Fred Kaufman es Advisor Leadership Development en Google, ex Vicepresidente de Desarrollo Ejecutivo en LinkedIn, Presidente del Consciente Business Center International y Director del Center de Liderazgo Consciente del Tecnológico de Center. Es autor de los libros Meta-Management, The Meaning Revolution, The Power of Transcendent Leadership y La Empresa Consciente, que ha sido traducido en más de 10 idiomas. Cuenta con un Ph.D. en Economía en la Universidad de California en Berkeley. Se especializa en programas de liderazgo, dominio personal, aprendizaje en equipo, efectividad organizacional y coaching.
Impartió clases en la Sloan School of Management y en sus años en el MIT. Trabajó con Center Sage como investigador senior en el Center for Organizational Learning. FREP ha diseñado y facilitado programas ejecutivos en el mundo en compañías globales como LinkedIn, Google, Facebook, Yahoo, Microsoft, Gerard Motors, Chrysler, PwC, entre otras.
Ha presentado sus investigaciones en numerosas instituciones académicas como el MIT, Harvard, la Universidad de California en Los Ángeles y Berkeley, la Universidad de Chicago, la Northwestern Universidad, el London School of Economics. entre muchas otras. Sus artículos han sido publicados en distintas revistas como Economics, The Journal of Public Economics, The Fifth Discipline Fred Book y The Journal of Organizational Dynamics. Actualmente, Fred vive en su velero navegando, buceando y pescando en el Mar Caribe y eventualmente regresa a tierra para desarrollar ejecutivos y coaches en Silicon Valley y Latinoamérica. Bienvenido, Fred Kaufman.
Gracias por ser parte de la innovación del futuro de la educación. Nuestras universidades les han fallado. Si ustedes tienen una carrera profesional... Les apuesto que en un minuto les puedo demostrar que ustedes no pueden, no han sido preparados siquiera para contestar la pregunta más básica que cualquier profesional tiene que contestar.
¿Cuál es tu trabajo? Se parece una locura lo que estoy diciendo, pero lo he probado tantas veces que me animo a asegurarlo. que en un minuto ustedes cambian de idea acerca de cuál es su trabajo. Y eso demuestra que en realidad no lo sabían, y eso demuestra que en realidad no los prepararon, y eso demuestra que en realidad nuestras universidades están apuntando afuera del blanco.
No es que no dan en el blanco, ni siquiera están apuntándole al blanco. Me imagino que ustedes deben tener muchas profesiones, por lo tanto no voy a intentar capturar todos los trabajos en uno. pero vamos a buscar un factor común, un mínimo común denominador, y vamos a decir que el lenguaje internacional es el del fútbol.
Entonces, si voy a Ochoa, imagínense que ustedes son Ochoa, y le pregunto, ¿cuál es el trabajo de un arquero? ¿Cómo contestarían? Piénsenlo un segundo, ¿qué me dirían? ¿De qué trabaja un arquero? Parar goles, claro.
Es obvio, ¿no? Pero entonces, ¿qué son estos imbéciles alemanes que pusieron a un arquero, Neuer, que se pasó los últimos cinco minutos del juego con México en el campo mexicano? No estaba parando goles, ¿qué? ¿No sabe su trabajo?
¿Cómo ponen a un arquero que no sabe cuál es su trabajo? Y si le pregunto a Neuer, ¿por qué, cuernos, te fuiste del arco si tu trabajo es parar goles? ¿Qué hacías en la delantera?
¿Qué me diría? El trabajo de un jugador de fútbol, arquero, no es parar goles. ¿Cuál es el trabajo de todo jugador de fútbol?
Ayudar al equipo a ganar, no parar goles. Ahora, ¿cuál es el trabajo de un atacante entonces? ¿Hacer goles?
No, no es ayudar al equipo a ganar. ¿Cuál es el trabajo del preparador físico? ¿Hacerle masajes a los jugadores?
No, ayudar al equipo a ganar. Como dice uno de mis héroes, Jan Neuer, de 24, whatever it takes, lo que sea. Ahora, si yo le pregunto a ustedes cuál es su trabajo, les garantizo que antes de esta plática no me hubieran dicho ayudar a mi compañía a ganar.
Me hubieran dicho, por ejemplo, si son ingenieros, yo conozco a los ingenieros de Google, de LinkedIn, y le pregunto, a ver, ¿cuál es tu trabajo? ¿Qué dice un programador? ¿Cuál es el trabajo de un programador?
Programar. Falso. Ese es un programador al que le falló su preparación académica.
¿Qué dice un vendedor? ¿Cuál es tu trabajo? Center Falso.
Le falló su preparación académica. ¿Qué dice un abogado? Hacer contratos con bajo riesgo legal.
Falso. Le falló su preparación académica. ¿Cuál es el trabajo de un abogado?
Ayudar a su empresa a ganar. ¿Cuál es el trabajo de un vendedor? Ayudar a su empresa a ganar. Gerardmente se gana vendiendo.
Pero no siempre. Hay ventas que mejor no hacerlas. Gerardmente se baja, se gana, reduciendo el riesgo legal.
Pero no siempre. Hay contratos que vale la pena firmar aún con riesgo legal. Por eso la previsión para incobrables no es cero. Ninguna empresa restringe el crédito al punto de no tener incobrables. Eso no es lo mejor para ganar.
Quiero que piensen un segundo las implicancias de esto. Todo el mundo está en su empresa... Para cumplir la misión creando valor con valores. Esto es el verdadero trabajo.
¿Alguien les dijo esto en su universidad? ¿Ustedes si son profesores le dicen esto a los estudiantes? No, no, no y no.
Desastre, es un desastre. Y claro, después, a mí me viene bien porque yo tengo trabajo. Gracias a esto que yo tengo trabajo, porque a mí me contratan compañías como Google para ayudar a hacer una compañía, porque en realidad es un montón de gente, cada uno haciendo lo que creen que es su trabajo.
pero nadie se preocupa de ganar el partido. Como el equipo de Argentina antes de 1978. Cada jugador era muy bueno, pero nunca ganaba en un mundial. La verdadera estrella de 1978 fue Menotti, el director técnico, no los jugadores.
Porque fue el que hizo que cambiara la dinámica del equipo. Ahora, cuando yo vengo aquí al tecnológico y le pregunto, a ver, ¿cuál es tu trabajo? Algunos me dicen, no, yo soy profesor. No, yo estoy a cargo del campus. Pero nadie me dice, no, mi trabajo es ayudar al TEC a cumplir su misión creando valor con valores.
Solo después de escuchar esta plática. Pero una vez que, ahora ya se acabó. Ya no pueden contestar mal.
A ver, ¿cuánto llevó? Lo que no aprendieron en cinco años de universidad. Algunos como yo, diez años con el doctorado. Nadie me enseñó esto en el doctorado.
Lo aprendí. Golpeándome y dándome de porrazos con todo el mundo, porque, claro, yo hacía mi trabajo y arruinaba el trabajo de los demás. Ahora, cuidado, porque hacer tu trabajo puede ser peligroso para tu trabajo. Por eso es que nadie lo quiere saber. Lo que acabo de decir es letal.
Si ustedes realmente implementan lo que les acabo de decir, los van a correr. Entonces, mejor no lo hagan todavía. Esto tiene que ser un cambio cultural.
Escuchen primero, no se apuren. ¿Por qué esto es así peligroso? Por los famosos Kpi.
El KPI es un indicador de tu efectividad en cumplir tu rol. Pero tu rol no es tu trabajo. Tu rol es la manera en que generalmente puedes contribuir a que tu empresa gane. Pero el KPI... No siempre tengo una buena respuesta.
Por eso, cuando Alemania va perdiendo 1 a 0, y faltan, no sé, 1 a 0, 2 a 1, no sé qué va perdiendo, y faltan 5 o 10 minutos, ¿qué dice el director técnico? Todo el mundo arriba. Todo el mundo adelante. ¿Por qué?
Porque tenemos que empatar. Ahora imagínense a los que dicen, ah, no, no, no, lo siento coach, nuestro trabajo es defender. el acuerdo de paritarias con el Sindicato de Defensores Unidos que prohíbe que crucemos la mitad de la cancha.
Porque a nosotros el bono nos lo dan por impedir goles, no por ayudar a ganar. Entonces nosotros, a mí, no nos ven. ¿Por qué? Porque nos van adelante, después nos hacen otro gol, perdemos 2 a 0 y nos cortan el bono a la mitad.
Eso no es justo. Para el equipo, perder 1 a 0, perder 2 a 0 es igual. Pero para el KPI...
2 a 0 es peor, mucho peor que 1 a 0. Con realidad no se diferencia. Esa brecha entre el indicador subsistémico y el indicador sistémico... Es, como decimos en Argentina, la madre del borrego.
Ahí es donde está la clave para entender este problema. Los Kpi es como jugar a la ruleta rusa. Clic, clic, clic, siempre te da una buena respuesta hasta que tienes una bala en la recámara y te vuelas la tapa de los sesos.
El KPI que dice reduce la cantidad de goles que te hagan es bueno la mayor parte del tiempo, pero cuando vas perdiendo y quedan cinco minutos, no. Imagínense que yo le doy a la gente su KPI. Le digo a la defensa, impidan goles, y a la ofensa, conviertan goles. Si ustedes son defensores, ¿qué prefieren?
Ganar 1 a 0 o perder... Esto está mal, perdón, no sé qué pasó. La idea es 5 a 4. No sé por qué salió un 0, lo debo haber puesto sin darme cuenta.
Ganar 5 a 4 o perder 0 a 1. ¿Dónde ustedes consiguen un mejor bono? Perder 1 a 0. ¿Por qué? Porque a ustedes les pago por impedir goles.
Un gol en contra es mejor que 4 goles en contra. Y si son de la ofensa, es lo mismo. Prefieren perder 4 a 5 que ganar 1 a 0. ¿Por qué? Porque ustedes hicieron 4 goles. Pierden, pero le pueden echar la culpa a la defensa.
Nosotros hicimos 4 goles, somos la ofensiva. Jugamos bien, nos merecemos, pero la defensa es un colador. Fíjense el problema en un equipo de fútbol con dos subequipos, todo visible, facilísimo, y ya puedo crear condiciones donde los miembros del equipo prefieran que el equipo pierda. ¿Qué pasa en una organización con decenas de miles de personas?
Un desastre, un desastre total, donde todo el mundo juega para su KPI y nadie juega para ganar. Esto hace que haya terribles pujas entre los miembros de la organización. ¿Por qué?
El analista de crédito, ¿cuál es su objetivo? Como jugar defensa, minimizar créditos incobrables. El vendedor, ¿qué quiere?
Maximizar ventas. El vendedor quiere firmar cualquier contrato de crédito, el analista de crédito prefiere restringir el crédito. Para los que saben un poco de estadística, error de tipo 1, error de tipo 2. ¿A quién le vas a dar crédito? ¿A quién no? Bueno, la mejor forma de no tener bad debt, mala deuda.
es no dar crédito a nadie. Mañana se fía, hoy no. Ahora, el vendedor nunca vio un mal crédito.
El vendedor le quiere dar crédito a todo el mundo. Claro, cada uno se pelea, se acusan. Si trabaja en una organización, les garantizo que tienen diez ejemplos como este, donde parte de la organización juega en contra de las otras.
¿Por qué? Porque cada uno está tratando de cumplir su rol. Hay una terrible conclusión.
de la teoría de sistemas complejos. Terrible, o la optimización de sistemas complejos. Y es que para optimizar el sistema es absolutamente requerido suboptimizar algunos subsistemas.
Si uno intenta optimizar los subsistemas, definitivamente va a suboptimizar el sistema. ¿Qué quiere decir esto? Para hacerlo mejor para el equipo, es necesario no intentar hacerlo mejor para mí.
Y me tengo que subordinar... al objetivo del equipo. Pero si cuando yo me subordino al objetivo del equipo, como decimos en inglés, take a bullet for the team, te tomas una bala por el equipo, y llegas y el coach te dispara otra vez.
Te dice, a ver, imbécil, ¿cómo hizo eso? Dice, pero a ver, yo me sacrifiqué por el equipo, y en vez de premiarte por ayudar al equipo a ganar, te castigan porque tu KPI te dio mal. Típico, pasa en todas las organizaciones. Entonces uno dice, bueno, seamos inteligentes.
¿Por qué vamos a trabajar con Kpi? Pongamos, gana el equipo junto, pierde el equipo junto. Como we're all in the same boat.
Como le digo a mi marinero, there's no such thing as the hold is on your side of the boat. No hay tal cosa como que el agujero está de tu lado del bote. Si nos hundimos, nos hundimos juntos. Y si no, flotamos todos. Entonces, puede decir, ganamos todos juntos o perdemos todos juntos.
El problema es que esto te pone en una situación donde los parásitos y los predadores tienen acceso porque te vuelves vulnerables a parásitos y predadores. ¿Qué quiere decir? Imagínate que vamos a decir, vamos a un restaurante, y vamos todos, somos mil personas, vamos los mil y decimos, cada uno que pida lo que quiere y después pagamos el promedio.
Y hay dos comidas en el restaurante, este es un restaurante mexicano extremista. Pueden comer un taco grasoso que vale un dólar o langosta con caviar que vale 100 dólares. Ahora, hay mil de nosotros.
Por lo tanto, y vamos a dividir. Si yo me pido una langosta que vale 100 dólares, ¿qué parte de la langosta voy a pagar? Y, de mi langosta, ¿cuánto tengo que pagar?
10 centavos. Hagan la cuenta, porque 100 dólares dividido en mil. Los otros 99 dólares con 90 centavos, ¿adivinen quién los va a pagar? Todos ustedes. No sé si soy el único, pero yo creo, como soy argentino...
Soy el único vivo, soy el único inteligente acá. Nadie más se va a dar cuenta de esto. Todos ustedes van a ser frugales, van a pedir los tacos. Además, como son mexicanos, les gustan más los tacos. Y yo voy a ser el único que va a comer la langosta, entonces voy a pagar un dólar por cada uno de sus tacos, o el promedio de todos sus tacos, y yo me compré la langosta por 10 centavos de dólar.
Ahora, lamentablemente voy a descubrir que los mexicanos no son tan gullible. ¿cómo se dice? Tan engañables como yo pensaba, tan inocentes. Y al final, ¿qué va a pasar?
Todos pedimos langosta y todos pagamos 100 dólares cuando nadie se hubiera comprado la langosta solo. Esto en economía se llama moral hazard, riesgo moral. Y tenemos otro problema, que es que si ustedes son el mejor vendedor del mundo, el mejor de todos, y yo les digo, les voy a pagar promedio.
¿Les gusta ese deal o prefieren que les pague lo que venden ustedes, comisión directa? Comisión directa, porque si son mejores, son arriba del promedio. ¿A quién le gusta que le paguen el promedio?
A los que son por abajo del promedio, los peores. Es llamada adverse selection, selección adversa. ¿Qué es selección adversa? Voy a atraer los peores, repeler los mejores, y cuando vengan, ninguno de los peores va a querer trabajar. Ah, wait a minute.
Esto parecía la solución de los problemas. Ganamos todos juntos o perdemos todos juntos, pero resulta que esto tampoco funciona. We are in big trouble.
Estoy yendo rápido y les estoy contando un ejemplo muy sencillo, pero esto es absolutamente generalizable y los invito a que lean mis artículos en LinkedIn o que compren, miren el libro. Es cañón este problema. Me llevó 30 años entenderlo.
Ahora, Einstein tenía una teoría sobre cómo funciona el universo como un todo. Parecía la teoría de la organización como un todo. La teoría general de la relatividad que habla de las fuerzas gravitatorias. Y estaba muy feliz porque su teoría es irrefutable. Ganó el premio Nobel dos veces, o sea, con las dos teorías, está perfecto.
Y después vinieron unos científicos así, rebeldes, jóvenes, los cuánticos, y dijeron no. Esta teoría no sirve para las otras tres fuerzas del universo, no sirve para las partículas. Y Einstein dijo, no, están todos locos.
Entonces le mandaron sus cálculos, y ahí está la famosa frase de Einstein, dije, he revisado su matemática y no puedo encontrar el error. Pero me rehúso a aceptar las conclusiones, porque Dios no juega los dados con el universo. Porque la teoría cuántica es estocástica, la teoría de la relatividad es determinista.
Si usted toma las ecuaciones de Einstein y tratan de reducirlas, Hasta las partículas te dan una contradicción. Y si toman las ecuaciones cuánticas y tratan de expandirlas para entender el universo, te da otra contradicción. Hoy, después de más de 100 años, no hay una teoría integrada de cómo funciona nuestro maldito universo. El universo es continuo. Si empieza de lo más pequeño y va para lo más grande, tienes que tener el mismo sistema de ecuaciones.
No. Seguramente sí, pero no lo encontramos. Las dos son verdad y las dos son contradictorias. No puede ser. Bueno, en general esto es solo un problema, o sea, un problema empírico, digamos, es en un agujero negro.
Porque nunca vas a tener en el mismo momento, en la misma situación, distancias siderales y quarks. No funciona. En el agujero negro sí.
Y como me gusta decir, si algún día estamos cerca de un agujero negro, tendremos otros problemas de que preocuparnos. Si un agujero no se va a traer a la Tierra, no nos vamos a preocupar de la teoría del campo unificado. Pero después de muchos años de pensar esto, yo me di cuenta, yo llegué a Berkeley a estudiar con este señor que se llama Gerard Debré.
Gerard Debré ganó un premio Nobel por su teoría de equilibrio general, es decir, mirando la economía como un todo. Pero cuando estaba en Berkeley, me encontré con una nueva teoría que se llama teoría de la agencia. Y trabajé con un señor que se llama Jan Tirolee, que ganó el premio Nobel en el 2014. Jan Tirolee ganó el premio Nobel por una teoría parecida a la teoría cuántica.
Es decir, cómo funcionan los agentes económicos individuales. Debré ganó el premio Nobel por cómo funciona... Funciona la economía como un todo.
Debré es parecido a Einstein. Tirole es parecido a los cuánticos. Y cada una de las dos teorías dice lo contrario.
Porque la teoría de equilibrio general te dice tienes que optimizar el sistema, por lo tanto no uses Kpi porque te van a llevar a suboptimizar el sistema porque optimizan los subsistemas. Y la teoría de la agencia te dice si tienes agentes autointeresados con información privada sobre su tipo su esfuerzo y su entorno, la única forma de incentivarlos a que hagan lo correcto es mediante Kpi, mediante condicionamientos a su compensación relativos a sus objetivos sectoriales. Es exactamente la misma contradicción que la teoría cuántica y la teoría de la relatividad.
La teoría de equilibrio general te dice, dale a todo el mundo lo mismo, porque esto hace que trabajen para la organización. Y la teoría de la agencia dice, no, no, no, si haces eso, nadie va a trabajar y vas a conseguir a los peores. Tienes que darle a la gente la comisión directa por su propio trabajo con el KPI. Y esto no pasa en un agujero negro. Esto pasa en Google todos los días.
Google, porque lo conozco, porque trabajo con el CEO. Pasa en LinkedIn, pasa en el tech, pasa en sus compañías, pasa en todos lados donde nadie sabe cuál es su trabajo. Y el que hace su trabajo lo echan porque parece malo con los Kpi.
Si vieron la película Moneyball, la danza de la fortuna del béisbol, pasa exactamente lo mismo. ¿Por qué? Porque los jugadores que ayudan al equipo a ganar no tienen tan buenas estadísticas.
Y los que tienen buenas estadísticas no ayudan al equipo tanto a ganar. Entonces el manager vende a los caros, que tienen buenas estadísticas pero no son tan buenos para el equipo, y compra baratos. ¿Y qué hacen los dueños del equipo?
Lo quieren echar al manager, lo primero. Pues dice, está vendiendo nuestros mejores activos. Dice, no, pero es que no son mejores. No, si mirá las estadísticas. Y los Oakland A's ganaron con el menor budget de la historia del béisbol.
Tenía razón el manager. En realidad no fue el manager, este fue un economista de Princeton que le explicó cómo era el sistema. Este mismo problema también pasa en las economías totalitarias.
Porque desde el punto de vista de la sociedad, todos los tiranos tienen la misma ilusión. Además de ser tiranos, son como que quisieran mantener su poder. Y dicen...
A ver, para maximizar el trabajo, optimizar la sociedad nacional, vamos a trabajar todos juntos. ¿Para qué queremos tener siete fábricas de zapatos? Pongamos una fábrica de zapatos y que la dueña de la fábrica de zapatos sea el pueblo. El pueblo, por supuesto, hablando por mi boca. Y soy el representante del pueblo.
Y siempre termina en el asesinato masivo. No hay manera de controlar a la sociedad. Por eso, aunque el mercado no sea lo mejor, es lo menos peor.
El mercado sería parecido a dejar que cada uno trabaje con sus Kpi, porque la rentabilidad es privada. Esto no optimiza el sistema, pero resuelve el problema de la agencia. Ahora bien, espero que hoy estén preocupados. Nos va a comer el oso. Este problema es insoluble.
Créanme, no se puede resolver. Con los parámetros que les he dado, no se puede resolver. De hecho, cuando descubrí esto...
Empecé a escribir y cuando le conté a la gente, dice, no, tienes que escribir un libro. Bueno, empecé a escribir el libro. Y cuando ya casi lo había terminado, me agarró una ansiedad terrible, porque dije, a ver si escribo un libro y quedo como un energúmeno, como un tarado que descubrí la pólvora. Digo, tiene que haber una literatura de este tema que la sabe todo el mundo.
Y yo como me fui de la academia hace 30 años o hace 20 años, me la perdí y no leí los papers y alguien me va a decir que soy un tarado que vergüenza por un economista que no ha seguido los journals. Entonces le escribí a Jan, fue mi advisor, hace tiempo que no lo veía, le escribí, le digo, Jan, soy un tarado, o sea, la verdad que me perdí, con miedo le escribí. Y me escribió, me dice, no, no, leí tu libro, está bien interesante. Le digo, ¿no me das un quote? Entonces me escribió una recomendación para el libro.
Así que yo la puse en el libro como seguro de vida, porque si alguien descubre que esto ya estaba escrito, le digo, mirá, si el premio Nobel no lo sabía, no me vengas a hablar a mí, andá a protestarle a... A Tirole, pero no me vengan a decir a mí. No se puede resolver, no se puede resolver. Entonces, ¿qué hacemos? Bueno, acá, este es el momento donde a mí me gusta contar la historia de los dos senderistas que están en la montaña y se les viene el oso encima.
Este oso es el problema. Y uno se sienta y saca un par de tenis y se empieza a cambiar sus botas por los tenis. Y usted dice, ¿qué haces?
Se voy a correr. Pero no vas a poder correr más rápido que el oso. No es necesario.
Solo tengo que correr más rápido que tú. Claro Y le digo esto, la verdad cuando trabajo con CEO... y equipos de liderazgo, les digo, solo tienen que ser menos abominables que sus competidores.
No hace falta ni que sean buenos, pueden ser malísimos, pero sean un poquito menos malos que todos los que los rodean, porque todo el mundo es horrible en este problema. Horrible, horrible, horrible. La mayoría ni siquiera sabe que existe. Dicen, ah, no, porque se pelea la gente, son malos.
No, contratemos gente que venga a enseñarle a la gente a colaborar y tratémonos dulcemente y seamos buenos uno con el otro, porque la psicología, la cultura, bullshit, bullshit total. No sé cómo se dice en español, pero saben lo que digo. Este no es un problema psicológico, este es el problema más duro de la ciencia económica. Estoy hablando de economía matemática pura, premio Nobel. equilibrio general, modelos de teoría de la agencia, teoría de los juegos.
Si vieron la película Una mente brillante, ahora ven por qué estoy un poquito loco, porque es la derivación de el modelo de Joe Nash, de teoría de los juegos. Esto es duro, duro, duro. Es más duro que la ciencia física.
Esto es pura matemática. Y la matemática te dice, no se puede resolver este problema con la definición de parámetros que le dieron. Ahora, no se puede resolver, pero sí se puede administrar.
Y la pregunta es cómo la administramos mejor que los competidores. Y acá es donde viene la parte blanda. Esta es la paradoja. Esto es lo que a mí me cambió la vida cuando la entendí.
Pues dije, a ver, el problema más duro de la ciencia económica tiene una solución blanda. El tema no es la matemática. Una vez que entendiste el problema, ya está. La matemática no te puede ayudar más. ¿Por qué?
Porque hay un supuesto que la gente responde a los incentivos materiales. la energía del ser humano depende de su capacidad de cumplimiento. Y esto es falso. El 90% de la energía humana depende de su compromiso, no de su cumplimiento. Les doy un ejemplo.
Estos no son mis hijos. Estos son los que yo hubiera querido que sean mis hijos. Mis hijos estaban sucios, peleándose frente a la computadora.
Estos están limpios, amigos, frente a un libro. Esta es la imagen de lo que yo quería cuando tuve mis hijos, comparado con la verdad de haberlos tenido, pero ya no los podía devolver, era demasiado tarde. ¿Cuál era mi problema? Mis hijos no leen.
Como manager, ¿qué hago? ¿Cómo hago para que mis hijos lean? Descubrí, claro, soy un economista, entiendo incentivos.
¿Qué hice? Fuera sus computadoras. No pueden entrar a Facebook, no pueden usar sus teléfonos, hasta que terminen de leer. Le saqué todo. Leyeron.
Lo conseguí, tuve éxito. Ahora, mientras leían, iban mascullando, desgraciado papá. Y me di cuenta, yo no quiero que mis hijos lean.
Y quiero que mis hijos quieran leer. Es un problema totalmente diferente. Una cosa es hacer que alguien haga algo, con premios y castigos, eso es un manager.
Pero ¿cómo hago que alguien quiera hacer algo? ¿Cómo que mis hijos quieran leer? Dije, bueno, si no quieren leer, les saco el iPad. Sí, papá, queremos leer. No, pero dímelo de verdad.
Y me sentí como... Le estaba dando zanahorias y palos, pero me mentían. Igual, imagínense que viene un ladrón y dice, dame tu dinero.
Bueno, claro, le doy mi dinero. No, dámelo porque tú quieres. Bueno, sí. ¿Te lo puedo dar, por favor?
Quiero dártelo. No, pero me lo estás... No, quiero que sea un regalo de corazón. Sé mi amigo o te mato.
No, pero fíjense, no hay poder en el mundo que pueda extraer el compromiso desde afuera. El compromiso es un regalo que se da de adentro para afuera. Cuando alguien dice que es un líder autoritario, es una contradicción en sus propios términos. Los líderes solo pueden tener autoridad moral para inspirar el compromiso interno de los demás.
Puedes ser un manager autoritario, pero la autoridad organizacional no te da derecho a liderar. Es como un arma, no te da derecho a recibir lealtad ni amistad de la gente que robas. No puedes ser líder porque tengas poder. Solo puedes ser líder cuando inspiras a los demás con tu autoridad moral. Ahora, ¿quién aprende en la universidad a tener autoridad moral?
¿Quién aprende? No, ni hablamos de eso. Cuando tuvimos curso de liderazgo, era la teoría del liderazgo, y en ciencias sociales, y antropología, y psicología organizacional. Pero, ¿qué es eso? Eso es como decir, voy a aprender a nadar leyendo acerca de hidrodinamia.
No, no, no, tienes que meterte a la piscina y nadar. Sentado al borde hablando de cómo se nade, la teoría de la flotación y todo, bueno está bien para diseñar un barco pero no vas a aprender a nadar, te vas a ahogar. Y todos ustedes y yo y todos los chicos que estamos formando se ahogan en las organizaciones.
viven vidas inmundas y producen organizaciones espantosas. Pues no saben, no saben, nadie les enseñó, nosotros no les enseñamos. Ya después de 30 años me siento ya más responsable, estoy más del lado de los adultos que de los estudiantes. Un líder lo que genera es un campo energético a su alrededor donde la gente se alinea porque quiere, por respeto, por amor, por ganas, por compromiso.
Y eso requiere circular mucha energía. Igual que un electroimán. Un ser humano tiene que circular mucha energía para crear ese campo alrededor donde alinea a la gente. Y ahora parece, a ver, yo creí que Fred era un economista matemático. ¿Qué hace hablando de energía mística?
Que ahora va a empezar a hablar de yoga y... En meditación, sí, eso es lo que enseño. Sí, yo sé que es shockeante.
Si ven el libro, yo le enseño a la gente a escribir su obituario y a pensar en su muerte. Pues no puedes ser líder si no estás pensando que tu vida se va a acabar. Y si no te enfrentas al miedo del fracaso. Enseño filosofía estoica, enseño a ser responsable frente a todo lo que pasa en la vida. Que cuando algo te salga mal, digas, bien, tengo que aprender la lección.
Es mucho más parecido a la escuela de Shaolin que a Berkeley o que a MIT. Ahora, el problema es que los de Shaolin no saben nada de management, entonces tampoco sirve. Necesitamos monjes Shaolin que sepan management, y que sepan ingeniería y sepan computación.
¿Qué es lo que hace que una persona provoque un... campo de energía a su alrededor que alinee a los demás. Su personalidad, el carisma, definitivamente.
No hay forma de evitar esto. El poder que tenga, la capacidad de empoderar a los demás, su autoridad, su propósito, sus principios y la comunidad de personas que logre conseguir a su alrededor. Pero hay una variable clave, y es su personalidad, su ética, sus valores.
Porque si esto está torcido, todo lo demás se vuelve negativo. Porque el liderazgo es neutro. Cuando la gente me dice, ¿y Hitler qué?
Hitler era un gran líder. Pero era un desgraciado, sí, era un gran desgraciado. Y lideró a mucha gente a cometer tropelías. Pero como líder, lo hizo.
También lo hizo Mao, también lo hizo Shaolin. Miren las consecuencias del liderazgo cuando la gente carismática... no tiene valores.
En todas las guerras del siglo XX se calcula que hubo entre 20 y 30 millones de muertos. 155, y este es un análisis conservador, y faltan muchos, 155 millones de personas asesinadas por sus propios gobiernos. Estos no son los muertos en las guerras, estos son las víctimas de sus propios gobiernos. Se llama democidio.
Hay un profesor de la Universidad de Hawái que se llama Richard Rummel, que ha estado investigando esto toda su vida. Todos gobiernos totalitarios. Ahora, uno se siente cómodo diciendo ¡No! ¡Son los dictadores! Es Castro, Chávez, Mao, Hitler.
Son estos desgraciados, Como. Ojalá, ojalá fuera eso. Pero la cara del mal es mucho más suave.
Este es Adolf Eichmann. Adolf Eichmann era el diputado, el encargado, el manager de los nazis que Hitler le encargó la solución. final, exterminar a los judíos. A Eichmann lo capturaron los israelíes a tres cuadras de mi escuela.
Lo capturaron antes de que yo fuera a la escuela, pero vivía en Vicente López, en Argentina. Se lo llevaron a Jerusalén, le hicieron un juicio, lo colgaron al final, lo condenaron a muerte. Pero Hannah Argentina fue al juicio, una escritora, periodista, y escribió un libro que se llama The Banality of Evil, La Banalidad de la Malignidad. Porque este tipo era un burócrata.
Y él dijo, no, si yo sabía hebreo, si yo no tengo nada contra los judíos. A mí mi líder me pidió que hiciera que los trenes corrieran a tiempo y fueran eficientes llevando a esta gente al campo de concentración, que los quemáramos bien, en orden, todo. Y para él era un trabajo. Ahora, esto causó tanta consternación en el mundo que hubo gente en Estados Unidos que dijo, a ver, ¿could that happen here?
Porque es mucho, cuando uno piensa, no, no, los malvados son ellos. Uno dice, bueno, yo no me tengo que preocupar, porque yo sé que soy bueno. El desgraciado Hitler, el desgraciado Shaolin, el desgraciado Chávez o Castro, pero yo no, yo soy una buena persona. Entonces, uno de los investigadores que preparó este tema en Estados Unidos se llamaba Paul Milgram, y Paul Milgram, famoso por este experimento, hizo lo siguiente. Él contrató a gente de la calle, dijo, vamos a hacer un experimento sobre teoría del aprendizaje y el estímulo-respuesta.
Entonces traía 10 personas y una persona, sin que los demás lo supieran, era un actor que estaba confederado con él. Pero los 10 entraban como que eran los 10 de la calle. Y decía, bueno, a ver, vamos a elegir uno al azar. Y siempre al azar, entre comillas, elegían al actor confederado.
Ese actor confederado lo ataban, lo ponían en un gabinete y le ponían electrodos. Mr. Wallace se llamaba. Y ponían un teacher, como el maestro, frente a una consola que tenía un botón y un dial.
El dial iba de 0 a 450 voltios. Y la idea es que cuando el estudiante, Mr. Wallace, se equivocara frente a una pregunta, le tenía que dar un choque eléctrico. Ahora, todos creían que era un experimento acerca del estímulo, respuesta y aprendizaje.
En realidad era un experimento acerca de la obediencia de los que le iban a dar el choque. ¿Cuánta gente le daría un choque? Ahora, el experimento estaba preparado de la siguiente forma.
A los 300 voltios decía peligro y a los 450 había una calavera y tres X. como peligro de muerte. A los 300 voltios, Mr. Wallace decía déjenme salir, tengo problemas del corazón, déjenme, déjenme. Y si le daban un choque a los 300, se hacía el desmayado. El experimentador, con una bata blanca, le decía al que estaba apretando por favor continúe con el experimento.
Y el otro decía, no, pero no puedo, se desmayó, no. Es imperativo que continúe con el experimento. No había amenazas, no le gritaba, no le levantaba.
Lo único que le decía es, por favor, continúe con el experimento cuatro veces. Y si le decía no, se acababa el experimento. O sea, nada, comparado con los nazis, nada.
Y le preguntaba a la gente, Milgram, como a ustedes, yo le preguntaba, a ver, ¿qué porcentaje de gente creen ustedes que llegó a los 300 voltios, donde el tipo se desmayaba, y qué porcentaje llegó a los 450, donde lo seguían choqueando, ya desmayado? un shock mortal. ¿Qué porcentaje de la población? Lo hicieron muchas veces.
¿Cuánto dirán ustedes? Piénsenlo un segundo. La población en general dijo un 3% va a llegar a 300 y un 1%.
Hay un 1% de psicópatas desgraciados que van a hacerlo y un 3% de gente que no sabe lo que hace. El 100% de la gente llegó a 300. Y dos tercios, 67%, llegó a 450. Espero que para ustedes este sea un oh shit moment. Oh shit. Esta era gente como tú y como yo.
No eran diablos. Esta es la gente que en un campo de concentración hubiera quemado cadáveres sin pensarlo dos veces. Ahora... A 450 voltios hubo una variante del experimento donde subieron del 67% a 90%. Y hubo otra variante del experimento donde bajaron del 90% al 10%.
El 90% de la gente dijo, no sigo y me voy. Oh my God, esto hay que aprenderlo. Acuérdense que el liderazgo es absolutamente esencial para mantener la coherencia en una organización.
Pero el liderazgo negativo hace que la organización se vuelva demónica. ¿Quién le enseña a los jóvenes hoy a ser líderes positivos y no demónicos? Porque todos, todos nosotros somos demonios en potencia. Como dijo Solzhenitsyn, la línea que divide el bien y el mal no está en la población, está en el corazón de cada uno. ¿Cuál es el delta?
¿Qué pasó? Esta es la pregunta más importante de la humanidad. ¿Cuál es la diferencia entre un experimento donde el 90% mata Por seguir a la autoridad, a la obediencia debida, y el 90% se rehúsa y dice, no, no lo voy a hacer. ¿Qué es lo que hace que la gente pueda decir que no? El ejemplo.
En el primer experimento, en el 90%, pusieron dos actores. Uno era Mr. Wallace, que lo ataban, y otro era el primer teacher que iba. En el primer experimento, el teacher daba los 450. Y con gusto. Sí, le daban praise. Después de eso, el 90% de la gente seguía.
En el segundo experimento, el primero se paraba y decía, esto es inmoral, ustedes son... ...descastados y yo me voy. Y se iba. Y decían, por favor, continúe.
Nada, me voy. Y se iba. Después de eso, 90% se negó a ese experimento. Una persona.
Una persona. Ese es el impacto que tuvo. por decir no, not with my consent, no voy a participar. Tampoco fue que dijo voy a llamar a la policía, no, no, nada, solo hizo eso.
Y uno dice, no, nosotros necesitamos superhéroes, necesitamos ser Superman o la Mujer Maravilla, porque para salvar a la humanidad necesitamos mutantes como Wolverine y gente que tenga todo esto. Eso lo único que hace es quitarle a los seres humanos comunes y corrientes como nosotros toda posibilidad de considerar el heroísmo como una hazaña moral. Como que nosotros podemos acceder a eso y podemos entrenar a los jóvenes para que sean héroes en potencia.
Héroes como Joe Darcy. Joe Darcy es el que encontró las fotos en un CD-ROM en Abu Ghraib. Y en vez de guardarla, en vez de no decir nada, sabiendo el problema que le iba a traer, lo reportó.
Y estalló todo, el caso de acoso, de abuso en el campo de detención en Irak. O Maravilla Yusafzal, que se ganó el premio Nobel finalmente, pero al principio la intentaron matar. ¿Por qué? Porque quería que las niñas pudieran estudiar frente a los talibanes o a los retrógradas islamistas.
O Julian Assange. Más o menos cada uno pueda pensar del contenido de lo que publicó, dijo la verdad. Lo pueden acusar de muchas cosas, pero no de no decir la verdad.
Todo lo que publicó es verdad. Le dicen, ¡ah, porque dijo esto! Pero nadie le puede decir que lo que dijo no era verdad. Los leaks son verdaderos.
O este pobre hombre anónimo, que quién sabe qué le pasó, que se paró delante de los tanques en Tiananmen Square. Esta es toda gente que dijo no, gente común. No fue un Superman, ni la Mujer Maravilla, ni Wolverine.
Son gente como nosotros. Esto es la innovación educativa que estamos tratando de hacer en el tech. Y me siento después de 30 años que, bueno, fue un fraude. Enseñé en la escuela de negocios, enseñé en el MIT, y a nadie le enseñé realmente lo que hoy creo que es la diferencia más importante para la humanidad, que es...
Crear héroes cotidianos. Tener una misión de producir líderes heroicos. Pero no heroicos en el sentido de superpoderes, sino heroicos en el sentido de supervalores.
No, no son supervalores los que hace falta. Gente que tenga la conciencia moral de decir, no, voy a hacer lo correcto. Y que en base a esa personalidad moral puedan después desarrollar un propósito noble, de invitar a una comunidad de gente. comprometida con eso e integrar la organización mediante lo que yo llamo incentivos no materiales. Porque el incentivo material tiene su límite.
Como le dije, no se puede resolver el problema. El incentivo material, si tengo un budget limitado y te doy un bono a ti, no se lo puedo dar a ella. O si se lo doy a ella, no se lo puedo dar a ti. Por lo tanto, hay una rivalidad automática entre las personas de la organización. Pero los incentivos morales no son así.
Si yo estoy orgulloso de nuestros valores trascendentes... no te quita nada de tu orgullo. Si tú estás, te sientes noble por perseguir un propósito de ayudar a la humanidad, no me quita nada de la nobleza que yo siento.
Eso solo se consigue cuando hay una misión común, valores, éticos y una comunidad de gente comprometida con ellos. Quiero terminar con una linda historia del presidente Kennedy. El presidente Kennedy fue a la NASA en 1963, estaba paseando y se cruzó con un hombre que se llamaba Joe Bienvenido. con una ordenanza que estaba barriendo el piso.
Empleado, ¿no? Muy bajo nivel. El presidente Kennedy le dice, ¿Qué estás haciendo? ¿Cuál es tu trabajo? ¿Cuál es tu trabajo?
Le dice, estoy poniendo un hombre en la luna, señor presidente. Mi trabajo es poner un hombre en la luna y estaba orgulloso. Cuando todos podamos vivir y trabajar en organizaciones donde nos sintamos orgullosos de su propósito, de sus valores, de su liderazgo y de la comunidad de gente que nos rodea, vamos a vivir en otro mundo.
Muchas gracias. Agradecemos a Fred Kaufman por su excelente participación.