML, em 2001 a gente teve a nuvem, em 2011, em 2012 a gente teve a plataforma mobile, em 2023, 2024, o AI, é sempre a mesma coisa. Modismo, decepção. Modismo, decepção. Dinheiro vem de monte, dinheiro vai embora de monte. Então o empreendedor tem que entender isso e ele tem que focar naquilo que é essencial. que é a capacidade dele crescer sozinho e, se tiver disponibilidade, buscar recursos fora. Então, a gente sabe hoje que para se fazer um unicórnio, uma empresa de 100 milhões de dólares e fazer o triple, triple, double, double, double, são necessárias uma mediana de 269 milhões de dólares. Tem gente que faz isso com 4 milhões de dólares e tem gente que precisa de 4 bi de dólar para fazer a mesma coisa. É aí que você vê quem é cobra cai e quem é Mr. Miyagi. Quem ganha na porrada e quem pega casaco, larga casaco, pega casaco, larga casaco. Se eu quero ter propriedade do crescimento, dane-se investidor, dane-se o mundo. Eu, empreendedor, quero criar um negócio animal, faça um negócio que não depende de dinheiro externo. Um produto incrível, que as pessoas queiram pagar, que tem margem bruta, que eu saiba vender, que eu não dependa de mídia paga. E aí você vai fazer uma coisa animal, você vai fazer um unicórnio e quem vai ficar bilionário? Você! As empresas eficientes... A média de equity dos founders na saída é mais de 40%. Quem pega muito dinheiro tem 3, 4% da empresa. Então assim, deveria ser no-brainer para um empreendedor, para uma empreendedora falar, eu vou fazer um negócio incrível, eu quero ganhar esse negócio, eu e meu time. Vou fazer um negócio que precisa do mínimo capital possível. E não faltam casos de grandes exemplos, de grandes empresas que com muito pouco dinheiro... Porque tinha um produto incrível, um go-to-market animal, construíram uma coisa animal com o mínimo de dinheiro possível. Cara, já que a gente está enchendo esse ponto e é uma das minhas próximas perguntas, eu queria que você contasse um desses casos. O que você mais gosta, pelo menos, o que te vem à mente quando faz essa pergunta? Qual é o caso que você acha mais interessante da gente analisar de uma empresa eficiente que construiu algo incrível com pouco capital? Eu vou dar três. E que é viável de ser feito, não foi um golpe de... Claro. Não estava no lugar certo, não era certa. Eu vou dar três exemplos para acabar com essa coisa de que máquina de venda só serve para B2B. Faz uma década que eu tento falar esse negócio. Go to market é SaaS, é marketplace e é consumo. Serve para todas. A diferença é que a galera de SaaS tende a ser mais técnica do que quem está em consumo e quem está em marketplace. Mas os princípios servem para tudo. Então vamos pegar um SaaS. Para quem tem uma cabeça B2B, pega a VEVA. Software, CRM, para a indústria farmacêutica, só tem 100 clientes globais, ticket altíssimo, captou 4 milhões de dólares, nunca usou o dinheiro, máquina de venda consultiva, cliente precisa tanto do produto que paga adiantado. E aí quem paga o crescimento é o cliente. Maior retorno da história de um fundo de venture capital. O Matrix Partners fez... 1.237x aqueles 4 milhões de dólares. E quem ficou bilionário? O tal dos founders. Aí, marketplace. Tem uma empresa, tem um aplicativo de comunicação móvel. Não sei se você já usou, chama WhatsApp. Bom... Aqui no Brasil a gente usa muito. Os caras captaram 5 milhões de dólares com a Sequoia. Nunca usaram o dinheiro. Cara, eu não sabia disso. Porque o WhatsApp cobrava, no começo, 1 dólar. por usuário, eu paguei a primeira vez lá nunca usaram o dinheiro aí, todo mundo queria comprar o WhatsApp, Sequoia veio, fez uma rodada, acho que se não me engano de 20, 27 milhões de dólares só pra ter dinheiro no caixa nunca usaram o dinheiro foram comprados por 20 bi quem ficou bilionário? Os founders e eles ainda devolveram os dois cheques pra Sequoia, uau, devolveram os bilhões de dólares que eles tinham com as forniças e mais 27 milhões de dólares ... Stitch Fix, uma das marcas mais legais, é um marketplace de roupa. Eles têm o sign-up mais complexo da internet. Você passa 40 minutos para assinar a newsletter dos caras. Eles querem saber quem você é, o que você faz, uma anamnese completa. Eles provêm um serviço de assessoria online, de moda, para você saber o que você vai vestir hoje à noite. Te vendem roupa. Que legal, isso eu não conheço. Cresceram também. Quase nada de dinheiro, fizeram IPO. Então assim, não interessa o modelo de negócios, é possível criar um negócio que cresça no triple, triple, double, double, double com o mínimo capital possível se você consegue gerar uma variável, geração de demanda. Se você tem acesso ilimitado à matéria-prima, a fábrica nunca para. Não adianta você ter a fábrica mais linda do planeta e não ter acesso à matéria-prima. Que é a tal da fonte de água limpa. Fonte de água limpa. Uma geração de demanda que não depende de fatores externos. É só que você cria, controla. Você planta a árvore, você corta a árvore, você limpa a árvore e traz para a fábrica. E para as pessoas entenderem o que exatamente é isso. Porque, por exemplo, eu já tive discussões até tentando compreender essa sua perspectiva com outros founders. Mas se eu domino, por exemplo, se eu domino em ads, Tem um criativo validado, cria um criativo em vídeo, um estático, ele é super validado, eu sei quanto dinheiro eu invisto nele, sei qual o retorno dele e tal. Na minha opinião, isso não é uma fonte de água limpa. Não. Mas tem gente que defende que é. A menos que for branded search. Eu acho que dentro da mídia paga, o único espaço que a gente considera água limpa é branded search. É quando as pessoas buscam no Google o nome da empresa. Perfeito. Isso acontece muito em travel, muito em viagem. Que aí é awareness, né? É isso aí de marketing. Exatamente. Fora isso, não é água limpa. Você está sujeito à competição do algoritmo, você está sujeito às mudanças do algoritmo. É o que a gente chama água de planície. Está todo mundo bebendo até que chega o leão e acabou. E para cravar o que é fonte de água limpa? Existem três modais de originação de demanda. Mídia paga, tudo aquilo que é pago, proprietário e merecido. Então, água limpa é tudo aquilo que é ou merecido ou próprio. Faço evento, proprietário. Você gasta dinheiro para fazer evento, mas é proprietário. Curso, educo, proprietário. Crio conteúdo em Balmarketing, proprietário. Tenho parcerias ou com contadores, no caso da UOMI, ou com grandes empresas que me distribuem, como o caso da Nextel, proprietário. Então, tenho parcerias. Hoje está muito comum eu crescer dentro de grandes plataformas, como, por exemplo, os e-commerce da vida, mercado livre. Isso é água limpa. Eu estou lá, plugado, tenho acesso a um monte de gente, eu vou, consigo me plugar através de API, através dessas grandes plataformas. Então, isso é proprietário. Merecido PR. Sou muito bom de fazer PR, de estar na mídia. Merecido. As pessoas falam, boca a boca. Merecido. Tem uma estratégia de efeito de rede, merecido. Mas tudo isso é maquinado. Tudo isso tem custo, tudo isso é uma atividade humana, que é quanto custa fazer um evento por semana em cada lugar do Brasil e fazer um grande evento por ano em Floripa. Isso é uma máquina de originação de demanda. Perfeito. Perfeito. E... Dentro, aí eu queria, para finalizar essa sessão aqui, eu queria ouvir a sua opinião sobre o maior case de go-to-market que a gente tem, Tupinique. Ah, tem tanto legais. Vamos pegar fora do mundo de tecnologia, XP. Educação. Clubes que ensinavam a investir. Esse era o princípio básico da XP. Empíricos. Conteúdo. As pessoas assinam. Quando me perguntam se brasileiro paga, É incrível que uma manicure paga R$ 9,99 para assinar empíricos. Tem a Resultado Digitais, com o Inbound Marketing, tem a OMI com a parceria com os contadores, tem o Nubank com o Branding. Então, a gente tem grandes casos de estruturas de originação, de demanda, de maneira proprietária. Legal, você me trouxe mais alguns, porque na minha cabeça sempre foi assim... Nubank, RD e Yomi eu acho que são os cases mais fantásticos de go to market que a gente já viu aqui. E muito legal ver um negócio desse saindo do Brasil e que esse é o tipo de case que merece ser estudado em Stanford. Também acho. Bom, farei isso um dia. E aí Edson, para a gente, acho que tem esse tema que você já deve ter repetido ele exaustivamente, mas... Como eu disse, para você, você deve ter visto aqui no roteiro, quanto mais bem documentado isso aqui estiver, melhor para o ecossistema, cara. Sim. Então eu queria ouvir os seus first principles de go to market, que é a primeira vez que eu ouvi explodir minha cabeça, a segunda também, a terceira também e agora vai de novo. Então vamos nessa, eu queria ouvir os seus first principles. Bom, para mim, o first principle é produtividade humana. Então sempre que eu estou tentando ajudar o... Sempre que eu estou tentando enxergar a máquina de venda ou ajudar alguém a construir a máquina de venda, a primeira coisa que eu tento fazer, até seguindo o princípio da meta, o princípio das restrições de engenharia de produção, é qual que é o principal gargalo da máquina de vendas? Produtividade do vendedor. Então não interessa se é venda consultiva, high touch, não interessa se é venda pelo telefone. Low touch, insight sales. Não interessa se é venda através de canais, others people touch, e não interessa se é PLG, se é o engenheiro, se é o developer que está fazendo a estratégia de go-to-market digital. Essas quatro pessoas têm produtividade. Então, dado um ticket médio do ICP, quantas vendas um ser humano consegue fazer daquilo por mês? Qual é a produtividade máxima de um bom vendedor para vender aquilo? Então, esse é o... ponto de partida da máquina, produtividade humana do vendedor ou da unidade vendedora. Então vamos pensar no caso da estratégia da estratégia da Atomic Network geográfica. Geograficamente, geralmente como é que acontece? Você tem uma equipe de campo Você manda para a rua bandeirar os estabelecimentos naquela rua. Isso é uma produtividade de uma equipe. Você não tem um vendedor, você tem a produtividade de uma equipe. Então, dada a unidade de venda, se é um vendedor, uma equipe ou um developer, qual que é a produtividade máxima que eu consigo imaginar para aquele grupo vender nesse produto? Dada a produtividade dessa pessoa, a próxima coisa que eu tenho que descobrir é qual que é o tempo mais rápido de ramp-up de uma outra pessoa. Então, se eu descubro quanto litro dá uma vaquinha, eu tenho a produtividade básica. A próxima coisa é quanto tempo demora para o bezerro virar vaquinha. Essa variável eu acho ela super subestimada. Mega. Muito. Mega. Inclusive eu subestimei. Todo mundo. E a terceira, mais subestimada ainda é vaquinha morre. Vendedor não aguenta. Vendedor churna. Vendedor quer sair e fazer outras coisas. Então, dentro de qualquer empresa, o maior churn de talento é sempre em vendas. Então, se eu não sei a produtividade básica, se eu não sei treinar alguém a chegar naquela produtividade máxima e se eu não planejo um pipeline de talento que garante supply de vaquinha, eu não tenho uma máquina. Então, essas são as três coisas para qualquer tipo de atividade de vendas. para qualquer modelo de negócios que indica que eu sei o que eu estou fazendo. Produtividade humana, capacidade de treinar o humano e saber que o humano desiste de fazer as coisas, eu preciso de um pipeline de gente chegando sendo treinada, chegando sendo treinada para manter qualquer tipo de máquina sempre produtiva, desde que eu tenha matéria-prima. Não adianta nada eu ter isso se não tiver matéria-prima entrando para manter essa galera robusta. Perfeito. Perfeito. E, cara, dentro daqueles seus 10 princípios, você acha que tem algum outro que vale ser ressaltado aqui para as pessoas? Porque a gente falou do triple, triple, double, double, double, a gente falou da mediana necessária para criar uma empresa de um bilhão de dólares, a gente trouxe alguns deles. Sob essa perspectiva que a gente está tratando aqui, pensando que o nosso founder está olhando go-to-market como a grande prioridade dele nesse momento, dele ou dela, o que você acha... daqueles 10 princípios que vale a pena ser ressaltado que talvez a gente não tenha trazido. Eu acho que o princípio do sequential growth, do crescimento sequencial, ele ajuda a trazer paz de espírito que está tudo bem eu focar em alguma coisa aqui agora. Porque os founders são que nem cachorro. Querem fazer xixi em todos os ICPs para ter certeza que ninguém pega. Então, a ideia do crescimento sequencial que foi criado pelo Mark Benioff, Traz a tranquilidade que tem a ver com aquele post que você falou da conquista do universo, de eu conquistar um ICP, ganhar musculatura e aí fazer o próximo. Então o triple, triple, double, double, double, que é a jornada do 1.2 milhões de dólares de receita até 100 milhões de dólares em 5 anos, precisa de 10 blocos de 10 milhões de dólares. São 10 product market fits. Então eu faço um product market fit para invadir a Europa. Estou caminhando para 10 milhões de dólares de RR e aí já tem um outro time de scouts pensando qual é o próximo território. E aí eu vou fazendo 10 de 10. Perfeito. Isso ajuda a focar no que eu tenho hoje no ICP hoje e já ter 20% do meu cérebro, do meu dinheiro, do meu time pensando na próxima. E são 10 PMFs e são 10 Go-To-Market Feeds também, né? Porque... Talvez, não necessariamente. Mas se você tiver um ticket método diferente, uma persona diferente, se você mudar profundamente alguma das variáveis, você vai ter que reaprender. E eu queria só que a gente ressaltasse isso, porque muitas vezes a gente toma como dado. Aprendi uma vez a fazer o GTM, e nas próximas vezes que você for conquistar os próximos territórios, talvez você tenha que reaprender, talvez você tenha que aprender do zero. É isso aí. Eu concordo 100%. Então, acho que essa é uma coisa que vale a pena ser ressaltada, porque eu já tive conversa com o founder, mas, cara, eu já aprendi, e aí a gente simplesmente fez uma mudança de CP, aqui não estou mais crescendo. Porra, mas, cara, mudou a persona e o ticket médio. É outra máquina. É, é outra máquina. E muitas vezes a gente subestima essa necessidade que a gente tem de adequação quando faz esses movimentos estratégicos. Porque a empresa muitas vezes senta num lugar de sucesso, é muito difícil, né? Porra, o cara fez a primeira vez, foi bem sucedido, aí saiu em revista, levantou dinheiro, faz aquela coisa. E aí você tem que colocar de novo ali o chapéu de quem tá aprendendo. E fazer de novo o processo, ser humilde de novo. E conversar com teu cliente de novo, fazer customer discovery de novo, muitas vezes. Se mudou a persona, o cara está em outro lugar, tem outro país, muitas vezes. Então, acho que entender que essa humildade intelectual vai e volta, isso que eu sei é super importante. Total. Legal. E, Edson, estamos caminhando para o final aqui. Imagino que você vai ficar triste só de ouvir isso, mas, enfim, acontece, você pode assistir de novo. os seus conteúdos e todos os conteúdos que eu consumi que foram muito marcantes pra mim são conteúdos que eu assisti 5, 7 vezes pegar e fazer isso aqui pra entender realmente porque tem muitas coisas que a gente entende intelectualmente mas não entende e aí depois a gente vai compreendendo com base na experiência e principalmente nas sinapses de tentar fazer aquele negócio voltar e reestudar então acho que Legal sempre trazer isso também dessa disciplina. Edson, o que para você são as suas cinco métricas, ou você pode dizer que são três, aí você que vai me dizer a quantidade, eu trouxe cinco aqui porque outro dia eu fui na Brasil Conference, e aí eu ouvi o Lennon falando que ele resumiu tudo a cinco pontos, e aí eu vou tentar resumir tudo a cinco pontos para aprender uma coisa com o homem. Mas o que para você são as 5 ou 3, ou quantas você achar interessante, as métricas para olhar a saúde e eficiência do go-to-market de uma empresa? Porque a gente tem uma sopa de letrinha tão grande, as conversões, as métricas de volume, os ciclos, aquilo que é importante para os DCs, aquilo que é importante para os founders. Então, queria ouvir essa sua perspectiva. Eu sei que tem muita coisa no napkin, mas queria ouvir aqui a tua visão para entender, puta... Preciso olhar o Gold Market da minha empresa e entender quão saudável ele está. O que olhar? Eu olharia essas três coisas. Produtividade do vendedor, tempo de ramp-up e churn de talento. Então, bottoms-up, para mim, esses três são o que a gente chama de leading indicators. Todo o resto, CAC, CAC LTV, taxa de eficiência, tudo isso é... lagging indicators. Eles me mostram depois do que eu já fiz a ação. O controle operacional de vendas está na produtividade humana. Então, se você sabe a produtividade humana, se eu chego num bate-papo e pergunto qual é o teu ticket médio, quantas vendas o vendedor faz, eu sei que a pessoa tem uma boa noção de máquina de vendas. Perfeito. Fantástico. E aí, dado que... A gente ainda tem alguns minutinhos, eu queria ouvir aquela pergunta que todo mundo tem que fazer hoje em dia, que é assim, hype é hype, vai e volta, mas o que realmente de relevante você está vendo de implementação de AI que está sendo game changer para as empresas ou está tudo em early adoption, a gente ainda tem que ter muita cautela, tem que fazer testes pequenos, qual que é a sua visão sobre... essa corrida para a implementação de AI, aqui trazendo um recorte nas operações de Go-To-Market. Hoje em dia, a gente sabe que 33% do projeto de AI estão focados em reduzir custos de aquisição, aumentar a produtividade humano de vendas. 33% em aumentar a produtividade de geração de produto, aumentar a produtividade de dev e 33% em aumentar a produtividade dos times de atendimento. No mundo! Essas são as três coisas, produtividade humana, que a AI está tentando realizar. Ainda não se tem um retorno desses investimentos. Por quê? A camada de infraestrutura e a camada de plataforma, que é o que está acontecendo aqui com os processadores, com NVIDIA, e tudo isso que está acontecendo ainda com o chat GPT e todas as alternativas, ainda estão em ebulição. Então ainda não dá para desenvolver a aplicação. e transação de forma segura. É como se a gente estivesse ali em 2000 na nuvem. A AWS ainda não está formada, a Azure ainda não está formada. É muito difícil você desenvolver com as placas tectônicas ainda se desenvolvendo. Então, assim, a gente está vendo todo mundo estudando, se preparando, introduzindo esse tipo de elemento naquelas atividades que têm a ver com produtividade humana. Por enquanto é isso. Bom, para... Finalizar, eu vou copiar você do Astela Playbook. Vou fazer um bate-bola rapidinho. Sensacional. Cara, principal livro para as pessoas lerem, para aprender sobre esses princípios que a gente conversou aqui. Cara, eu acho que para esses princípios eu sempre recomendo a meta do Goldratt e de maneira geral para entender essa coisa do empreendedorismo, eu recomendo as pessoas lerem um livro do Max Boot que chama Invisible Armies, que é a história das guerrilhas ao longo da história da humanidade. E aí acho que mostra exatamente o que é... Essa luta constante nossa, como Davi lutando contra os gulias do mundo. Perfeito. Cara, teu passatempo preferido? Ler. Ler. Leio tudo. A importância do esporte pra sua vida? Saúde. Adoro correr, me manter são, mente sana, incorpore sano, né? Então, eu acho que essa coisa de conectar com o corpo, aprender a entender não só cuidar do corpo, mas entender o que é, que é o que a inteligência artificial nunca vai fazer, né? sentir o que é emoção, eu acho isso muito importante e aí, uma coisa que eu pessoalmente gosto muito de perguntar sempre, cara, se você tivesse que dizer aqui uma grande aprendizado que você teve na vida, que você gostaria que as pessoas levassem como um legado seu, qual seria? tá com problema? vende que passa muito bom Edson, cara, muito obrigado muito obrigado pela presença obrigado por abrir isso aqui cara, muito especial realmente muito especial pra mim muito obrigado pela atenção pela paciência e até a próxima

Então vamos começar, vem com a gente para esse sonho e ninguém menos, obviamente, do que Edson Rigonati para o nosso primeiro episódio. Então Edson, primeira grande coisa, eu queria agradecer pelo seu tempo, pela sua disponibilidade. Enfim, pra mim, você sabe, eu já te disse que é especialmente legal ter você aqui nesse primeiro episódio. Então, queria primeiro pedir pra você se introduzir, falar um pouco sobre você, se você puder, de uma forma que você nunca contou. Porque você tem o seu podcast, que eu já ouvi absolutamente todos os episódios, então você já contou sua história em muitos lugares, mas tá dado o desafio.

Adorei o ponto de partida, queria agradecer o convite, uma honra estar aqui com você. Eu adoro o que você está tentando fazer, que é cobrir esse gap, acho isso muito importante. Gosto de falar que quando eu comecei nesse negócio aqui, a gente jogava futebol de vasa com bola de meia.

Estamos hoje na Libertadores de América, quase indo para a UEFA e acho que quanto mais desse conhecimento a gente tiver, de máquina de vendas, produto e crescimento organizacional, acho que mais a gente vai conseguir fazer isso em escada. Então, muito legal o que você está fazendo. Gostei do teu ponto de partida e acho que pra contar a minha jornada de um jeito diferente eu queria trazer um conceito que eu acho muito relevante até um princípio dizem que os melhores treinadores são ex-atletas fracassados e eu acho que a quantidade de fracasso que eu tive na minha vida na minha jornada me qualifica pra tentar ser um bom técnico investidor de empreendedor então Meu primeiro grande fracasso foi como astronauta. Foi a minha primeira tentativa de carreira ali, né? E aí eu estudei durante muitos anos, até que um professor me falou que eu nunca ia conseguir ser astronauta porque eu usava óculos.

Sério? Sério, cara. Mas é uma questão, hein?

É uma questão. Você não pode. Aí eu desisti de ser astronauta e fui ser músico.

E aí durante anos, né, sonhava em ser igual o Joe Satriani, né, que era a minha grande referência musical. Gravei disco, mas aí eu percebi que eu não ia conseguir. Com banda?

Com banda, com banda de thrash metal. Puta, que legal! Você tem isso ainda? Tenho, tá no Spotify, cara. Que isso!

É verdade, eu sei como eu vou voltar pra casa hoje. Sacred Curse, olha lá. O solo de guitarra sou eu. Muito bom. E aí a banda não deu certo, acabou.

Fui trabalhar com o meu pai, meu pai é um empreendedor serial. Trabalhei durante alguns anos com ele. A empresa da família faliu.

Aí fui fazer MBA em Colômbia. Fui trabalhar na maior empresa de tecnologia da época, que era a Lucent, junto com a Netscape. Fiquei lá alguns anos, a empresa faliu também.

Caraca, que história. Aí falei, eu preciso aprender e fazer alguma coisa para evitar que empreendedores e pessoas passem por tudo isso que eu passei. E aí, através da Endeavor, mentorando desde 2000, eu comecei a tentar mapear o padrão, o que acontecia no dia a dia dos empreendedores e como que eu poderia trazer modelos para ajudá-los a errar menos e acertar mais.

Então é daí que vem tudo aquilo que a gente faz hoje, é daí que vem os playbooks, é daí que veio junto com o Eric Santos, a gente começou a estudar a máquina de vendas ali em 2010. Então todo esse modelo mental vem daí. Fantástico, eu acho que vale a pena você saber, eu te contei isso recentemente, na verdade, que a minha conexão com você começou por conta do blog da Endeavor, onde eu comecei a ler os seus textos lá em 2017, 2016 mais ou menos, e aí era aquele negócio, quando eu li o primeiro texto eu vi ali uma coisa que eu não tinha tido acesso até então do ponto de vista da profundidade. E aí depois eu vi os vídeos que você fazia com o Eric, aqueles vídeos de YouTube onde vocês faziam ali por Skype, ou sei lá o que a gente usava, o que vocês usavam na época.

Mas eu lembro que, cara, eu fiquei... obcecado pelo conceito de máquina de vendas. Obcecado, assim. Meu sócio não aguentava mais, eu ouvi falar. Ele falava, bicho, quando que essa máquina de vendas vai sair?

Como se fosse algo que um dia ia estar pronto. E eu também não sabia que era algo interativo. Mas, enfim, fantástico.

E até vou fazer a conexão com o nosso próximo ponto, né? Porque... Além do convite que eu tinha feito pra você ali na link no dia que a gente se encontrou, eu não tinha visto que você tinha feito o comentário no texto, porque eu tinha feito um post no LinkedIn sobre aquele texto do Rumo à Conquista do Universo que se bobear, 50% do tráfego daquele texto é minha responsabilidade. Juro por Deus, eu mando pra todo mundo aquele texto, todo mundo. Você que tá assistindo e me conhece, pode comentar aí, se eu já não mandei.

Pra você ver, você vai ver quantos comentários vai ter. Porque, cara, aquilo foi a primeira vez que eu fiz um exercício efetivamente profundo de ICP. E aí eu vi e falei, pô, ICP não é aquela tabelinha de dados demográficos, né?

ICP é muito mais do que isso, né? É uma questão muito mais profunda, muito mais densa e muito mais importante, né? E aí, além disso, aquela foi a conexão, a primeira grande conexão que eu tive com o Crossing the Chasm, aí eu comprei o livro, li o livro, e aí quando fui pro Vale tive a oportunidade de vir ao workshop. do Jeffrey Moeller com 20 pessoas em Sunnyvale.

Eu gravei. Fantástico. Mas tudo isso por conta... Olha o legado. Que legal.

Eu queria começar com isso. Ouvir um pouquinho sobre a sua perspectiva de qual é o nível de maturidade de CP. Porque eu, sinceramente, tenho a impressão de que a maior parte dos empreendedores subestima o nível de profundidade que a gente deveria chegar do ponto de vista de CP.

só leva em consideração dados demográficos, aquela tabelinha, muitas vezes o time de vendas nem é tão fiel assim àquela tabela, nem o time de marketing não faz a comparação dos leads que chegam com aquela tabela, enfim, e aí a coisa não tem a proporção que deveria ter. Queria ouvir a tua opinião do nível de profundidade, especialmente tendo em vista o threshold das empresas que a gente está falando aqui, que vão ser provavelmente uma parte da nossa audiência, as empresas que estão ali em volta dos 10 milhões de ARR, ou de receita, de um modo geral. O princípio é fundamental para a construção de toda a estrutura que forma uma grande empresa.

E acho que a gente vai falar dos princípios daqui a pouco, mas eu acho que ele encapsula o principal princípio de tudo, que é uniformidade de atividade. O ICP dá para o time de vendas, ele dá para o time de produto, ele dá para o time de customer success uniformidade. Padronização de atividade.

Ele é a fonte que determina o tipo de máquina de vendas, o tipo de máquina de produto, o tipo de máquina de customer success, porque ele define o ticket médio. Ele guia muita coisa. Ele guia tudo. Ele é o princípio norteador. Se alguém quer olhar cientificamente para o que está fazendo, ele é o ponto de partida para tudo.

Nem todo mundo entende, nem todo mundo usa. E acabam dependendo de sorte. Mas se você quer olhar de uma maneira intencional para aquilo que você está tentando construir, é a gênese de tudo, de produto, vendas, atendimento, tipo de máquina de venda, tipo de empresa, tipo de gente que você vai ter que contratar. Então, tudo gira ao redor do ICP e do ticket médio. Então, ele é fundamental.

Uma outra coisa importante é que existem diferentes tipos de ICP. E isso é uma coisa que eu demorei para aprender, porque eu também, durante muito tempo, eu focava no ICP demográfico ou firmográfico. Demográfico para B2C, firmográfico para B2B2B, B2B. Então, a demografia, a firmografia, é um dos tipos de como você configura ICP. Mas você pode considerar ICP geográfico.

E aí tem uma série de empresas, especialmente de marketplaces, que crescem através do conceito do Atomic Network, que é geografia. Então o Uber foi CEP, o Airbnb foi CEP, o Facebook foi CEP, era Harvard, Yale, Columbia. Então geografia é um tipo de ICP, muito comum em marketplaces, e existe o ICP uso de caso. Então, são várias pessoas de diferentes demografias, firmografias ou geografia, mas que têm o mesmo uso.

Então, o que eu preciso entender é, para esse problema que eu estou tentando resolver, com essa solução, com esse produto, qual que é o melhor tipo de ICP? Então, diferentes produtos, diferentes soluções. permitem diferentes tipos de ICP, firmográfico, demográfico, geográfico ou uso de caso. Fantástico.

Até teve um ponto muito interessante da minha trajetória quando eu estava lá como CRL da Bossa, onde a gente teve um find muito legal, realmente uma coisa que a gente achou ali que foi muito interessante, dividiu águas, que era um ponto dentro do ICP que era situacional. Falava sobre a maturidade da empresa que a gente estava tentando atacar. E aí a gente percebeu que quando a empresa tinha... A gente buscava ali grandes empresas para ajudar elas a desenvolver software, etc. Busca, né?

E a gente percebeu que quando a empresa tinha um head de inovação, um head de transformação digital e cargos de produto, ou product management, scrum master, etc. Aquilo era um indicador muito forte que a gente conseguia ver de fora da empresa que ela provavelmente estava tendo uma transformação interna da qual a gente poderia se beneficiar. Então, o que provavelmente está na sua perspectiva de uso, dos usos parecidos, eu não sei, talvez não esteja.

Tudo a ver. E hoje na Science a gente percebeu também que tem uma característica comportamental. Tanto comportamental quanto de expertise.

Quando a gente pega um founder que é hiper técnico de go to market, não faz muito sentido a gente ajudar ele, porque ele já tem o know-how que a gente poderia agregar. Ou quando a gente pega um founder que tem as características de autossuficiência, porque existem essas pessoas também. Provavelmente esse cara não levantou a grana com o VC, mas eles existem. E aí a gente percebe, putz, se não existe a questão da mudagem intelectual, a gente não vai conseguir ajudar também, porque não vai entrar a mensagem.

Então a gente percebeu, e tem coisas softs também, que são super importantes serem observadas, que ajudam o time de vendas a olhar para um determinado perfil de cliente e falar, cara, isso aqui funciona, isso aqui não funciona. Sim, mas essa é o tipo de coisa que só pode emanar do founder. Do founder. Se o founder não acredita em foco. Se o founder não acredita em ICP, se o founder não acredita na maquinação do crescimento, é quase impossível o time de baixo fazer isso acontecer.

Porque você precisa tomar tantas decisões difíceis para focar, que se o founder e os co-founders não tiverem um alinhamento grande disso, um direcionamento muito claro, isso não acontece. Porque é quase fé. Edson, eu tenho uma...

Alguns paralelos que você faz em uns textos, até com física e também com a pré-história. Você falou, tem um texto seu, não lembro exatamente qual, não sei se é esse ao qual eu me referi há pouco, que você fala que a gente não foi preparado para ter foco do ponto de vista da estrutura do nosso cérebro. Conta um pouco sobre isso, porque isso é especialmente importante para os fãs.

Biologicamente, a gente foi feito para sobreviver. E quando a gente foca... a gente aumenta o risco de morte. Então, vamos pegar o exemplo do Geoffrey Moore, do Crossing the Chasm, que é invadir a Europa, que é achar a Normandia.

Do ponto de vista humano, você focar todas as suas ações na Normandia aumentam a tua chance de morte. Porque se você não invade a Normandia, dá errado. Então, biologicamente, a natureza é feita para diversificação, não para foco. Vamos pegar o caso das abelhas.

Quando uma colmeia chega no limite, a abelha rainha chama 12 soldados e dispara 12 soldados para os 12 pontos cardeais para achar aonde vai ser a próxima colmeia. Aí as 12 voltam, dançam, a dança mais legal ganha. Caraca!

Entendeu? Então assim, existe um processo de busca natural e existe um processo de tomada de decisão. A dança nunca garante que aquela que dançou melhor era o melhor ponto. Mas é o jeito que a Abelha achou para falar, cara, eu só posso mandar para um lugar. Entendeu?

Então assim, a gente não foi feito e aí os founders, eles precisam buscar apoio externo para ajudar a manter esse farol. Que é a história de Ulisses, né? Quando está voltando lá no barco, ele sabe que ele vai passar pelas sereias. O que ele faz?

Ele pede para a tripulação amarrar ele no poste. Todo mundo bota a cera no ouvido e passa. Então, assim, você precisa saber que você não vai focar, que a gente não tem capacidade de focar e você precisa segurar em algum lugar para falar, cara, me ajuda a focar. Fantástico.

Fantástico. Isso realmente é muito difícil. Todo mundo que empreendeu sabe. Todo mundo que empreendeu sabe.

E até aqui em casa. Me enche o saco nas telas, né? A gente não vai focar?

É. Exato, e tipo, o fato da gente saber isso não quer dizer que a gente não está exposto, é muito louco isso realmente, eu até falo para finalizar essa questão do ICP eu falo, a gente tem discussões enormes, vastas sobre ICP ontem, a gente se fechou numa sala e discutimos sobre ICP durante duas horas, porque mesmo a gente tendo o know-how, tendo os frameworks, tendo os modelos a gente precisa investir energia em garantir que a gente está focando. Então se você não tem aquela frase, se você não está preocupado com isso, fique preocupado. Exato. E entender que às vezes o foco não é a única alternativa.

Tem gente que cresce sem focar. Acontece. O que a gente está tentando aqui, acho eu, você, quando a gente tenta trazer um pouco desses modelos mentais, é reduzir o máximo de fricção na tentativa de crescimento.

São os arquétipos. É só isso. Perfeito.

É tentar modelar, que é a questão de mapa e território. Exato. Perfeito. Perfeito. Fantástico.

E aí, Edson, acho que tem uma outra coisa que eu queria trazer aqui, que são um pouco das diferenças das empresas do Vale do Silício e das empresas brasileiras. Por quê? Como lá no passado, quando a gente fez o deal, quando você fez o investimento na Bossa Box, você, eu não sei se você se lembra mas você falou duas coisas pra mim a primeira foi, cara, ler a meta porque você, puta pode ser um excelente vendedor, você falou até na época aparentemente você é, mas você precisa ter cabeça de engenheiro de produção a partir de agora e aquilo virou meu modelo mental dali em diante e a outra coisa que você falou é tem uns caras que estão decodificando ali essa parada num nível muito profundo que é o winning by design, né?

E aí ... Esses foram meus dois focos dali em diante. Estudei muito a Winning by Design, li os livros, todas as coisas lá que eu já contei em outros fóruns e fui pra lá, quando eu tive a oportunidade pela Link, morar na nossa casa lá em Palo Alto, pra estudar os caras mais de perto, conversar com o Iaco e tal.

E aí, ali eu tive acesso a muitas empresas, muitos founders e que eles traziam junto, principalmente com os estudos que eles fazem lá. as métricas das empresas lá no Vale. E aí quando a gente olha as top 25 empresas que mais cresceram no Vale, elas têm, por exemplo, um histórico de um mínimo de 95% de retenção de receita bruta over the time do 0 a 50 milhões de receita. Ou entre os 0 e os 20 milhões, estou olhando minha cola aqui, o 123% de growth rate ou o mínimo de 120% de net dollar retention. Acho que são as principais que eu queria...

trazer aqui. Como que você vê que essas métricas conversam com as métricas das empresas brasileiras? E aí só fazendo um último adendo aqui, que eu tive a oportunidade outro dia de avaliar uma empresa e participar de um round, uma empresa que nós todos acho que conhecemos aqui, e aí eu vi as empresas e comparei com as métricas do benchmark, porque aí fica fácil de saber.

E cara, tinha muita métrica que estava dentro do benchmark, uma empresa brasileira dentro do benchmark, eu falei, algumas não estavam, algumas estavam. mas mais de 50% das métricas estavam. Eu falei, bom, baita empresa, e participei do round. E eu queria saber, na sua visão, o que é a tropicalização nesse sentido?

Você acha que a gente tem que tropicalizar? Quanto que a gente tem que tropicalizar? Quanto que faz sentido essas métricas quando a gente olha a realidade do Brasil? Enfim, queria saber a sua perspectiva nesse sentido. Eu acho que elas fazem total sentido, elas se aplicam na totalidade.

A gente tem que pensar que a gente está jogando um campeonato global, então não dá para ter um futebol só nosso. A gente tem que jogar o futebol que o mundo está jogando. Nas métricas do que o mundo está jogando, porque a gente vai para a Copa do Mundo e vai enfrentar todas as seleções possíveis e imagináveis.

Então assim, não dá para achar que a gente tem que fazer uma empresa em reais. A gente tem que empreender em dólar para começar. Ponto de partida, eu tenho que entregar crescimento em dólar.

Porque eu estou competindo com dinheiro global. Ah, mas é injusto. Cara, estamos aqui, entendeu? Vamos jogar bola ou não vamos jogar bola?

Dois, você está indo para a Olimpíada, você quer ganhar a medalha de ouro, você sabe que os melhores atletas daquela modalidade estão crescendo a triple, triple, double, double, double. O que você tem que treinar para ganhar a medalha de ouro? Mesmo arquétipo.

Se eu quero ganhar medalha de ouro, não quero, quero ganhar medalha de ouro no campeonato aqui de Santo André, com todo carinho, com todo respeito, mas não é a Olimpíada, beleza. Só dobra, não triplica. Mas se eu quero ganhar medalha global, se eu quero ter acesso a capital infinito, se eu quero ter acesso a talentos infinitos, se eu quero ter acesso infinito a clientes, cliente, talento e dinheiro vão atrás do quê?

De quem cresce. Então eu tenho que seguir o Top Quartal. E você que tem acesso ao Top Quartal do Brasil?

Ainda não somos Top Quartal global. Ponto. É por isso que o que você está fazendo é muito importante. Porque lá tem um reinvestimento de capital intelectual que já tem há décadas.

Stanford é de 1809. Então, os caras estão fazendo isso há muitas décadas. São muito profissas nisso. Tem todas as putas máfias lá, Paypal, da Intel, etc.

E a gente está começando isso aqui agora. Por isso que a gente tem que investir esse esforço desproporcionalmente grande aqui para a gente andar mais rápido. e jogar o jogo de gente grande o mais rápido possível.

É isso aí. É fazer o que você está fazendo em escala. É ir para fora, é trazer a divisor de lá, é trazer professor de lá, é trazer gente que vai, estuda e faz. É intelectual. Perfeito, perfeito.

Cara, muito interessante, muito legal entender a sua perspectiva nesse sentido. E aí, olhando, eu queria saber um pouco agora da sua visão do que está acontecendo em go-to-market aqui. no Brasil agora, a gente teve uma breve conversa disso ali que eu te fiz uma pergunta você me respondeu em 40 segundos e já valeu os 40 segundos de conversa que você me respondeu ali porque a gente teve que fazer outras coisas depois mas agora que a gente tem alguns minutos a mais eu queria entender essa sua perspectiva porque muita coisa mudou de 2020, 2021, a realidade que eu vivi a realidade que eu vivi empreendendo, a realidade que eu vivi de fundraising ela mudou nos últimos meses, nos últimos podemos dizer já no último ano e eu queria entender o que você acha, porque quando eu tive o primeiro choque nesse sentido foi quando o Sato me conectou ali com o Kuyako e aí eu tive a oportunidade de ver um workshop dele lá em LA, foi muito legal e nesse workshop ele falou que o crescimento é analisado pelas variáveis de qual taxa a gente está crescendo a que custo e a que durabilidade né E que em 2020, 2021, o mais importante era a que taxa e a que custo.

E aí depois shiftou, na visão dele, ele falou, que virou a durabilidade do crescimento. Ou seja, quanto desse crescimento que você tem hoje é sustentável sob a perspectiva de quanto ROI você entrega para o teu cliente. Portanto, a probabilidade de você reter essa receita é muito maior e você tem que gastar muito menos dinheiro para crescer. E aí, enfim, a relação muda.

Só que isso inverteria um pouco a lógica... Até do investimento de energia. Em vez de um investimento de energia tão forte em marketing e vendas, você tem que começar a investir mais forte em CS. Tem que ter uma área de CS mais robusta.

Pelo menos essa é a perspectiva que ele adotou naquele workshop e eu queria entender a sua opinião. Minha opinião é que dinheiro vai e volta. A gente vive ciclos macroeconômicos e ciclos tecnológicos onde fazem o dinheiro vir embora, vir embora. Então eu estou aqui já... Nessa jornada há 30 anos, em 95 a gente teve o HTML, em 2001 a gente teve a nuvem, em 2011, em 2012 a gente teve a plataforma mobile, em 2023, 2024, o AI, é sempre a mesma coisa.

Modismo, decepção. Modismo, decepção. Dinheiro vem de monte, dinheiro vai embora de monte. Então o empreendedor tem que entender isso e ele tem que focar naquilo que é essencial.

que é a capacidade dele crescer sozinho e, se tiver disponibilidade, buscar recursos fora. Então, a gente sabe hoje que para se fazer um unicórnio, uma empresa de 100 milhões de dólares e fazer o triple, triple, double, double, double, são necessárias uma mediana de 269 milhões de dólares. Tem gente que faz isso com 4 milhões de dólares e tem gente que precisa de 4 bi de dólar para fazer a mesma coisa.

É aí que você vê quem é cobra cai e quem é Mr. Miyagi. Quem ganha na porrada e quem pega casaco, larga casaco, pega casaco, larga casaco. Se eu quero ter propriedade do crescimento, dane-se investidor, dane-se o mundo. Eu, empreendedor, quero criar um negócio animal, faça um negócio que não depende de dinheiro externo.

Um produto incrível, que as pessoas queiram pagar, que tem margem bruta, que eu saiba vender, que eu não dependa de mídia paga. E aí você vai fazer uma coisa animal, você vai fazer um unicórnio e quem vai ficar bilionário? Você!

As empresas eficientes... A média de equity dos founders na saída é mais de 40%. Quem pega muito dinheiro tem 3, 4% da empresa. Então assim, deveria ser no-brainer para um empreendedor, para uma empreendedora falar, eu vou fazer um negócio incrível, eu quero ganhar esse negócio, eu e meu time. Vou fazer um negócio que precisa do mínimo capital possível.

E não faltam casos de grandes exemplos, de grandes empresas que com muito pouco dinheiro... Porque tinha um produto incrível, um go-to-market animal, construíram uma coisa animal com o mínimo de dinheiro possível. Cara, já que a gente está enchendo esse ponto e é uma das minhas próximas perguntas, eu queria que você contasse um desses casos.

O que você mais gosta, pelo menos, o que te vem à mente quando faz essa pergunta? Qual é o caso que você acha mais interessante da gente analisar de uma empresa eficiente que construiu algo incrível com pouco capital? Eu vou dar três.

E que é viável de ser feito, não foi um golpe de... Claro. Não estava no lugar certo, não era certa. Eu vou dar três exemplos para acabar com essa coisa de que máquina de venda só serve para B2B. Faz uma década que eu tento falar esse negócio.

Go to market é SaaS, é marketplace e é consumo. Serve para todas. A diferença é que a galera de SaaS tende a ser mais técnica do que quem está em consumo e quem está em marketplace.

Mas os princípios servem para tudo. Então vamos pegar um SaaS. Para quem tem uma cabeça B2B, pega a VEVA.

Software, CRM, para a indústria farmacêutica, só tem 100 clientes globais, ticket altíssimo, captou 4 milhões de dólares, nunca usou o dinheiro, máquina de venda consultiva, cliente precisa tanto do produto que paga adiantado. E aí quem paga o crescimento é o cliente. Maior retorno da história de um fundo de venture capital.

O Matrix Partners fez... 1.237x aqueles 4 milhões de dólares. E quem ficou bilionário?

O tal dos founders. Aí, marketplace. Tem uma empresa, tem um aplicativo de comunicação móvel. Não sei se você já usou, chama WhatsApp. Bom...

Aqui no Brasil a gente usa muito. Os caras captaram 5 milhões de dólares com a Sequoia. Nunca usaram o dinheiro. Cara, eu não sabia disso.

Porque o WhatsApp cobrava, no começo, 1 dólar. por usuário, eu paguei a primeira vez lá nunca usaram o dinheiro aí, todo mundo queria comprar o WhatsApp, Sequoia veio, fez uma rodada, acho que se não me engano de 20, 27 milhões de dólares só pra ter dinheiro no caixa nunca usaram o dinheiro foram comprados por 20 bi quem ficou bilionário? Os founders e eles ainda devolveram os dois cheques pra Sequoia, uau, devolveram os bilhões de dólares que eles tinham com as forniças e mais 27 milhões de dólares ...

Stitch Fix, uma das marcas mais legais, é um marketplace de roupa. Eles têm o sign-up mais complexo da internet. Você passa 40 minutos para assinar a newsletter dos caras. Eles querem saber quem você é, o que você faz, uma anamnese completa.

Eles provêm um serviço de assessoria online, de moda, para você saber o que você vai vestir hoje à noite. Te vendem roupa. Que legal, isso eu não conheço.

Cresceram também. Quase nada de dinheiro, fizeram IPO. Então assim, não interessa o modelo de negócios, é possível criar um negócio que cresça no triple, triple, double, double, double com o mínimo capital possível se você consegue gerar uma variável, geração de demanda.

Se você tem acesso ilimitado à matéria-prima, a fábrica nunca para. Não adianta você ter a fábrica mais linda do planeta e não ter acesso à matéria-prima. Que é a tal da fonte de água limpa.

Fonte de água limpa. Uma geração de demanda que não depende de fatores externos. É só que você cria, controla. Você planta a árvore, você corta a árvore, você limpa a árvore e traz para a fábrica. E para as pessoas entenderem o que exatamente é isso.

Porque, por exemplo, eu já tive discussões até tentando compreender essa sua perspectiva com outros founders. Mas se eu domino, por exemplo, se eu domino em ads, Tem um criativo validado, cria um criativo em vídeo, um estático, ele é super validado, eu sei quanto dinheiro eu invisto nele, sei qual o retorno dele e tal. Na minha opinião, isso não é uma fonte de água limpa. Não.

Mas tem gente que defende que é. A menos que for branded search. Eu acho que dentro da mídia paga, o único espaço que a gente considera água limpa é branded search.

É quando as pessoas buscam no Google o nome da empresa. Perfeito. Isso acontece muito em travel, muito em viagem. Que aí é awareness, né? É isso aí de marketing.

Exatamente. Fora isso, não é água limpa. Você está sujeito à competição do algoritmo, você está sujeito às mudanças do algoritmo.

É o que a gente chama água de planície. Está todo mundo bebendo até que chega o leão e acabou. E para cravar o que é fonte de água limpa?

Existem três modais de originação de demanda. Mídia paga, tudo aquilo que é pago, proprietário e merecido. Então, água limpa é tudo aquilo que é ou merecido ou próprio.

Faço evento, proprietário. Você gasta dinheiro para fazer evento, mas é proprietário. Curso, educo, proprietário. Crio conteúdo em Balmarketing, proprietário.

Tenho parcerias ou com contadores, no caso da UOMI, ou com grandes empresas que me distribuem, como o caso da Nextel, proprietário. Então, tenho parcerias. Hoje está muito comum eu crescer dentro de grandes plataformas, como, por exemplo, os e-commerce da vida, mercado livre.

Isso é água limpa. Eu estou lá, plugado, tenho acesso a um monte de gente, eu vou, consigo me plugar através de API, através dessas grandes plataformas. Então, isso é proprietário. Merecido PR. Sou muito bom de fazer PR, de estar na mídia.

Merecido. As pessoas falam, boca a boca. Merecido. Tem uma estratégia de efeito de rede, merecido.

Mas tudo isso é maquinado. Tudo isso tem custo, tudo isso é uma atividade humana, que é quanto custa fazer um evento por semana em cada lugar do Brasil e fazer um grande evento por ano em Floripa. Isso é uma máquina de originação de demanda. Perfeito.

Perfeito. E... Dentro, aí eu queria, para finalizar essa sessão aqui, eu queria ouvir a sua opinião sobre o maior case de go-to-market que a gente tem, Tupinique. Ah, tem tanto legais.

Vamos pegar fora do mundo de tecnologia, XP. Educação. Clubes que ensinavam a investir.

Esse era o princípio básico da XP. Empíricos. Conteúdo. As pessoas assinam.

Quando me perguntam se brasileiro paga, É incrível que uma manicure paga R$ 9,99 para assinar empíricos. Tem a Resultado Digitais, com o Inbound Marketing, tem a OMI com a parceria com os contadores, tem o Nubank com o Branding. Então, a gente tem grandes casos de estruturas de originação, de demanda, de maneira proprietária.

Legal, você me trouxe mais alguns, porque na minha cabeça sempre foi assim... Nubank, RD e Yomi eu acho que são os cases mais fantásticos de go to market que a gente já viu aqui. E muito legal ver um negócio desse saindo do Brasil e que esse é o tipo de case que merece ser estudado em Stanford.

Também acho. Bom, farei isso um dia. E aí Edson, para a gente, acho que tem esse tema que você já deve ter repetido ele exaustivamente, mas... Como eu disse, para você, você deve ter visto aqui no roteiro, quanto mais bem documentado isso aqui estiver, melhor para o ecossistema, cara. Sim.

Então eu queria ouvir os seus first principles de go to market, que é a primeira vez que eu ouvi explodir minha cabeça, a segunda também, a terceira também e agora vai de novo. Então vamos nessa, eu queria ouvir os seus first principles. Bom, para mim, o first principle é produtividade humana.

Então sempre que eu estou tentando ajudar o... Sempre que eu estou tentando enxergar a máquina de venda ou ajudar alguém a construir a máquina de venda, a primeira coisa que eu tento fazer, até seguindo o princípio da meta, o princípio das restrições de engenharia de produção, é qual que é o principal gargalo da máquina de vendas? Produtividade do vendedor. Então não interessa se é venda consultiva, high touch, não interessa se é venda pelo telefone. Low touch, insight sales.

Não interessa se é venda através de canais, others people touch, e não interessa se é PLG, se é o engenheiro, se é o developer que está fazendo a estratégia de go-to-market digital. Essas quatro pessoas têm produtividade. Então, dado um ticket médio do ICP, quantas vendas um ser humano consegue fazer daquilo por mês? Qual é a produtividade máxima de um bom vendedor para vender aquilo?

Então, esse é o... ponto de partida da máquina, produtividade humana do vendedor ou da unidade vendedora. Então vamos pensar no caso da estratégia da estratégia da Atomic Network geográfica.

Geograficamente, geralmente como é que acontece? Você tem uma equipe de campo Você manda para a rua bandeirar os estabelecimentos naquela rua. Isso é uma produtividade de uma equipe. Você não tem um vendedor, você tem a produtividade de uma equipe. Então, dada a unidade de venda, se é um vendedor, uma equipe ou um developer, qual que é a produtividade máxima que eu consigo imaginar para aquele grupo vender nesse produto?

Dada a produtividade dessa pessoa, a próxima coisa que eu tenho que descobrir é qual que é o tempo mais rápido de ramp-up de uma outra pessoa. Então, se eu descubro quanto litro dá uma vaquinha, eu tenho a produtividade básica. A próxima coisa é quanto tempo demora para o bezerro virar vaquinha. Essa variável eu acho ela super subestimada.

Mega. Muito. Mega. Inclusive eu subestimei. Todo mundo.

E a terceira, mais subestimada ainda é vaquinha morre. Vendedor não aguenta. Vendedor churna. Vendedor quer sair e fazer outras coisas. Então, dentro de qualquer empresa, o maior churn de talento é sempre em vendas.

Então, se eu não sei a produtividade básica, se eu não sei treinar alguém a chegar naquela produtividade máxima e se eu não planejo um pipeline de talento que garante supply de vaquinha, eu não tenho uma máquina. Então, essas são as três coisas para qualquer tipo de atividade de vendas. para qualquer modelo de negócios que indica que eu sei o que eu estou fazendo. Produtividade humana, capacidade de treinar o humano e saber que o humano desiste de fazer as coisas, eu preciso de um pipeline de gente chegando sendo treinada, chegando sendo treinada para manter qualquer tipo de máquina sempre produtiva, desde que eu tenha matéria-prima.

Não adianta nada eu ter isso se não tiver matéria-prima entrando para manter essa galera robusta. Perfeito. Perfeito.

E, cara, dentro daqueles seus 10 princípios, você acha que tem algum outro que vale ser ressaltado aqui para as pessoas? Porque a gente falou do triple, triple, double, double, double, a gente falou da mediana necessária para criar uma empresa de um bilhão de dólares, a gente trouxe alguns deles. Sob essa perspectiva que a gente está tratando aqui, pensando que o nosso founder está olhando go-to-market como a grande prioridade dele nesse momento, dele ou dela, o que você acha... daqueles 10 princípios que vale a pena ser ressaltado que talvez a gente não tenha trazido. Eu acho que o princípio do sequential growth, do crescimento sequencial, ele ajuda a trazer paz de espírito que está tudo bem eu focar em alguma coisa aqui agora.

Porque os founders são que nem cachorro. Querem fazer xixi em todos os ICPs para ter certeza que ninguém pega. Então, a ideia do crescimento sequencial que foi criado pelo Mark Benioff, Traz a tranquilidade que tem a ver com aquele post que você falou da conquista do universo, de eu conquistar um ICP, ganhar musculatura e aí fazer o próximo. Então o triple, triple, double, double, double, que é a jornada do 1.2 milhões de dólares de receita até 100 milhões de dólares em 5 anos, precisa de 10 blocos de 10 milhões de dólares.

São 10 product market fits. Então eu faço um product market fit para invadir a Europa. Estou caminhando para 10 milhões de dólares de RR e aí já tem um outro time de scouts pensando qual é o próximo território.

E aí eu vou fazendo 10 de 10. Perfeito. Isso ajuda a focar no que eu tenho hoje no ICP hoje e já ter 20% do meu cérebro, do meu dinheiro, do meu time pensando na próxima. E são 10 PMFs e são 10 Go-To-Market Feeds também, né? Porque...

Talvez, não necessariamente. Mas se você tiver um ticket método diferente, uma persona diferente, se você mudar profundamente alguma das variáveis, você vai ter que reaprender. E eu queria só que a gente ressaltasse isso, porque muitas vezes a gente toma como dado. Aprendi uma vez a fazer o GTM, e nas próximas vezes que você for conquistar os próximos territórios, talvez você tenha que reaprender, talvez você tenha que aprender do zero. É isso aí.

Eu concordo 100%. Então, acho que essa é uma coisa que vale a pena ser ressaltada, porque eu já tive conversa com o founder, mas, cara, eu já aprendi, e aí a gente simplesmente fez uma mudança de CP, aqui não estou mais crescendo. Porra, mas, cara, mudou a persona e o ticket médio.

É outra máquina. É, é outra máquina. E muitas vezes a gente subestima essa necessidade que a gente tem de adequação quando faz esses movimentos estratégicos. Porque a empresa muitas vezes senta num lugar de sucesso, é muito difícil, né? Porra, o cara fez a primeira vez, foi bem sucedido, aí saiu em revista, levantou dinheiro, faz aquela coisa.

E aí você tem que colocar de novo ali o chapéu de quem tá aprendendo. E fazer de novo o processo, ser humilde de novo. E conversar com teu cliente de novo, fazer customer discovery de novo, muitas vezes.

Se mudou a persona, o cara está em outro lugar, tem outro país, muitas vezes. Então, acho que entender que essa humildade intelectual vai e volta, isso que eu sei é super importante. Total. Legal. E, Edson, estamos caminhando para o final aqui.

Imagino que você vai ficar triste só de ouvir isso, mas, enfim, acontece, você pode assistir de novo. os seus conteúdos e todos os conteúdos que eu consumi que foram muito marcantes pra mim são conteúdos que eu assisti 5, 7 vezes pegar e fazer isso aqui pra entender realmente porque tem muitas coisas que a gente entende intelectualmente mas não entende e aí depois a gente vai compreendendo com base na experiência e principalmente nas sinapses de tentar fazer aquele negócio voltar e reestudar então acho que Legal sempre trazer isso também dessa disciplina. Edson, o que para você são as suas cinco métricas, ou você pode dizer que são três, aí você que vai me dizer a quantidade, eu trouxe cinco aqui porque outro dia eu fui na Brasil Conference, e aí eu ouvi o Lennon falando que ele resumiu tudo a cinco pontos, e aí eu vou tentar resumir tudo a cinco pontos para aprender uma coisa com o homem.

Mas o que para você são as 5 ou 3, ou quantas você achar interessante, as métricas para olhar a saúde e eficiência do go-to-market de uma empresa? Porque a gente tem uma sopa de letrinha tão grande, as conversões, as métricas de volume, os ciclos, aquilo que é importante para os DCs, aquilo que é importante para os founders. Então, queria ouvir essa sua perspectiva. Eu sei que tem muita coisa no napkin, mas queria ouvir aqui a tua visão para entender, puta...

Preciso olhar o Gold Market da minha empresa e entender quão saudável ele está. O que olhar? Eu olharia essas três coisas. Produtividade do vendedor, tempo de ramp-up e churn de talento. Então, bottoms-up, para mim, esses três são o que a gente chama de leading indicators.

Todo o resto, CAC, CAC LTV, taxa de eficiência, tudo isso é... lagging indicators. Eles me mostram depois do que eu já fiz a ação.

O controle operacional de vendas está na produtividade humana. Então, se você sabe a produtividade humana, se eu chego num bate-papo e pergunto qual é o teu ticket médio, quantas vendas o vendedor faz, eu sei que a pessoa tem uma boa noção de máquina de vendas. Perfeito. Fantástico. E aí, dado que...

A gente ainda tem alguns minutinhos, eu queria ouvir aquela pergunta que todo mundo tem que fazer hoje em dia, que é assim, hype é hype, vai e volta, mas o que realmente de relevante você está vendo de implementação de AI que está sendo game changer para as empresas ou está tudo em early adoption, a gente ainda tem que ter muita cautela, tem que fazer testes pequenos, qual que é a sua visão sobre... essa corrida para a implementação de AI, aqui trazendo um recorte nas operações de Go-To-Market. Hoje em dia, a gente sabe que 33% do projeto de AI estão focados em reduzir custos de aquisição, aumentar a produtividade humano de vendas. 33% em aumentar a produtividade de geração de produto, aumentar a produtividade de dev e 33% em aumentar a produtividade dos times de atendimento. No mundo!

Essas são as três coisas, produtividade humana, que a AI está tentando realizar. Ainda não se tem um retorno desses investimentos. Por quê? A camada de infraestrutura e a camada de plataforma, que é o que está acontecendo aqui com os processadores, com NVIDIA, e tudo isso que está acontecendo ainda com o chat GPT e todas as alternativas, ainda estão em ebulição. Então ainda não dá para desenvolver a aplicação.

e transação de forma segura. É como se a gente estivesse ali em 2000 na nuvem. A AWS ainda não está formada, a Azure ainda não está formada.

É muito difícil você desenvolver com as placas tectônicas ainda se desenvolvendo. Então, assim, a gente está vendo todo mundo estudando, se preparando, introduzindo esse tipo de elemento naquelas atividades que têm a ver com produtividade humana. Por enquanto é isso. Bom, para...

Finalizar, eu vou copiar você do Astela Playbook. Vou fazer um bate-bola rapidinho. Sensacional.

Cara, principal livro para as pessoas lerem, para aprender sobre esses princípios que a gente conversou aqui. Cara, eu acho que para esses princípios eu sempre recomendo a meta do Goldratt e de maneira geral para entender essa coisa do empreendedorismo, eu recomendo as pessoas lerem um livro do Max Boot que chama Invisible Armies, que é a história das guerrilhas ao longo da história da humanidade. E aí acho que mostra exatamente o que é... Essa luta constante nossa, como Davi lutando contra os gulias do mundo.

Perfeito. Cara, teu passatempo preferido? Ler.

Ler. Leio tudo. A importância do esporte pra sua vida? Saúde.

Adoro correr, me manter são, mente sana, incorpore sano, né? Então, eu acho que essa coisa de conectar com o corpo, aprender a entender não só cuidar do corpo, mas entender o que é, que é o que a inteligência artificial nunca vai fazer, né? sentir o que é emoção, eu acho isso muito importante e aí, uma coisa que eu pessoalmente gosto muito de perguntar sempre, cara, se você tivesse que dizer aqui uma grande aprendizado que você teve na vida, que você gostaria que as pessoas levassem como um legado seu, qual seria? tá com problema? vende que passa muito bom Edson, cara, muito obrigado muito obrigado pela presença obrigado por abrir isso aqui cara, muito especial realmente muito especial pra mim muito obrigado pela atenção pela paciência e até a próxima

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