Transcript for:
Luottamus työelämässä ja johtajuus

Tämä on seuraava. Tervetuloa työ 2030-ohjelman ja LUT-yliopiston. johtajuusfoorumiin.

Me puhutaan tänään luottamuksesta. Sehän koskettaa meitä kaikkia työelämässä, koska se vaikuttaa muun muassa hyvinvointiin, motivaatioon, sitoutumiseen, tuloksellisuuteen ja tuottavuuteen. Samalla luottamus on ehkä vähän sellainen asia, josta voi olla vaikea saada otetta. Siinä on paljon mukana tunnetta ja siksi luottamus ei aina tottele rationaalisuutta.

Me ihmisethän kuulutaan mieluiten sellaisiin yhteisöihin, joissa meihin luotetaan. Luottamus viestii siitä, että me ollaan yhteisön arvostettuja jäseniä. Ja siksi luottamus vaikuttaa myönteisesti myös työpaikan imagoon. Jokainen meistä kuitenkin kokee sen luottamuksen vähän omasta näkökulmastaan. Se, mikä toisessa herättää luottamusta, voi olla toiselle osoitus sitten taas epäluottamuksesta.

Siksi luottamuksen rakentaminen... Tai ylipäätään sen koko teeman hahmottaminen voi olla aika vaikeaa monelle johtajalle ja johtamisesta kiinnostuneelle. No miten sitten johtajat voisivat rakentaa työyhteisöön luottamusta ja sitä tukevia toimintatapoja ja kulttuuria?

Ja ennen kaikkea koitamme löytää konkreettisia ratkaisuja ja työkaluja sinne organisaatioiden arkeen. Mun nimi on Mia Savaspuro. ja toimintantilaisuuden juontajana tänään.

Lyhyesti käytännön asioista, ennen kuin päästään itse asiaan. Siellä Livestreamissa totuttuun tapaan, niin kuin aikaisemminkin näissä johtajuusfoorumeissa, sitä kautta on mahdollisuus esittää meidän huippupanelisteille, jota meillä on tänään iso liuta, kysymyksiä ja kommentteja. Kannustan tässä aktiivisuuteen.

Minä sitten kysyn, tai noiden paneelikeskusteluiden aikana, Poimin niitä sieltä ja esitän niitä meidän vieraille, joten käyttäkää tämä hieno tilaisuus hyväksi. Twitterin puolella keskustelua käydään myös johtamisutelias tunnisteen alla. Eli hashtag johtamisutelias on meidän keskustelutunniste tänään. Tämä keskustelu aiheesta ei kuitenkaan pääty tähän foorumiin.

Tämän tapahtuman jälkeen tuttuun tapaan teillä on mahdollisuus osallistua. neljään eri vertaisryhmään. Siellä pääsette kysymään kysymyksiä asiantuntijoilta, keskustelemaan myös toistenne kanssa.

Tarkemmat tiedot näistä ryhmistä löydätte sieltä chatista. Ja näähän on siis maksuttomia ja kaikille avoimia. Pääsette siellä tosiaan jakamaan myös omia kokemuksia ja saamaan apua meidän asiantuntijoiltaan niihin arjen ongelmiin ja kysymyksiin.

joten rohkeasti mukaan myös näihin vertaisryhmiin. Tämän foorumin on toteuttaneet yhteistyössä työ 2030-ohjelma Lappeenrannan yliopiston, eli LUTin kauppakorkeakoulu, ja ensi kesänä Suomeen tuleva kansainvälisen luottamuskonferenssin organisoijat. Mutta nyt itse asiaan ja päivän teemaan, eli luottamukseen ja sen rakentamiseen. Siihen meidät ihan ensimmäiseksi johdattaa LUTin tietojohtamisen professori Kirsi-Maria Blomqvist.

Kirsi-Maria avaa meille sitä, mistä luottamuksessa työpaikolla ja johtamisessa oikeastaan on kyse. Ja heti sitten Kirsi-Marian puheenvuoron jälkeen otetaan yhteys vielä tuonne Sveitsiin. Saadaan linjojen päähän meidän kansainvälinen vieras, professori Anttuanet Weibel, joka pitää meille puheenvuoron siitä, että mitä itse asiassa käytännössä tarkoittaa olla hyvä yritys. Anttuanet on Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelttenin johtaja ja Good Organizations-nimisen yrityksen perustaja.

Hän kirjoittaa parhaillaan myös Good Company-nimistä kirjaa. Mutta nyt Kirsi-Marja, ole hyvä. Kiitos.

Oikein hyvää iltapäivää kaikille minun puolestani myös. Sovittiin sillä tavalla, että minä tässä alussa hiukan kerron, että mitä me siitä luottamuksesta tiedetään, ikään kuin että tullaan vähän samalle sivulle tämän teeman osalta. Sehän on hirveän mielenkiintoinen. Sitä on tutkittu pitkään.

Ja siinä on kaiken kaikkiaan paljon kysymys siitä meistä ihmisistä, millä tavalla meillä on kykyä ja halua ottaa riskiä ja toimia tilanteessa, mihin liittyy myönteisiä odotuksia toisten aikomuksia käyttäytymistä kohtaan. Me ollaan aina enemmän tai vähemmän luottavaisia. Se vaihtelee ihmisten osalta.

Ja sitten toisaalta me arvioidaan muiden ihmisten, esimiesten. työkavereiden, organisaatioiden luotettavuutta. Ja se luottamus syntyy aina näissä suhteissa.

Ja se on silloin merkityksellistä, kun tähän liittyy jonkinlaista epävarmuutta tai riskiä, ja sitä toki tänä päivänä tuntuu olevan. Ja toisaalta se tarkoittaa aina sitä, että kun me luotamme, niin me tullaan jollakin tavalla haavoittuvaksi. Sitähän se riskin ottaminen on. Ja se on erityisen tärkeää silloin, kun me ollaan riippuvaisia toisistamme.

Sitähän me myös tosi paljon tänä päivänä työelämässä ollaan. Me tehdään työtä projekteissa ja tiimeissä. Harva tekee sitä työtään ja tulostaan yksin.

Tänä päivänä se on sen takia niin kovin tärkeää, koska kaikenlaiset organisaatiot, yksityiset ja julkiset, meidän on tärkeää oppia, uudistua, rakentaa sitä tulevaisuutta yhdessä. Ja siihen tarvitaan kaikkien osallistumista. Se ei ole pelkästään johtajien työtä, vaan nimenomaan siellä erilaisissa rajapinnoissa ja tehtävissä toimivat ihmiset organisaation sisällä ja verkostoissa, miten he lähtisivät tähän mukaan.

Ja kaiken kaikkiaan on kyse kehittämisestä, oppimisesta, innovaatioista. Ne voi olla erilaisia innovaatioita, ne voi olla prosesseihin, tuotteisiin, palveluihin liittyviä innovaatioita. Mutta jotta sellaista saadaan aikaiseksi, niin meidän täytyy pystyä jakamaan ja luomaan tietoa.

Ja siinä me tarvitaan yhteistyötä ihmisten kesken. Eikä mitä tahansa yhteistyötä, vaan sellaista, että ihmiset on halukkaita tuomaan ne näkemyksensä ja kokemuksensa, vaikka sieltä asiakasrajapinnasta, että mitä ne asiakkaat nyt oikein sanoo tai mikä se reklamaatio oli. Ja tähän me tarvitaan luottamusta. Myös aikaa ja jonkinlainen yhteinen tila. Ja se luottamus vaikuttaa, se on sen takia niin fundamentti juttu, että se vaikuttaa kommunikaatioon, yhteistyöhön ja sitoutumiseen.

Ja toisaalta myöskin siihen, että miten me jaetaan sitä tietoa ja halutaan käyttää toisilla olevaa tietoa. Ja kaiken kaikkiaan, jos me ajatellaan ryhmää, niin jos ryhmässä ei ole luottamusta, niin ihmiset lähtee tavoittelemaan niitä omia tavoitteitaan. Mutta kun kuitenkin kyse on siitä yhteistyöstä ja siitä, että mitä se porukka saa aikaiseksi, niin on tärkeää, että ihmiset voisi sitoutua ryhmän tavoitteisiin. Ja sen takia luottamus on keskeistä.

Ja miten me sitten arvioidaan työelämässä, liike-elämässä, toistenisten tai organisaatioiden tuotteiden palveluiden luottavuutta? Onko sillä toisella osapuolella, onko se osaaminen, mitä tarvitaan? Mutta sen lisäksi, vaikka olisi parhaat osaajat, niin onko myös hyvän tahtoisuutta?

Koska miten he sitä osaamista käyttää? Ja sitten integriteetti. Ja integriteetti on myös esimiestyössä ja johtamisessa tosi tärkeää.

Ja joskushan johtajasta voi tuntua, että on vähän niin kuin puun ja kuoren välissä. Voi olla, että ylhäältä johdosta tulee odotuksia ja työntekijöiltä tulee odotuksia, mutta siinä olisi tärkeää se, että säilyttää sen linjakkaan toimintansa, jotta ihmiset voi luottaa esimiehen ja johtajaan. Se on aina kokemuksia, silloin kun meillä on aikaisempia kokemuksia, kokemuksia niistä muista ihmisistä, mutta myös yhä enemmän odotuksia, koska me ollaan uusissa tilanteissa uusien ihmisten kanssa. Ne odotukset, mitä kullakin on, muokkaa silloin sitä, että miten.

Mitä me odotetaan, jotta me voidaan luottaa näihin muihin? Ja kun me mietitään luottamusta organisaation sisällä, niin työkaveri tietenkin on tärkeää, että hän voi luottaa toiseen työkaveriin, mutta myös sitten siihen lähiesimieheen tai lähiesihenkilöön ja sitten johtoon siellä organisaation sisällä. Mutta me lähdettiin miettimään sitä Lappeenrannassakin jo vuosia sitten, että itse asiassa se on aika ohuiden säikeiden varassa se luottamus, jos se on vain sosiaalista ja ihmisten välistä luottamusta.

Koska on myös paljon sellaista, mitä organisaatiot voi tehdä, mitä organisaation johdossa, HR-ssä, kehittämisessä, strategiassa voidaan tehdä, millä tuetaan sitä, että riippumatta kuka on esimies, juuri se lähiesimies tai kuinka usein se lähiesihenkilö ehtii sinua tavata, niin siitä huolimatta voisit luottaa siihen omaan organisaatioon. Eli silloin kun rakennetaan hyvin vahvaa luottamusta, niin otetaan nämä kaikki keinot käyttöön. Eli myös se kyvykkyys ja reiluus. on keskeistä.

Eli meillä on erityyppisiä elementtejä, millä me voidaan rakentaa ja tukea työntekijän luottamusta omassa organisaatiossa. Ja niin kuin sanoin, niin kun tämä työ on nykyisin tällaista yhdessä tehtävää työtä, niin kun on tutkittu, on tehty tällaisia isoja meta-analyysejä tiimien tuloksellisuudesta. Sehän on paljon tiimityötä tänä päivänä.

Niin tiedetään, että sitä enemmän kun tiimiläisten työ on keskinäisriippuvaa, he tekevät sen tuloksensa yhdessä. Mitä enemmän he työskentelevät virtuaalisesti, mitä enemmän siellä on ehkä erilaisia ihmisiä siinä tiimissä, niin sitä keskeisempää se luottamus on, jotta se tiimi pääsee tuloksiin. Meillä Suomessa on ollut pitkään vahva luottamus.

Meillä on tällainen luottamusyhteiskunta. Se on meidän perinne ja historia. Mutta voi kyllä ajatella vähän niinkin, että se perinteinen luottamus, mikä meillä Suomessa on ollut, joka on ihmisten välistä, sosiaalista luottamusta. Se on kaikki hyvä ja tärkeää, mutta tänä päivänä moderni luottamus, me tarvitaan myös luottamusta paitsi toisia ihmisiä kohtaan, myös instituutioita ja teknologiaa kohtaan, koska se teknologia on kaikkialla meidän organisaatioissa ja työssä tänä päivänä.

Ja se, että jos me aikaisemmin tavattiin kasvokkain, niin tänä päivänä ehkä jopa suurin osa, moni tietotyöläiset työskentelee teknologia välitteisesti virtuaalisesti. Ja ehkä aikaisemmin meillä oli aika... Meillä oli ehkä niitä ruhtinaallisia tilaisuuksia, pitkin lounaisia, pikkuhiljaa tutustua muihin ihmisiin. Mutta voi olla, että tänä päivänä se mahdollisuus on hyvin nopea. Ja se luottamus täytyykin rakentaa hyvin nopeasti.

Ja meitä suomalaisia myös on pidetty hyvin luottavaisina. Ja sekään ei ole huono asia. Jos ihminen on luottavainen, niin ikään kuin näkee ne mahdollisuudet ja voi ikään kuin lähteä tutkailemaan sitä yhteistyötä. Se on hyvä asia. Mutta sen lisäksi tarvitaan myös analyyttisyyttä.

Eli missä tilanteessa, kuinka paljon voin kulloinkin luottaa. Ja ehkä siinä aikaisemmassa, vähän vanhassa maailmassa, niin meillä oli enemmän ennustettavuutta. Asiat meni vähän verkkasemmin eteenpäin ja volat organisaatiot oli hierarkisempia, byrokraattisempia.

Mikä myös tarkoitti sitä, että myös byrokratia rakentaa luottamusta, koska tiedetään, miten se toimii siinä omassa ympäristössään. Voidaan ennakoida, että mitä tapahtuu. Toki me tarvitaan ennakoitavuutta ja ennustettavuutta organisaatioille myös tänä päivänä, mutta sen lisäksi sitä ei ole sitä ennustettavuutta tässä maailmassa ihan samalla tavalla käytettävissä.

Meidän on myös tärkeää ymmärtää ja tulkita erilaisia tilanteita, mitä siinä tarvitaan ja erilaisia ihmisiä myös, että me voidaan ymmärtää niitä odotuksia, joita kullakin voi olla. Ja tällainen ajatus, että kun se luottamus on kerran rakennettu tai se on, niin hyvä, sen varaan ei kannata tuudittaa. tänä päivänä.

Eli tällainen passiivisuus, niin luottamus on hyvin dynaaminen, tulee paljon erilaisia tilanteita ja kaikki ei edes riipu siitä organisaatiosta. Niitä voi tulla ulkoa, erilaisia epäjatkuvuuksia, niin on hyvin tärkeää esimiesten johtajien olla aktiivisia ja ikään kuin tarttua niihin tilanteisiin, missä on riski, että luottamus menetetään. Ikään kuin tarttua nopeasti ja lähteä miettimään korjaavia toimenpiteitä ja toisaalta aktiivisesti tietoisesti rakentaa luottamusta. Tämä luottamus on sillä tavalla kiehtova ja yhä tärkeämpi aihe, että se on työelämässä, se on meidän elämässä muutenkin.

Siitä tehdään paljon tutkimusta, me opetetaan sitä ja niin kuin tuossa alussa mainittiin, niin meillä on tulos myös ensi kesänä Suomeen konferenssi, mihin nämä maailman huiput tulevat. tuomaan näitä uusimpia tutkimustuloksiaan tänne Helsinkiin. Ja periaatteessa meillä on ollut tällainen luottamustutkijoiden verkosto, joka perustettiin vuonna 2000. Ja silloin alussa meitä oli 20, ja nyt postituslistalla on jo 770 ihmistä ympäri maailmaa, jotka on jostakin jonkun tieteen näköalasta kiinnostuneita luottamuksesta organisaatiosi organisaatioiden välillä.

Nyt olen todella iloinen ja onnistunut, koska yksi meidän tärkeimmistä ihmisistä, hyvin suomalainen trust-koulutaja Antoinette Weibel, hän on vahvistanut, että meitä antaa keskustelu. Hän puhuu trustin mielenä. Tiedän, että olet ollut hyvin aktiivisesti puhumassa erilaisista ihmisistä, olet ollut liittyvissä eri ihmisistä ja työskennellyt kirjasi.

on this topic of good companies. I can see you and I think you can hear us Antoinette, right? Yes, perfect.

Lovely. So welcome Antoinette. Thank you.

Well thank you very much Kirsti and it was a pity that I didn't understand what you were talking about. I understood it a bit but really just a tiny little bit but I'm trusting because I'm coming from a high trust country and I believe I speak to another high trust country so that's already a good... paikka aloittaa.

Joten uskonto on iso ja tietenkin kaikki tullaan kysymään, miten se voi olla motto. Se on minun motto. Joten miksi yritykset pitäisivät huolta?

Miksi sanon sen? Laitan ensin lyhyesti kertoa, mitä uskonto on, joita olet jo kuullut, mutta tuon sinulle ensin poetin. Poetin sanoo, että uskonto on, kun uskot, että mies kertoo sinulle totuutta, vaikka tiedät, että sinä olisit hänen paikassaan, sinä olisit. Ja minä todella, todella rakastan tämän.

Tarkastelussa emme ole niin koetavia, sanotaan, että tarkastus on valmista olla vaarallinen. Melkein periaatteessa, kuten näet tämän ilmaisen tarkastus-exercisen, tarkastus tarkoittaa, että sinun täytyy tehtäväsi leikkiä. Sinun täytyy olla vahva toivottavasti, että ne, jotka tekevät sinut, voivat oikein tekevät sinut.

Joten he ovat vahvaa tarpeeksi ja ovat valmiita tekemään sitä. Joten ei ole mitään, jota ei saa. This risky investment is just dependent on, and now it's getting really difficult, the belief that the other is not going to exploit you, or a feeling, an intuition that all will end well, and a hope, a hope that this investment will really pay off.

Belief, feeling, hope, all are terms we are using very often in management, and hence many people, and managers in particular, tell me, Frau Weibel. Elämä ei ole järvenpää. Onko he oikeita? Tietysti en ole niin varma.

Tämän järjestelmään tarkoitan seuraavaa. Näytän ensin, miksi uskallus on hyödyllinen investointi yritykselle. Sitten keskustelen siitä, miten järjestelmä luo uskontoa, tai usein ei, ja miten organisaatio voisi saada uskontoa järjestelmään.

Tämä on myös jotain, jota Kirsti jo käsitteli. Ensinnäkin, minun täytyy kertoa, ja se on hyvä asia, että uskonto on rauhassa, koska jos jotain on rauhassa, se voi olla pääosakkeen kohdalla. Mutta tietysti se ei ole hyvä asia. Jos katsot tätä, niin viime vuosina Edelman-uskonto-barometrin on suunnittanut uskontoa globaalissa instituutioissa, yrityksissä, hallituksella, mediassa ja ulkomaalaisilla instituutioilla.

Ja toivottavasti koko tämän aikana uskonto oli suurin piirtein pysyvä. Jotkut vuoset sitten puhutaan nyt vaikka mistä on vaikeaa välttämättömyys. Se on todella huonosti ja näemme mitä tämä vaikuttaa maailmalle.

Ja teille on erityisen tärkeää, että työntekijät ovat myös välttämättömiä. 63% on samaa mieltä, että työntekijät ovat tarkoituksessaan väärämpiä ihmisiä. He ovat ylpeä, he sopivat, eivät ole onnistuneita.

Ja se on syntynyt vuoden ajan 7%-ajan aikana. Eli todella ei hyvä tieto. Ja sillä tuntemus omasta työnsä on hieman suurempi kuin yritysten yleisössä, näemme edelleen suuria odotuskauhoja. Työnsä valinta on selkeästi ohjattu toivoista, onnistumisesta, hyvistä arvoista, ja CEO-tiedot käsittelevät väärin, jne. Tämä todella näyttää, että meillä on melko suuria odotuksia, mutta usein ne eivät ole käsitelleet.

Esimerkiksi 79 odotetaan, että hallitus aina kertoo totuutta, mutta vain 55 kokeiluista. Tietysti me olimme huolimatta luottamista, mutta onko se vaikuttanut? Se vaikuttaa paljon, kuten toivon, koska se on todella hyvä investointi. Se viedään kosteuksia ja mahdollistaa paljon asioita.

Mutta katsotaan ensin kosteuksen. Tämä on usein erittäin tärkeää asiakkaille. Pohjaa luottamista vaikuttaa suurelta kohdalla.

Suurelta kohdalla on se, mitä kutsumme yleisesti. ja kontroliin, joita on tarvetta monitoida tai käsitellä. Ja näiden kosteiden on tullut juuri viime vuosina. Ekonomistit ovat nähneet, että enemmän ja enemmän työtä on työskennellyt transaktionikotikon alueella, joka on parhaallaan kutsuttu takaisin.

Esimerkiksi Ruotsissa on nyt arvioitu, että 60% kaikista työtä toimii tässä alueella. Antropologi David Graeber arvioi, että noin puolet näistä töistä on oikeasti vääränäkäräyskontrollisia töitä. Hän kutsuu niitä, ei hyvin hyvinkään, hän kutsuu niitä hänetä hänetä.

Nämä ihmiset ovat perusvalvontajat, jotka kontrollisivat tai varmistavat, että heidän ystävät, kansalaiset ja työnantajat eivät ristiriita. Ei siis ole todella kiva. Ja viime aikoina hänen kirjassaan Humanocracy, Gary Hamill tuli hyvin erilaiseen lopulta, vaikka tämän kerran puhumme hallintojen kanssa, joka on myös jotenkin kontrollikko.

Vuonna 1983 suurin osa hallintojen, ympäristöjen ja hallintojen, ainakin USA-yhtyeessä, on kasvanut yli 100 prosenttia. Jotkut ihmiset ovat kasvaneet vain 44 prosenttia. Tässä on vähän niin kuin kuvassa. Tarkastus on myös luotettava suuria arvoja. Monet tutkimustieteilijät ovat nähneet, että arvosteluiset työntekijät ovat noin 30 prosenttia tuotettavampia kuin luottamattomia, ovat enemmän yksinkertaisia, yksinkertaiset oman kärsivän ja ajatuksensa kanssa.

Ja ovat 40 parempia. Se on erityisen tärkeää, koska he elävät ero-kulttuurissa. He ymmärtävät kokemuksia ja elävät heidän ääniä.

Ja he tekevät sen lisäksi, ja minusta se on vielä tärkeämpää, että luottaminen ei ole vahva. Se auttaa yrityksen saamiseen muiden resursseiden. Ja tämän päivän aikana on tärkeää sovittaa epäselvyyden ja muuttumisen. Minusta tämä on jotain, jota kuulin Kirstiäkin, kun hän meni vanhille maille uudelleen. Esimerkiksi, ja minusta se on jo tärkeää, important.

Trust in your company attracts talents. So trust of employees and in employees makes these talents also stay. And in fact the number one reason why people leave a company is lack of trust. So most people leave the company because of a micromanager.

Trust is also enabling change. And now, sorry we're not going here, but we're going directly here. In the form of transformation, but also for continuously adapting and learning organizations. So trust, and I see that I was far too quickly, now let me go back and have a look here. Sorry about that.

I had some technical problems today, now you can tell that it's not completely as it should be. Mutta kyllä, se, että olen itse tärkeämpi on toinen tärkeä asia, että luodaan ymmärrystä yleisölle. Silloin voi ajatella, että hän ei ole koulutettava, mutta luokse minulle se ei ole aina yleinen ongelma. Tässä on se, mitä näemme, ja mielestäni tämä on aika mielenkiintoista, kun puhutaan siitä, mitä aiemmin kertoisin. Ihmiset tulevat yritykseen, koska he yrittävät työnantajan, he jatkuvat, koska he saavat autonomiota, he tuntevat ymmärrystä, ja he jatkuvat, jos he eivät ymmärrystä.

Mutta mitä tuntuu enemmän mielenkiintoisempaa, on se, että viimeisenä globaalissa joulutunamiin, jossa asuimme vain yhden, ja johon käsiteltiin suuri valtuutettu, on myös liittyvä huolto. Ensinnäkin, se on todella todellista. Se alkaa saada meidän yhteisöämme, ei vain sinun, mutta se alkaa saada ainakin tietenkin myös germaaleja yhteisöä.

35-40% osallistujista eri tutkimuksissa on valmiita, että he ovat valmiita saada kylmän. quest for more meaningful jobs. The great resignation before a pure US phenomenon has reached UK, Germany and other parts of the Europe as well. In the meantime a US study showed why people leave. They flee toxic distrust for work cultures.

To spell this out more, clearly more people leave for the soft factors, lack of respect, lack of inclusion and of course also unethical, cutthroat and abusive places. And to me that's shocking how many people experience backstabbing, dishonesty and the like. And so you can clearly see how important trust is to counteract against such things. Now, as I already said, trust is immensely important for any organizational transformation, because it's just unthinkable without trust.

Tässä näette neljän reaktionpäätön työpaikallisen muodostamisen muodostamisen. Ja mielestäni se, mitä näette usein, on se, että joitakin työtä on pysyvä, vikulanttinen ja rauhallinen. Monet työt, suurin osa, ovat näin kivalla. mutta he eivät edes investoida yhtään yritykselle. He ovat vain aikansa.

He työskentelevät sillä tavoin, että yrittävät pysyä pois. Ja sitten on aina muutama ihmisistä, jotka reagoivat sinikallisesti ja rauhallisesti. Se, mitä olisi todennäköisesti suurin piirtein haluamista, on ihmisiä, jotka ovat todella muodossa muutoksessa, ja jotka reagoivat todella proaktiivisesti. Prop...

Upper transformer, so the upper quadrant you see here. Employees who have a zest for co-creation, for shaping the new. However, this is still a somewhat rare reaction. Why?

Well, employees only react the way if they trust the corporation, because they know what they're doing. We will be strengthened afterwards. You can already see that this is not always the case.

And they would also react only this way if they also felt that they themselves are trusted. koska he ovat oikeasti vahvistuneet ja voivat toimia proaktiivisesti. Se, mitä transformaatiossa tarvitaan, on luotettavaa luottamusta, mutta myös päästä alkaen. Se on mahtava tärkeä asia, joka on usein pysyvässä. Tämän viimeisen puheenvuoron puolesta, jossa tuotetaan luottamusta, haluan katsomaan toinen tärkeä asia, se on luottamuksen kohdistus.

Katsomalla teidän yrityksiä, suosittelen, että löydämme Nämä kaksi yritysmodellaa on vielä koko ajan. Toivottavasti löydämme myös toisen. Ensimmäinen on industriaalisuus, toinen on myös kutsuttu maatilanteen.

Se on suurin piirtein tradiittinen modelli. Tämän järjestelmän tavoitteena on pysyä kaikki kontrolleilla ja suuntaan. Järjestelmä, jopa HR, on heroiikki.

Tarvitaan superalueita, eli talenttien järjestelmää HR-kirjassa. Tarvitaan myös järjestelmien kontrolleja, jotta superalueiden suunnitelmat... can be safely and efficiently implemented. That is, you have performance and reward management. In this model, employees are properly seen just as resources, and HR provides efficient instruments to deploy them in a profitable manner.

So that's why it's called human resource. But does this model still work in the so-called Barney world? No, for Barney, it makes planning impossible and puts a premise on. tunneiden, kokemuksen ja vastaanottamisen. Mutta se ei ole kaikki.

Se on rikas ongelma, jota onnistuvaa on ymmärretty ja kuvauduttu yhdessä. Toinen osa niin kutsuttujaan kivuilta. Ja uusia ajatuksia, jotka kehittyvät yhdessä, on tärkeää.

Mutta se, mikä tulee olemaan keskustelu, on nyt ko-kehitys ja ko-vastuus. Ja hyvää elämää kaikille, tai ainakin hyvää elämää ekosysteemissä. Tämä modelin tuntemus on keskeinen. Tuntemus jollekin, jotka pitää tehtäväksi. Tuntemus työntekijöiden kanssa, jotka pitää koopioida.

Ja työntekijän tuntemus yhteistyössä, että työntekijät eivät ole vain ihmisen resurssit, vaan ihmisiä, jotka todella menee organisaatiolle. Tämän jälkeen meidän on kysyä, miten luodaan tuntemusta. Ja tässä...

Olen tehty tätä formulaa. Katsotaanpa, koska olette kuulleet sen jo jo hieman. Tarkastus on mielestäni tärkeä asia.

Se on aina kaksi kaksi kautta. Se on yksi asia, että on oma itselleen vahvistus, miten taisit tulla esiin. Oletkin puhunut siitä, että olet tukenut tukesi. Mutta se on myös se, miten taisit tukesi itselleen.

Tällä tavalla on vaikeus. Lääkärit ovat usein hyvin hyviä näistä, joita kutsun CCI-kysymyksistä. He ovat hyviä näyttämällä, että olen tärkeä, olen yksinkertainen ja huolissani. Mutta täytyy muistaa, ja se on erilainen kuin aiemmin, että nykyään noin 76 trust-kapitalista on sopimusten alalla.

Näyttää yksinkertaisuutta, puhutaan. puhutaan suoraan työntekijöille. Se on tärkeä osa.

Ja myös, mitä Kirsti kertoi, integraatiota tarkoittaa ei vain oleva moraalinen ja kävelyä, vaan myös koko. Olenko minun henkilöni? Näytänkö minun mielestäni?

Näytänkö mielestäni? Tietysti vahvasti, mutta se on tärkeämpää, jos ajatellaan sitä osaa. Ja toisenaan, mikä on myös tärkeää, ja jota tarvitsemme paljon, on huolto.

Onko minulla kärsimystä? Esimerkiksi tällä hetkellä, kun paljon ihmisiä on rauhoittunut, kun kaikki asiat tapahtuvat, voinko asiaan puolustajani ensin puhua heille, ja näyttää heille, että huolestun. Tämä on tietenkin tärkeämpää tulevaisuudessa.

No... Tämä on ensimmäinen asia, ja se on jo aika vaikeaa. Toinen asia, joka on myös tärkeä, on se, että me, joiden jäsenen, on oltava tärkeästi näyttää vaikutuksiamme. Luulen, että se on jäsen, joka on tullut ensin vaikutuksia. Näytän, miksi tämä on tärkeää.

Tiedätkö pygmalion-ehto? Vain jos uskot työskennellä työntekijöitä, he voivat kasvaa ja näyttää parhaansa. Tämä on ensimmäisenä näyttänyt In an elementary school in the 60s, where researchers conducted quite a manipulative experiment. I don't think you are allowed to do that nowadays. They lied to the teachers.

After conducting a baseline IQ test, they randomly selected four to five pupils per class and declared these to be talents, told the teacher. After a year, it turned out they were, as all of them, really were then becoming talents, because they made very high jumps on the new e-card. EQ-testejä, vaikka he olivat täysin yksinkertaisesti valittuja. Miksi? Koska opettaja on käsitellyt heidät erilaisesti.

He uskovat heidät. He luovat kohdallisuuden, tuomioon ja koulutuksen kokemusten takia. Tämä on se, mitä me voimme näyttää johtajien ja yritysten kanssa.

Miten näytän, että uskon teille? Tarkastan itseäni. On kaksi asiaa. Vastataan toisistaan.

Se on yleensä ympäristöä, oikeasta kuuntelusta, kysymystä tukea, mutta myös käsittelystä, jotta saa enemmän intimiä, kun kysytään vastauksia tai osataan tunteita. Tietysti vähemmän vahvaa, kuten Amy Edmundson nyt kertoo kaikille, miten meidän pitäisi toimia. Nyt jos menemme lisää, niin minun täytyy myös kertoa, että se ei ole vielä tarpeeksi. Meidän täytyy myös tukea trust into the system, because most of our systems right now signal distrust. And I can just show you how we would need to change our organizational systems to signal trust much rather than distrust.

So let me just pick out one or two slides here, because I see I'm already running over time a little bit, so that you can relate to that. First of all, the first approach we call categorizing. Who are the good employees? Ja voit jo kuulla, että kun katsotaan hyviä työnantajia, minulla on myös huonoja työnantajia.

Siinä tapauksessa se liittyy toimintatietoa valmistamalla mahdollisia arviointia. Tällä tavalla on paljon ongelmia. Se ei usein tarkoita yksittäistä suhteellisuutta. Tiedät, että kaikki ovat tyyliä, mutta jos käsitään kylmän, jota on mahdollista kylmänä, se elää koko elämän uskomattomaksi, että se on tyhmä.

Seuraava tärkeä... part and problematic assumptions is it assumes that performance and potential is measurable in a bias-free fashion and I have to say this is ridiculous as we know by now that we have more biases when it comes to performance evaluation of complex jobs than whatever we could change measure correctly and it creates what we just heard a pygma not a pygmalion but a mainly a golem effect hence distrust So the alternative here would be inclusive talent management, where everybody is seen to offer some strengths, which need to be identified and then matched and further developed. So for instance, meaningful conversations. Plus, this unique talent can be developed through ongoing learning or in short, personal development. So as you can already see, this is a completely different way.

jotta voidaan rakentaa ihmisen resurssitilanteen, jossa on vain järjestelmät, koska monet eivät ole valmiita tai valmiita. Sitten alkaa kategorisoida tai alkaa vahvistaa. Se on toinen asia, jonka pitäisi myös pysyä pois.

En mene kaikkiin, vaan menen viimeiseen. Se taitaa olla sama idea. Jos työskentelemme vain bonus-järjestelmällä, niin edelliset järjestelmät edelleen toimivat, mitä tarvitaan. Mutta voimme myös näyttää hyvin selkeästi, kun on todellakin tietoa, että ei ole hyvin helppoa liittää kivet yksittäiseen toimintaa.

Miksi? Tiedotus näyttää, että tällainen kivetilä edistää ylöspäin vaikutuksia. Kivet ylöspäin vaikuttavat entisestään motivaation, todellisesta liittymisestä ja etsikko-yhteisöstä.

Jos ne meidät kiinnostavat Gollum-vaikutukseen ja niin sanottuun yksittäisen hallituksen paradoksiin. Jos katson koko ajan tai vahvistan kaikkia ja kaikkia asioita teemani, niin uskon, että koko ajan ei mitään tapahtunut. Aloitan uskomaan omaa hypostaasiini.

En tunne, että kokemukseni oli väärä. Tämä on tärkeä vaihtoehto. Ihmiset eivät tarvitse arvosta.

Jos he löytävät arvoa ja intrinseistä motivaatiota, he täyttävät tehtävän. With excellence. Without any further outside intervention.

And then this was also shown over and over again. The newest idea here, the craftsmanship manifesto of software engineers, goes into the same direction, trust your people and then they show what they can and they feel trusted and you get that trust back. So where does this all leave you? Trust is not only woolly and nice. It also pays off as an investment.

Leaders with character and who dare to lead with vulnerability are central for trust building. Overconfident narcissists have to go out. Humble leaders, please come in.

And finally, trust is very important also in the system. You have to make sure that your system is a learning and a collaborating one rather than a controlling one. Sorry, I was really running through the slides, but now one minute too late, I'm over. Thank you very much for the possibility to have a keynote here.

No niin, kiitoksia paljon Anttua Netille sinne Sveitsiin. Thank you Anttua Net, if you are still online hearing us. Me ollaan tässä välissä siirrytty tänne... nojatuoleille ja meidän ensimmäinen paneelikeskustelu pääsee käyntiin. Me puhutaan nyt siitä, että miten luottamusta voi ihan konkreettisesti rakentaa niin, että siitä tulisi tuloksellisuuden ja hyvinvoinnin lähde, josta Anttu Annetkin tuossa äsken puhui.

Minulla on täällä mukanani keskustelemassa Itä-Suomen yliopiston lehtori ja tutkimuspäällikkö Mirjami Ikonen. Oikein paljon tervetuloa. Mehiläisen henkilöstöjohtaja Tatu. tulokas ja VRN toimitusjohtaja Elisa Markula. Oikein paljon tervetuloa kaikille.

Minkälaisia ajatuksia heräsi tuosta Anttu Anetin esityksestä? Hänhän siinä totesi, että trust rocks ja osoitti monella tapaa, miksi näin on. Eli firmat menestyy paremmin, työntekijät voi paremmin ja myöskin potentiaaliset työnhakijat rekrytoitavat ovat ehkä kiinnostuneempia kyseisestä yrityksestä.

Nousiko tästä jotain sellaista uutta tai yllättävää jollekulle teistä? No ei ehkä sillä tavalla yllättävää. Jäin itse pohtimaan sitä juuri, mihin itsekin viittasit äsken, eli miten. Sitten meillä on tämä why paikallaan, että miksi. Ja sitten kaksi kysymystä jää, että mitä ja miten, niin kuin aina.

Simon Sinekkiä niin kuin verraten. Sanoisin näin, että luottamus on niin olennainen osa työkulttuurin, hyvän työkulttuurin luomista, että se täytyy olla arvojen kanssa yhtä ytimessä. Kun yrityskulttuuria rakentaa, niin arvot on se perusta. Kuten sanoin, se on se kompassi, jolla pysytään.

Meillä VR-llä pysytään raiteilla, mutta muut voivat käyttää sitä kompassia. Meillä pysytään raiteilla arvojen ansiosta. Mutta tuo luottamus tulee sen... Se on oikeastaan se kruunu tai luottamuspääoma on se, mitä pitää samalla tavalla arvottaa kuin mitä tahansa pääomia, tehtaita tai junia tai meidän palvelukokemusta. No miten sitä sitten, tämä onkin kiinnostava pointti, koska tässä tullaan sitten mittaamiseen ja luottamus kuitenkin on monesti myös tämmöinen tunneasia, että sen joko...

Tuntee, että sitä on tai sitten sitä ei ole. Miten sitten ihan käytännössä Tatu tai Mirjami voidaan mitata sitä, että onko sitä luottamuspääomaa vai eikö sitä ole? Varmasti luottamuspääomaa mitattaisiin.

Kannattaa käyttää ihan samoja mittareita, kun käytät muun toiminnan mittaamisessa. Olen sitä mieltä, että jos luottamus ei toimi, niin varmaan ensimmäinen, missä se alkaa sakkaamaan, on jossain tilanteessa asiakaskokemus, mutta sitten varmasti hyvin nopeasti se alkaa näkyä siinä tuloksellisuudessa. Eli jos ihmiset eivät... Ei luota, niin se lisää transaktiokustannuksia ja se näkyy jossain ja se näkyy kulttuurissa, jolloin se alkaa vaikeuttaa sitä yritystoimintaa. Mitkä on sellaiset ensimmäiset sisäiset merkit, joista voi havainnoida, että nyt on luottamuksessa ongelmaa tai se alkaa rapautua?

No varmasti siinä heti näkyy, että mitä ihmiset puhuu ja miten he käyttäytyy. Luottamus on mun mielestä vähän niin kuin... Se on joko öljy siellä rattaessa tai sitten se on hiekka, joka hidastaa sitä toimintaa. Se vaikuttaa oikeastaan kaikkeen.

Jos luottamusta on, niin se lisää varmasti rauhallisuutta ja varmuutta, positiivista riskinottoa, halukkuutta, psykologista turvallisuutta ja kaikkia sellaisia asioita. Ajatellaan vaikka hyvää urheilujoukkuetta ja huonompaa joukkuetta. Ja se yksi keskeinen, että kaikki tietää, että jokainen hoitaa oman osansa ja meitä viedään oikeaan suuntaan.

Ja jos ei mene kaikki hyvin, niin minusta pidetään silti huoli. Että varmasti tällaisia asioita, jotka tulevat esille. Joo.

No Mirjami, sinä tutkit johtajuutta ja luottamuksen kehittymistä. Erityisesti sen rikkoutumista ja palautumista toisaalta myös työyhteisöissä ja erilaisissa verkostoissa. Niin onko jotain sellaisia tiettyjä... Tässä ajassa jotain erityisiä asioita, joihin johtajien nimenomaan kannattaisi kiinnittää huomiota siellä organisaatioissa.

Tuossa Tatu muutamia jo luettelikin, mutta miten noin tutkijan näkökulmasta, niin mitkä on ne kohdat, joissa se luottamus lähtee rikkoutumaan? No se onkin hyvä kysymys. Se on monesti niitä ihan pieniä arkisia asioita.

Ja... Kun on tutkittu niitä luottamusrikkoja, niin on nähty, että ne juuret voi olla tosi kaukana. Ihan monen vuoden joku pieni väärinymmärrys voi olla siellä taustalla ja sitten se lähtee siitä paisumaan.

Ja toi oli tosi hyvä toi tommonen. Mä ajattelin itekin, että ilmapiiri siellä organisaatiossa. Ja monestihan sen aistii jo vaikka ulkopuolisenakin, kun menee johonkin työyhteisöön, että minkälainen ilmapiiri siellä on, jos vähän aikaa on siellä. Siellä, että miten ollaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Ja just jos ajatellaan, että mitä sitten johtajana voisi tehdä, niin siinäpä haastetta.

Toisaalta ei sitten pitäisi tarkistaa ja varmistaa, mutta sitten toinen taas voi kokea senkin kyttäämisenä, että toiselle antaa tilaa. Ja sitten tulee tuosta Antoinetin puheesta mieleen myös se, että... Siis luottamukseenhan kuuluu myös se riskin ottaminen ja se riski pettyä, tulla petetyksi.

Ja sehän ei ole kovin muodikasta, kun kysyit, että mikä tässä ajassa erityisesti on. Niin varmaan johtajana sitten se, että olla itse haavoittuva ja olla semmoinen aito. Ja myös näyttää sitten sitä puolta.

Se herättää vahvaa luottamusta kyllä. No sehän ei ole kauhean helppoa. oikeastaan kenellekään se oman haavoittuvuuden näyttäminen, varsinkaan työkontekstissa ja varsinkin kun puhutaan korkean tason johtajista, joilta myös odotetaan sitten semmoista tietynlaista vahvuutta ja suunnan näyttämistä ja ratkaisukykyä ja kaikkea muuta tällaista, niin miten vielä tutkijan näkökulmasta, miten sanoisit, tai miltä näyttäytyy suomalainen johtajuuskyvykkyys tällä hetkellä?

Kuinka... Kuinka hyvin meillä johtajat uskaltaa näyttää omaa haavoittuvuuttaan? Onko tämä ylipäätään edes mikään keskustelun aihe johtajien keskuudessa? Miten uskallan olla haavoittuva? Hyvä kysymys.

Meillä on aikaisemmin ollut sellaista vanhaa kulttuuria, näin uskallan puhua, että se on jäämässä taakse sellainen, että ikävistä asioista ei esimerkiksi puhuta ja ne lakastaan sinne maton alle ja sittenhän ne alkaa elämään omaa elämäänsä. Mutta tänä päivänä ja uskon näihin nuoriin johtajiin ja kun saan myös yliopistossa opettaa tulevia johtajia, niin näen heissä sellaista kykyä. kyvykkyyttä tämmöiseen vuorovaikutukseen ja uskon, että sitä löytyy tänä päivänä. Ja semmoista, että uskaltaa asettaa itsensä alttiiksi ihan toisella tavalla kuin vielä parikymmentä, kolmekymmentä vuotta sitten.

Uskallan väittää itse asiassa, että se vahvuus on siinä, että pystyy näyttämään ne omat, että tekee virheitä ja erehtyy. Se luo sitä luottamuksen kulttuuria, että sanoin, että olin väärässä, tein virheen. Silloin se antaa myös muille sen mahdollisuuden, että meistä ei kukaan ole täydellinen eikä tule olemaankaan koskaan. Silloin se luo luottamuksen ilmapiiriä, että täällä voi ottaa myös tällaiset asiat esille.

Ylipäätään ottaa myös vaikeita asioita, kuten kissat pöydälle sananmukaisesti tuoda esille. Myös niitä epäkohtia, jos ne larastaa maton alle. Se on taatustin merkki siitä, että tässä yrityksessä ei ole luottamusta.

Ja pitää pystyä puhumaan vaikeista asioista. Jos ei ne pintaudu, niin silloin ollaan vaarallisilla. Tähän jatkokysymyksenä, Elisa. Sinä tosiaan olet tuore VR-toimitusjohtaja.

Aloitit tässä hommassa pari kuukautta sitten. Sinulla on pitkä johtajataustaa. Olet ollut aikaisemmin muun muassa Tikkurilalla ja Oriolassa toimarina. Mutta kun sinä aloitit siellä VR-llä, Sähän aloitit siellä tilanteessa, jossa edellinen toimitusjohtaja oli irtisanottu oltuaan vain kahdeksan kuukautta johdossa. Julkisuudessa käytiin silloin aika kovaakin spekulaatiota siitä, että mitähän siellä VRS oikein tapahtuu.

Puhuttiin paljon luottamuspulasta johtoryhmän jäsenten kesken ja erilaisista valtaklikeistä, joita sinne oli syntynyt ja näin poispäin. Kiinnitin huomiota silloin, kun tuli tämä sun nimitysuutinen, niin sanoit siinä nimitystiedotteessa. että uskot vahvasti hyvään yrityskulttuuriin ja haluat sitä lähteä nyt rakentamaan vahvasti.

Niin miten tällaisessa tilanteessa, jossa tullaan tällaiseen yhtiöön, jonka ympärillä on just vellonnut aika kova julkinen keskustelu, niin miten tällaisessa yrityksessä palautetaan se työntekijöiden sisäinen luottamus ja se luottamuksen kulttuuri sinne? No mä oon tosiaan ollut sen vähän runsat kaksi kuukautta. Minun täytyy sanoa, että olen sellaisessa yhtiössä, jossa on ainutlaatuinen kulttuuri myös siinä avoimuudessa ja sellaisessa, kun kaikki haluaa tehdä parhaansa ja on valtavan ammattitaitoista sitoutunutta. Puhun aina, että meillä tekee ihmiset vihreällä sydämellä töitä, kun me ollaan hyvin vihreä yritys liikennemuotona, raiden liikenne. En ihan tunnista tuota, että puhutaanko me samasta yhtiöstä, mitä äsken kuvasit.

Mä näen sen itse asiassa toisin. Ja mä uskon, että yleensä en katso mitä on ollut ennen, vaan lähden rakentamaan siitä eteenpäin ja katson tulevaisuuteen mieluummin kuin menneisyyteen. Koska se on se tärkeämpi.

Eli mä näen sen niin, että hyvä yrityskulttuuri tulee siitä kahdesta asiasta. Hyvästä viestinnästä, avoimuudesta, joka siihen liittyy ja sitten siitä hyvästä johtamisesta, joka pitää sisällään. kaksi ensimmäistä.

Ja sillä tavalla sitä lähdetään luomaan. Ja olemalla aito, olemalla läsnä, olemalla mahdollisuuden paljon siellä, missä meidän yli 9000 ihmistä on. Ja hehän tekevät sen palvelukokemuksen joka päivä. Se on älyttömän tärkeää, miten he myös tuntevat sen johtamisen olevan hyvää ja laadukasta ja motivoivaa. Siitä tulee sitten se hyvän kierre, kun meillä on hyvä työntekijä.

Fiilis. Mä puhun ihan fiiliksestä. Siitäkin saa puhua.

Ja pitää puhua. Ja sitten tulee hyvä fiilis myös meidän asiakkaille. Kun se on palvelubisneksessä, jossa me ollaan, niin se on kaiken A ja O.

Aina mekään ei olla täydellisiä siinä palvelukokemuksessa. Meidän asiakkaillakin voi olla huono päivä. Meillä itsellämmekin voi olla joskus huono päivä. Pyritään olemaan tietysti tänään parempia kuin eilen. Eli avoimuudella rakennetaan sitä luottamusta.

Ja se hyvä johtaminen, selkeys, mitä me odotamme, mihin me ollaan menossa, se suunta. No Tatu, terveydenhuoltoalalla on, kun on käyty, käytiin tätä aika tuota rajuakin työtaistelua tässä monta kuukautta ja kävi silloin aika selväksi, että alalla on paljon johtamishaasteita, työoloissa on paljon haasteita ja sanaluottamuspula mainittiin moneen kertaan näissä hyvin pitkäksi venyneissä neuvotteluissa. Mehiläinen sitten taas toisaalta on valittu juuri vuoden työnantajabrändiksi. Mitä sinun mielestäsi alalla toimivien esihenkilöiden ja johtajien kannattaisi nyt tehdä rakentaakseen ihmisten luottamusta enemmän?

Koska selkeästi myös alalla on sillä tavalla maineongelmaa, että välttämättä ei edes hakeuduta tälle alalle. Koska ajatellaan, että siellä on huonoa johtamista, siellä on huonot työolot, ei luoteta puolin ja toisin. Mikä sun viesti tällä hetkellä on? Toki täytyy korostaa, että nämä työtaistelut ja vastaavat ei liittynyt yksityiseen ala-alainkaan.

Ne oli tuolla julkisella sektorilla, eli meillä oli työehtosopimukset jo kesällä kiinni ja kaikkea tällaista. Mutta toi sinänsä näissä hyvinkin repivissä kenen... Kommenteissa, mitä oli esimerkiksi työtaistelujen aikana johtaminen ja työolot, niin ne on asiat, joihin me ollaan panostettu todella paljon ja yleisesti ollaan yksityisessä terveys-ja sosiaalipalveluissa panostettu. Me ollaan esimerkiksi panostettu ja investoitu valtavasti esihenkilöiden koulutuksiin ja valmennuksiin. Halutaan, että meidän työntekijöillä on parhaat mahdolliset työkalut ja toimintaedellytykset, että mahdollisuus onnistuu työssä.

Mutta ehkä se kaikkein tärkein on kuitenkin sellainen yrityskulttuuri, joka mahdollistaa asioiden tekemisen, luo ihmisille luottamusta ja luo ihmisille mahdollisuuden, uskon siihen, että voidaan tehdä asioita. Meidän organisaatio ei ole sellainen top-down ylhäältä johdettu organisaatio, missä olisi hirveästi kerroksia läpäistävänä ja päätöksentekoprosessit kestäisivät kauan. Sekin luo ihmiselle luottamusta, että ihmiset tietää, että jos meillä on joku hyvä asia, mikä vaikuttaa vaikka asiakaskokemukseen tai meidän työyhteisöön, niin me voidaan se heti ratkaista. Meillä oli juuri nyt tuossa henkilöstötutkimus, johon meidän ihmiset aina laajalti osallistuu ja ollaan nyt neljättä vuotta peräjälkeen parannettu meidän indeksejä jokaisella alueella oikeastaan. Minusta oli hienoa, kun tässä...

Tutkimuksessa oli kolme tärkeintä asiaa, jotka meidän työntekijät koki. Heiltä kysyttiin nimeämään, että miten kuvaisit työskentelyä meillä ja minkälainen yritys me ollaan. Siellä oli luotettava, joustava ja kehittyvä.

Ja oikeastaan mun mielestä kaikki liittyy toisiinsa. Eli mä uskon, että se panostaminen siihen yrityskulttuuriin antamalla ihmisille mahdollisimman paljon mahdollisuuksia vaikuttaa siellä lähellä sitä työtä. Ja sitten sen johtamisen kehittäminen on tavallaan niitä avainasioita.

No kerro vielä konkreettisesti, kun sä sanoit, että teillä on panostettu tosi paljon esimerkiksi esihenkilöiden kouluttamiseen. Niin kun rakennetaan yrityskulttuuria, jossa uskotaan vahvasti siihen luottamukseen, niin silloin sen esihenkilökoulutuksenkin täytyy olla aika erilaista kuin mitä se on sitten taas esimerkiksi jossain toisen tyyppisessä organisaatiossa, jossa ei ehkä sitä luottamusta niin pidetä pinnalla. Mitä ihmisten pitää osata, jos heistä halutaan kouluttaa esihenkilöitä, jotka pystyvät rakentamaan luottamukseen perustuvaa yrityskulttuuria, jossa vallitsee psykologinen turvallisuus ja näin edespäin?

Minun mielestä tämä on myös asia, että tässä ei voi katsoa vain jotain yhtä asiaa, vaikka jotain leadershipin puolta, vaan luottamusta luo myös se, että ymmärretään, että esihenkilöt... Osa toimii taloudellisten reunaehtojen mukaan oikein ja asiallisesti. Esimiehet osaa hoitaa vaikka, tai esihenkilöt osaa hoitaa vaikka työsuhdeasioita oikein ja luotettavasti.

Ja sitten toisaalta myöskin sitten he saa valmiuksia. Eli jos ajatellaan, että miten me ollaan se rakennettu, niin... Käytetään parhaita mahdollisia osaajia, mitä alalla on pedagogisesti ja tuodaan myös niitä asioita, mitkä on sitten tärkeitä ihan sen käytännön työn kanssa.

Et sä et voi kumpaankaan puolta unohtaa sitä akateemista puolta, etkä ihan sitä käytännön puolta, vaan kokonaisvaltaisesti. Luottamusta voi syödä vaikka se, että hallinto ei toimi. Niin mä lisäsin tuohon, että se on se myös, että miten ne yrityksen sisäiset prosessit toimii.

Se palvelutuotanto toimii, niin kuin teilläkin on palvelutuotanto. Se on sitä what-puolta, että mitä tehdään. Mutta yhtä tärkeää on se, että miten tehdään, että miten ihmiset kohdataan ja kunnioittavasti ja arvostavasti.

Miten meidän esimiehet toimivat kunnioittavasti ja arvostavasti ja kuunnellen ja kiittäen. Nämä on todella molemmat, pitää olla 50-50. Mitä ja miten?

Meillä on itse asiassa sellainen tuohon vielä lisää, että semmoinen reagointikyvykkyys, että se tulee tosi monessa tutkimuksessa esiin. Että jos johto tai ihan tämmöisissä vaikka tiimeissäkin, että jos siellä jäädään vaikka miettimään jotakin, voi olla pienikin päätös. Niin sitten toiset tekee jo tulkintoja siitä, että ei se välitä tai...

Se saattaa kääntää tosi nopeasti semmoiseksi negatiiviseksi. Varmaan semmoinen on, mikä tuli noissa teidän puheenvuoroissa mieleen, että tartutaan niihin asioihin. Itse asiassa vähän tähän liittyen, niin meillä on täällä yleisössä tullut useitakin kysymyksiä. Otan tähän väliin yhden. Tässä kysytään, että onko luottamus subjektiivinen tunne objektiivisesti mitattavissa oleva suure vai molempi?

Rankintakenties on, kun toimitusjohtaja ei enää nauti hallituksen ja tai omistajien luottamusta, mutta syytä ei kerrota julkisuuteen. Mitä Mirjami sanoisit tähän, että onko luottamus subjektiivinen tunne objektiivisesti mitattavissa oleva suuren vai molempia? Joo, kyllä luottamusta pystytään mittaamaan, mutta sen haaste on siinä, että meillä jokaisella on erilaisia tulkintoja. Siitä vähän alussa viittasitkin ja on ollut aikaisemmissa puheenvuoroissa.

Me jokainen voidaan sama asia kokea eri tavalla. Ja just, että se on niin dynaamista. Se koko ajan elää joku pieni asia, ulkopuolinen asia.

Luottamus ei koskaan synny jossain vakuumissa, vaan siinä on myös kolmansia osapuolia. Ja kaikki se ympäristö ja olosuhteet, missä tehdään. Mutta vastaisin tuohon, että molempia. Miten te olette ratkonut tällaisia ristiriitatilanteita, jossa ollaankin erimielisiä siitä, että... että oliko tässä nyt luottamusta vai eikö ollut?

Varmaan harvoin, en osaa nyt heti sanoa sellaista tilannetta, jossa puhutaan luottamuksesta. Yleensä se on seuraus jostakin toisesta asiasta, josta sitten mitataan se, että oliko tässä nyt luottamusta vai eikö. Vaikea sanoa sellaisia tilanteita, joka päivähän niitä on, jolloin se luottamus mitataan. Siinä mielessä se on varmasti mitattavissa, mutta kyllä enemmän se on se tunne.

Ja se, että toimitaanko täällä arvojenmukaisesti, puututaanko epäkohtiin ja kuunnellaanko minua. Ja toimitaanko päätöksenteossa riittävän nopeasti ja onko se riittävän selkeä, kuka päättää, mistä päättää ja milloin päättää. Kyllähän tämä on se läpinäkyvyys, mitä mun mielestä pitää organisaatioihin enemmän ja enemmän rakentaa. Ja myös sitten se, että ei tässä... Kaikkia ei pysty hallitsemaan, kaikkia ei osaa ja silloin pyydetään apuun niitä, jotka tietävät ja osaavat.

Nämä ovat hyvin kompleksisia ympäristöjä, monta kertaa tehdään diagnoosia yhdellä tavalla. Mutta kyllä se lähtee siitä ylimmästä johdosta ja miten ylinjohto puhuttelee, miten käyttäytyy, miten kohtaa. Siitä alkaa tulla se yleinen tapa toimia yrityksessä.

Siinä mielessä me olemme vastuussa, me olemme esimerkki ja meidän täytyy sitä edellyttää, sitä arvojenmukaista johtamista jo kaikiselta meidän esimieheltä. Tuleeko Tatulle tähän mieleen jotain lisättävää? Joo, ei oikeastaan mitään muuta tuohon, vaan että johdonmukaisesti...

Pitää toimia aina oikein. Kun sanot, että jos on tilanne, että onko vai eikö, niin sehän ei ratkea, jos tuossa oli äsken, että onko subjektiivinen. Tunne vain objektiivisesti mitattava asia, niin se on molempia.

Ja näin ollen sä pystyt tietyllä tavalla tämmöisiä ristiriitatilanteita muokkaamaan ainoastaan ajan kanssa. Ja mä uskon, että jos puhutaan vaikka, että organisaatiokulttuurin muuttaminen vie vuosia, niin se johtuu just siitä, että ihmisillä on ihan oman ihmislajin säilymiseen liittyvä luonnollinen tapa. Ei välttämättä luottaa kaikkiin uusiin asioihin, jolloin tämä kulttuurin muuttaminen ja tällaiset vastaavat asiat, niin ne on yleensä luottamuspääoman puutteita ja ne menee vain sitten, kun ihmiset alkaa pikkuhiljaa luottaa ne asiat eteenpäin. No tosiaan sanotaan, että luottamuksen voi menettää vain kerran. En ole itse ihan varma, että onko tämä ihan näin, mutta joka tapauksessa...

Kite on kuitenkin niin, että se luottamuksen menettäminen jättää aika pitkät jäljet ja se rakentaminen voi olla aika työläs. Uudelleen rakentaminen voi olla aika työläs ja kivulias prosessi. Niin mitä ihan konkreettisia neuvoja tai vinkkejä antaisitte meidän kuulijoille siihen, että jos on sellainen tilanne, että luottamus esimerkiksi itse johtajana tai esihenkilönä tai työntekijänä, niin on sellainen tilanne, että se luottamus on syystä tai toisesta menetetty, niin minkälaisia asioita voisi lähteä tekemään, jotta se pikkuhiljaa sitten voisi taas syntyä uudelleen tai rakentua uudelleen? Mirjami? No on monenlaisia, tietenkin riippuu aina siitä, että minkä tasoisesta luottamusrikosta on kysymys, mutta jos nyt puhutaan semmoisesta vähän vakavammista, niin on monenlaisia.

Tutkijat ovat tunnistaneet esimerkiksi kompensaatio. Se saattaa jossain tilanteessa tuntua ihan, että sehän vaan pahentaa tilannetta, jos pyritään jollain materiaalisella rahalla tai jollakin kompensoimaan tämmöinen tunnepitoinen asia. Jossakin tilanteessa taas voi tuntua hyvinkin oikeudenmukaiselta ja olla toimiva ratkaisu.

Mutta itse ajattelisin, että kaikkein tärkeintä on sellainen, että siihen tartutaan. Monesti joku... luottamusrikko, kun se kierre ei ole päässyt, se on semmoinen itseään ruokkiva kierre, että se vaan pahenee.

Kun siihen on päästy tarttumaan ja niille osapuolille, osallisille siinä tilanteessa tulee sellainen tunne, että heitä kuunnellaan ja sitä asiaa selvitetään, niin monesti jo se riittää. Pelkästään se, että luottamusrikkoja jo pelkästään aiheuttaa semmoinen sivuuttaminen ja jätetään tämmöinen. Jopa ostrakismista puhutaan tutkimuksessa, että jätetään täysin sivuun ja huomiota, niin sehän herättää sellaisen, että minuun ei luoteta, eikä minua arvosteta, eikä minusta välitetä.

Ja pelkästään sen huomion saaminen saattaa olla käänne siihen, että se vaikea tilanne ei ehkä ratkea, mutta siitä päästään sitten rakentamaan uudelleen sitä luottamusten esimerkkiä. Eli että tulee nähdyksi ja kuulluksi. Ja toisaalta aika myös sellainen radikaali avoimuus, mikä vaatii toisaalta hirveästi rohkeutta, että uskalletaan just nimenomaan nostaa se kissa pöydälle.

Ja myöskin toisaalta johtajana, joka niin kuin sanoit, niin on kuitenkin viime kädessä siitä vastuussa, niin pystyy myös itse sitä tilannetta reflektoimaan ja katsoo ehkä itse itseään rehellisesti peiliin, että mikä tässä on mennyt pieleen ja mitä mä voin itse tässä tehdä. Ei ole aina kauhean helppo tehtävä. Ei todellakaan varmaankaan ole, mutta sehän on se juuri se, että se vaatii rohkeutta, mutta ilman sitä ei pysty enää ehkä etenemään sitten.

Luottamushan syntyy sitten, tavallaan se ruokkii sitä luottamusta ja asioista puhuminen myös tuo sitä luottamusta. Silti voi myöntää, että tein virheen ja pyytää anteeksi. Sekin on joskus ihan niin kuin... Koska sekin on sallittua. Me kaikki tehdään virheitä ja sen voi myös myöntää.

Kyllä. Täällä on meillä kuulija kommentoinut, että minusta oli siihen on, jos organisaatiot julkaisisivat läpinäkyvän henkilöstön luottamusindeksin sekä asiakkailleen että myös potentiaalisille työnhakijoille. Mitä mieltä olette tällaisesta ehdotuksesta?

Varmaan siihen mennään ajan myötä, kun me tullaan kilpailemaan voimakkaasti työvoimasta ja sillä on parhaat kulttuurit. Työkulttuurit, joissa on paitsi pitovoimaa, myös vetovoimaa, niin nehän tulevat tällaisellakin tavalla mittaamaan sitä, minkälainen tämä työkulttuuri on. Eli ihan varmasti tällaista tulee olemaan.

Onko tässä meneillään kaiken kaikkiaan sellainen aika iso tavallaan paradigman muutos, jos ajatellaan millaisia suomalaiset yritykset ehkä noin... Perinteisesti on olleet sisäisistä asioista ei paljon ulospäin huudella, vaikeuksista ei mielellään kerrota ulospäin mitään, eikä niitä ehkä välttämättä ole osattu myöskään kommunikatiivisesti kauhean hyvin ratkoa. Johtajat eivät ole perinteisesti ehkä olleet kauhean nöyriä omien epäonnistumisen edessä. Onko tässä menossa kaiken kaikkiaan aika iso tällainen paradigmanmuutos, että just tämä avoimuus ja toisaalta haavoittuvuuden... osoittamisen vaateet johtajille myös ja se epäonnistumisen tai virheiden näyttäminen ja näin poispäin, niin johtuen juuri siitä, että tosiaan niin kuin sanoit, niin meillähän on ihan valtava työvoima ja osaajapula tällä hetkellä, joka tulee vaan pahenemaan tulevaisuudessa ja nimenomaan yritykset on tilanteessa, jossa he joutuu kilpailemaan työvoimasta aika...

aika rajustikin keskenään, niin onko tässä tavallaan iso pyörä nyt pyörähtänyt käyntiin koko tämän teeman ympärillä? Joo, varmasti. Eli kyllä varmasti se on ihan luonnollista kehitystä ja ihmisille varmasti hyvää kehitystä, että kun kilpailu työvoimasta kiristyy ja työntekijöillä on vahva...

valinnanmahdollisuuksia enemmän, niin yritykset joutuu petraamaan monella tasolla omaa toimintaansa. Toisaalta ihmisten tietoisuus asioista on entistä parempi. Ihmiset kertovat asioista entistä enemmän.

Sellaiset asiat, jotka ovat aikaisemmin saattaneet jäädä kuriositeetiksi, nykyisin leviävät saman tien jossain sosiaalisessa mediassa esimerkiksi. Sehän myös lisää. Toki siellä on lieveilmiöitä, jotka ei ole hyviä ja näin, mutta toisaalta pakottaa yrityksiä avoimuuteen ja pakottaa yrityksiä koko ajan petraamaan toimintaansa.

Kyllä. Meillä alkaa valitettavasti aika loppua tähän ihan lopuksi vielä pyytäisin teiltä kaikilta ihan lyhyet vastaukset siihen, että mikä on ollut teille henkilökohtaisesti suurin oppi? teidän työelämän varrella tilanteessa, jossa olette selkeästi kokenut, että tässä on rakennettu luottamusta, tai toisaalta sellainen tilanne, jossa olette selkeästi kokenut, että sitä luottamusta on koeteltu. Onko jotain sellaista yksittäistä kokemusta, joka voisitte jakaa vielä meidän katsojille ja kuulijoille? Minulla on ainakin sellainen, että jos luottamusta koetellaan tai luottamus on horjunut, niin ei kannata odottaa mitään pikavoittoja.

Hyvä luottamusta omaava organisaatio kestää kolhuja, mutta jos niitä kolhuja on paljon, niin niiden kolhujen suoristaminen ei tapahdu ihan nopeasti. Minun mielestäni se on hyvä kaikkien muista. Mulla on paljonkin varmaan tilanteita, mutta mulla on semmoinen yksi, mitä mä yritän aina noudattaa johtamisessa, on se, että kun kannustaa ja kiittää ja kuuntelee, niin sillä pääsee todella lähelle yleensä ihmisiä ja ymmärtää myös heidän motiivejaan ja saa myös avattua vaikeita keskusteluja.

Ja ehkä se kuuntelun taito on sellainen, jota tässä ajan kanssa... Näillä vuosilla olen koko ajan harjoitellut ja oppinut. Sen ehkä haluaisin.

Olisi kuuntelusta tässä vähän laajemmin kuuntelua. Myös vähän käsitteellisemmää kuuntelua. Organisaation kuunta.

Kyllä. Se on tärkeää. Mitäs Mirjami, tuleeko sinulla vielä mieleen joku? Ehkä sellainen ihan konkreettinen anteeksi pyyntö, niin kuin mainitsit. Miten avaava?

Sellainen tilanne on ja se, että miten huomasi siinä, että miten se luottamus, sen mureneminen, niin se oli oikein energiasyöppö. Sehän vei kaiken huomion sitten ihan toisarvoisiin asioihin, mutta sitten kun tulikin, että anteeksi pyyntötään, että tunnustettiin, että ollaankin tehty virhe, niin se avasi sen tilanteen ja auttoi eteenpäin. Erinomaisia esimerkkejä.

Oikein paljon kiitoksia teille tästä tosi hyvästä keskustelusta. Tätä olisi voinut jatkaa vaikka kuinka kauan, mutta nyt meidän täytyy mennä pienelle tauolle. Eli tosiaan pidetään pieni breikki tähän väliin.

Hakekaa kahvia, vettä, mitä ikinä. Me ollaan pikkasen yliajalla. Pysytään kuitenkin aikataulussa niin, että jatketaan varttia yli. Eli semmoinen vähän reilu viiden minuutin jalottelupaussi. Jatketaan tauon jälkeen luottamuksen rakentamisen.

nopeuden tärkeydestä silloin, jos organisaatiota kohtaa kriisi. Nähdään siis varttia yli. Tervetuloa takaisin tänne johtajuusfoorumiin.

Jatketaan täällä luottamuksen parissa. Seuraavaksi saadaan kuulla konkreettinen muutosesimerkki siitä, miten kriisitilanteissa luottamusta rakennetaan nopeasti ja luotettavasti. Me saadaan tänne paikalle puolustusvoimien tutkimuslaitoksesta apulaisjohtaja Katri Laatikainen ja uudestaan LUTin kauppakorkeakoulun professori Kirsi-Maria Blomqvist.

Katrilla ja Kirsi-Marialla on omakohtaista kokemusta luottamuksen rakentamisesta kriisitilanteista hetkessä, jona korona puhkesi keväällä 2020. Tervetuloa Katri. Hyvää iltapäivää kaikille. Nyt kerron teille tosiaan, että mitä tapahtui, kun keväällä 2020 pandemia iski meidän yhteiskuntaan.

Terveydenhuollossa käytettävät terveydenhuollon henkilöstöä suojaavat hengityksen suojaimet, niiden kulutus nousi taivaisiin. Samaan aikaan rajat suljettiin ja alkoi näyttämään siltä, että on mahdollista, että nämä hengityksen suojaimet voi loppua. eikä ne ole silloin suojaamassa tätä meidän terveydenhuollon henkilökuntaa. Kerron siis teille nyt, että mitä me tehtiin silloin, ja sen jälkeen sitten Kirsi-Maria Blomqvist hiukan analysoi johtamisen näkökulmasta, että mitä tässä tapahtui. Eli mä olin akatemiatutkijana LUT-yliopistolla ja LÄB-ammattikorkeakoulussa silloin keväällä 2020. Kehitin metalliselektiivisiä erotusmateriaaleja vedenpuhdistukseen ja kaivosteollisuuteen ja myöskin aikuisille parempia ja ympäristöystävällisempiä vaippoja.

Ja oli sunnuntai-ilta ja mun sisko, joka on erikoislääkärinä Keski-Suomen keskussairaalassa, niin hän soitti mulle, että kuule, että nyt näyttää siltä, että tässä on täydelliset katastrofin ainekset, että jos nämä hengityksen suojaimet loppuu sairaaloista ja terveydenhuollon henkilökunnalta, niin... Henkilökunta sairastuu ja ne eivät ole hoitamassa sairastuneita ihmisiä. Hän sanoi minulle, että tee jotain. Me mietittiin siinä, että mitä ihmettä voin omalla taustallani tehdä. Puhelu loppui.

Jäin istuun pimeäseen huoneeseen, mihin olin mennyt hänen kanssaan puhumaan. Jäin tuijottamaan tyhjyyteen. Tuijotin tyhjyyteen pitkälle yöhön ja mietin, mitä voisin tehdä.

Kunnes yhtäkkiä... Syttyi niin sanotusti lamppuja ja rupesin miettimään, että hetkinen, että olin ollut vuosi sitten Messukeskuksessa semmoisessa seminaarissa, jossa puolustusvoimien tutkimuslaitoksen tutkija Tarmo Humppi esitteli tämmöistä vetyperoksididekontaminaatio menetelmää, millä voidaan... Tämä tappaa bakteereita, viruksia, homeita ja puhdistaa jopa hyvin isoja tiloja.

Mä rupesin miettimään, että voisiko tätä käyttää hätätilassa näiden hengityksen suojaamien puhdistamiseen kautta dekontaminoimiseen. Lähetin välittömästi Puolustusvoimien tutkimuslaitoksen räjähde-ja suojelutekniikkaosaston osastojohtajalle sähköpostin Markku Mesilaaksolle, että voisiko tämä toimia. Markku sitten aamulla soitti mulle ja sanoi, että erittäin hyvä idea, ei olla kokeiltu, mutta ehkä se voisi toimia ja siitä se sitten lähti. Markku sanoi mulle, että soita VTT-tutkija Ilpo Kulmalalle. Mä soitin Ilpolle.

Ilpo sanoi välittömästi, että hän on mukana. Sitten Ilpo sanoi, että me tarvitaan THL-stä emeritusprofessori Petri Ruutu mukaan. Petri sanoi, että hän on mukana.

Hän ohjasi mua taas, että soita THL. työterveyslaitokseen Fimeaan, eli tavallaan se verkosto alkoi rakentamaan itse itseään, ja minä soitin henkihieverissä sitten ihmiseltä toiselle. No, miten käytännössä tämä tapahtui? Eli me 22. maaliskuuta, niin oli tämä sunnuntai-ilta, niin muutama viikko siitä, niin meillä oli hankesuunnitelma kasassa, meillä oli porukka kasassa, ja 6.4. Puolustusvoimien komentaja teki päätöksen, että puolustusvoimat tekevät tämän.

Ja sitten siitä muutama viikko, niin meillä oli jo pilotlaitos käynnissä. Sitä testattiin ja prosessia säädettiin. Ja sitten sen jälkeen tietysti laadunvarmennukset tehtiin.

Ja tietenkin piti olla äärimmäisen tarkka siinä, että tämä on turvallista, mitä ollaan tekemässä. Sitten vielä yksi kuukausi sitten ihan käytettiin sitä prosessia ja puhdistettiin niitä suojaimia. Tämä oli erittäin monitieteellinen hanke, eli oli valtava määrä eri alojen asiantuntijoita. Kun minä keskustelin näiden kanssa, niin eihän minulla ollut mitään käsitystä kuitenkaan sen enempää terveystieteistä eikä hoitotieteistä, eikä myöskään tästä vetyperoksidihöyrytyksestä.

Eli siinä piti valtavalla vauhdilla myös itse omaksua sitä tietoa, että ylipäänsä pystyi keskustelemaan henkilöiden kanssa tai asiantuntijoiden kanssa. No mitä siinä sitten tehtiin? Me jaettiin nämä ihmiset ja asiantuntijat erityyppisiin ryhmiin, eli meillä oli koordinaatioryhmä niin kutsuttu, jossa sitten tätä kokonaisuutta minä koordinoin ja johdin. Ja sitten meillä oli tämmöinen prosessi-ja testausryhmä, joka rakensi sitä prosessia. Sitten oli sairaalaryhmä.

koska sairaaloista nämä hengityksen sojimet kerättiin ja se piti se keräyssaha sinne pystyyn. Sitten oli säädösryhmä, joka selvitti tätä lainsäädäntöä, voitaisiinko näitä käyttää. Lainsäädäntöhän ei esti tavallaan sen käytön, eli näitä ei siis käytetty koskaan, vaan tämä rakennettiin tämmöiseksi viimeiseksi hädäksi, että jos ne oikeasti todella loppuu, niin sitten mietitään, että miten nämä saadaan sitten käyttöön.

Sitten oli vielä virologiryhmä. Meillä oli myös ulkopuolinen ohjausryhmä, joka arvioi meidän tulokset ja totesi loppuun, että tämä oli onnistunut ja niitä olisi ollut turvallista käyttää. Tässä näkyy kuva siitä meidän laitoksessa. Tuossa alimmassa kuvassa me rakennettiin tällaista sairaalateltoista. Sitten siinä oli tuossa keskellä se meidän vetyperoksidihöyrytyskontti.

Itse tekontaminaatio tehtiin ja sitten siellä oli erinäistä muuta, että missä sitten nämä henkilökunta, joka siellä työskenteli, niin vaihtoi niitä tekontaminoituja vaatteita ja muuta. Ja tosiaan melkein kaikki keskussairaalat saatiin sitten mukaan tähän projektiin ja niitä kerättiin, siis niitä suojaimia, ja ne puhdistettiin tai tekontaminoitiin ja sitten varastoitiin. Ja tästä on julkaistu sitten tuloksista artikkeli myöskin ihan kansainvälisessä vertaisarvioidussa lehdessä. No miten tämä käytännössä tämä koordinointi tapahtui? Mä en tuntenut käytännössä ketään aikaisemmin paitsi tämän Markku Mesilaakson.

Eli käytännössä se tapahtui puhelimella, eli tässä kuvassa näkyy minuuttimäärät per päivä, kuinka paljon mä minäkin päivänä puhuin puhelimessa. Sitä kautta rakensin luottamusta näihin ihmisiin. Saisin heidät toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla.

Jos ajatellaan sitä, että mä olin yliopistotutkija, mua ei kukaan tuntenut, en mä ollut mikään suuri johtaja todellakaan, ja sitten se, että oli valtava määrä Suomen parhaita asiantuntijoita eri aloilta, niin eihän mulla ollut mitään muuta vaihtoehtoa muuta kuin käytännössä mennä luottamus edellä, yrittää saada se, ansaita se luottamus. luottamus näiltä asiantuntijoilta, jotta sitten pystyisin heitä saamaan parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen. Ja tajusin myös hyvin nopeasti silloin alussa sen, että olisihan minulla ollut myöskin se verkosto itsellännekin, jota ajattelin, että jolla tämä tehdään, mutta minä tajusin, että se ei mene niin, vaan se menee niin, että se verkosto itse ikään kuin loi itsensä.

Ja sitä kautta se luottamuskin sitten alkoi helpommin rakentumaan. Ja nyt sitten Kirsi-Maria analysoi hiukan tätä nyt tämän, että mitä tässä johtamisen näkökulmasta tapahtui. Ole hyvä. Annatko mulle sen? Joo, kiitos.

Kiitos Katri. Joo, me tulin mukaan tähän sillä tavalla, että silloin viikonloppuna Katri soitti myös mulle. Ja mitä tässä nyt sitten, niin kun mä olin siinä mukana sen koordinaatioryhmän puheenjohtajani, eli niissä kokouksissa.

Ja sitten Katrin kanssa pidettiin... paljon yhtä tässä projektin aikana. Tavallaan tämä on esimerkki tällaisesta nopeasta kriisiryhmästä, jossa ihmiset eivät pääsääntöisesti tunteneet toisiaan. Katri tunsi muutaman henkilön. Ja nämä muutamat, tämä Markku Mesilaaksokin oli tietyllä lailla professionaalinen kontakti, jota Katri oli tavannut täällä messuilla.

Ja hän soitti Markulle, joka taas soitti Ilpolle. Ja... joka soitti Petrille, eli näitä avainhenkilöitä saatiin tämän verkottamisen kautta tähän mukaan.

Eli se oli yksi tärkeä elementti. Mutta jos mietitään vielä tätä, että aikaisemminkin toki on tutkittu näitä nopeita kriisiryhmiä, ja niitä on usein tutkittu tällaisessa kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa, mutta tämähän oli täysin teknologian välitteistä, koska kukaan ei voinut matkustaa eikä tavata ketään, en ole vieläkään tavannut... suurtakaan osaa näistä ihmisistä, jotka näissä Teams-kokouksissa silloin oli.

Eikä meillä ollut kameroita päällä, koska kaista ei ollut silloin maaliskuussa 2020 juurikaan. Ja tämmöinen tilanne siis oli uusi, se oli kriisi, niin kuin Katri sanoi, ja hän tarttu siihen. Tätä on tutkittu tällaisissa opiskelijatiimeissä, virtuaalitiimeissä on tutkittu, että miten tämmöinen nopea luottamus syntyy.

Sellaisista tutkimuksista meillä on aika paljon olemassa. Mutta mitä tämmöisessä kaiken kaikkiaan tapahtuu? Niin tavallaan alkutilanteessa luottavaisuus, se kuinka paljon ihmiset on ylipäänsä valmiita luottamaan, niin sillä on merkitystä, koska ei ole vielä kovin paljon informaatiota.

Eli tavallaan se sellainen henkilökohtainen ominaisuus, halu ja kyky luottaa, sillä on merkitystä. Sitten toisaalta ihmiset voivat nopeasti lähteä sosiaalisesti ryhmittelemään, että okei, että Katri tulee yliopistolta ja se on siellä akatemiatutkijana ja Petri Ruudulla on kokemusta tästä aikaisemmasta pandemiasta. Tänne kuvaa... Se tieto, mitä on ennen kohtaamista, vaikuttaa jo siihen, miten me arvioidaan ihmisiä. Ja sitten tietysti juuri ihmisten referenssit ja maine.

Kaikki se, mitä tapahtuu ennen kuin tavataan. Mutta se on aika heikkoa tämmöinen luottamus. Sille ei kovin pitkälle päästä, kun mietitään sitä, että tässä piti toimia hyvin nopeasti. Ja siinä oli aidosti iso riski.

Jos ei se olisi onnistunut, se olisi toiminut, kaikki olisi lähtenyt siihen mukaan ja siitä olisi tullut annukakku. Tai sitten se, että... että jos näitä maskeja ei olisi saatu puhdistettua, siinä olisi jäänyt viirus, tai sitten ne maskit ei olisi enää suojannut terveydenhoitohenkilökuntaa.

Eli kyllä sitä mietittiin siinä, että missä oltiin mukana, ja miten tämä saadaan toimimaan. Mutta sitten toimmista Katri äsken kertoi, se sosiaalinen luottamus, sosiaalisen luottamuksen rakentaminen on tärkeää, ja se, että ihmiset esittäytyi, kun ne tuli, että kuka on ja mistä on, ja sitten myöskin rakennettiin luottamusta esittämään, mittelemällä muita ihmisiä keskenään. Ja sitten kun oltiin yhteydessä ulkopuolisiin ministeriöihin ja muihin tahoihin, hyvin tehokkaasti, yksiselitteisesti kommunikoitiin, että ketä tässä on ja minkälaista osaamista tällä ryhmällä on, jotta ylipäänsä siinä kriisitilanteessa saatiin se hyvin kapea kaista, koska kaikki teki tosi paljon töitä yötä päivää, että eräskin henkilö sanoi, että saat kaksi minuuttia. Niin siinä kahdessa minuutissa sitten yritin selittää, että miksi kannattaisi keskustella tämän porukan kanssa vielä vartti.

että päästäisiin eteenpäin. Sitten tää Katrin... Puhelut.

Hänhän puhui ihan valtavasti ihmisten kanssa. Meilläkin oli 84 puhelua, mitä me tehtiin. Me säästettiin tämä aineisto myös tutkimusta varten, mutta ei me silloin mitään tutkimusta ehditty tehdä. Se kommunikointi, kahden ihmisen välinen kommunikointi näiden kaikkien asiantuntijoiden kanssa, niin siinähän tulee juuri se, että mikä sen toisen perspektiivi ja tavoite on.

Kuulee sen toisen näkemyksiä, tulee se arvostus. ja myös ymmärrys ja myös huolenpito, se sellainen care-puoli tästä luottamuksesta. Kyllä siellä mietittiin ja kehotettiin toisiaan me, että nyt välillä nukkumaan, että jaksetaan.

Ja sitten tämä aktiivinen toiminta, että täytyy tapahtua koko ajan, että näkee, että jotain lähtee tapahtumaan. Eli tämä sosiaalinen luottamus on olennaista myös tämmöisessä, mutta sen luottamuksen täytyy olla vahvaa. Usein sanotaan, että tämmöinen nopeasti syntyvä luottamus on hyvin heikkoa. Se ikään kuin mahdollistaa, se on sellaista ehdollista, mutta se ei olisi millään tavalla riittänyt tässä tilanteessa. Niin sitten toinen, mitä tehtiin samalla, tietysti oli erittäin merkittävä yhteinen tavoite.

Pelättiin, jos terveydenhuoltojärjestelmä olisi ikään kuin romahtanut, jos kaikki olisi siellä sairastunut. Katri puhui tästä paljon. Mutta sitten myöskin ne yhteiset toimintatavat ja normit. Ja kyllä näissä kokouksissakin, että mitä me tehdään ja miten me toimitaan, niitä oli kutakuinkin joka toinen päivä.

Ja sitten roolit ja rakenteet. Eli selkeät roolit, kuka on missäkin roolissa, se luo sitä ennustettavuutta ja selkeyttä. Ja sitten niin kuin Katri kertoi, niin hyvin nopeasti oli tämä koordinaatioryhmä ja sitten oli nämä erityisosaamis-ja virologiryhmä, sairaalaryhmä, regulaatioryhmä, jotka taas teki sitä omaa työtään ja sitten heidän edustajat tuli tähän koordinaatioryhmään.

Yksi hyvin tärkeä elementti myöskin, mitä Petri Ruutu kokemuksensa kautta toi tähän, oli, että tähän tarvitaan legitimiteettiä. yhteiskunnassa, että jos me joudutaan menemään siihen, että tämmöinen tarvittaisiin ottaa käyttöön, niin tuli tämä ulkopuolinen hyvin arvostettujen henkilöiden asiantuntijaryhmä, jolle tämä kaikki hyvin tarkkaan tehty dokumentaatio esitettiin. Ja he arvioi sitten sen, että onko varmasti niin, että tämä toiselta alalta otettu innovaatio, jota nyt sovellettiin, tutkittiin, testattiin. Otettiin mukaan kaikki sairaalat, koulutettiin, mietittiin logistiikkaa ja sitten myös rakennettiin tämä pilottilaitos, että tämä homma toimii ja se on suomalaisille turvallinen, jos tulisi sellainen tarve. Eli näillä elementeillä, sillä sosiaalisella luottamuksella, mutta myös tällä ei-henkilöityvällä luottamuksella, niillä rakennuspalikoilla rakennettiin nopeasti riittävän vahva luottamus, jotta nämä ihmiset, jotka olivat ihan eri alan ihmisiä, suurin osa ei tuntenut.

toisiaan eri alan ammattilaisia erilaisista yksiköistä ja täysin teknologia-välitteisesti pystyi tekemään työtä. Ja se ei mennyt ihan smootisti se alku, koska voitte ymmärtää, että silloin oli aika tämmöinen informaatiota oli vaikeasti saatavissa ja kriisi ennen kuin se sitten lähti tulipäätös ja tuli rahoitusta ja sitten se lähti vielä paremmin eteenpäin. Niin tämmöinen on tämä meidän tarina. Kiitos.

No niin, siinä me kuulimme lähes thrillerimäisen jännityskertomuksen siitä, että miten tällaisessa hyvin poikkeuksellisessa tilanteessa toimitaan ja miten siinä tilanteessa luottamusta rakennetaan. Jatketaan tästä teemasta. Meillä on täällä vieraana Tuomas, tai itse asiassa aloitetaan sieltä.

Fadumo Ali, sinä olet Hoiva Oy perustaja ja toimitusjohtaja. Ja sitten meillä on tässä Katri vielä avaamassa lisätä. Tämä vielä uudestaan sanon, jos meni jossain kohtaa tuossa kuulijoilta ohi. Olet siis Katri Laatikainen ja edustat puolustusvoimien tutkimuslaitosta. Olet siellä apulaisjohtajana.

Apulais-ja osastonjohtaja. Aivan, juuri näin. Ja futurisen perustaja.

ja nykyisin kehitys-ja hallitustyöskentelyyn keskittyvä Tuomas Syrjänen. Oikein paljon tervetuloa kaikille. Mun on, Katri, pakko ottaa tuosta sun äskeisestä jännitysnäytelmäesityksestä kiinni sen verran, että mulle jäi mieleen siitä, tai kiinnitin erityisesti huomiota siihen, kun sanoit, että koska et ollut tämmönen suuri tutkijanimi tai tunnettu nimi, niin jouduit ehkä...

enemmän miettimään sitä, että miten lähdet sitä luottamusta rakentamaan. Niin miten paljon tällainen... Tällainen titteli tai asema hierarkiassa vaikuttaa siihen, että miten muut ajattelee sinusta nimenomaan luottamuksen näkökulmasta? Kyllä mä koen, että kyllä se vaikuttaa ja kyllä se vaikuttaa suhteellisen paljon.

Kyllä mulla välillä oli semmoinen ajatus, että voi vitsi kun sais äkkiä nyt jonkun tittelin. Tittelin itselleni, koska vaikka enhän minä nyt mitään titteleitä halua, eikä niillä titteleillä ikään kuin johdeta, mutta kyllä se luo sellaista jonkinlaista, no ehkä sitä luottamusta nimenomaan se, että jos sinulla on joku selkeä johtajan, vaikka titteli, niin silloin ihmiset yleensä ymmärtää, että tämä ihminen on ikään kuin arvioitu ja katsottu ikään kuin, että nyt hänellä on kompetenssia tätä tehdä. Ja kun mulla ei ollut sellaista, niin kyllä siinä piti olla erittäin nöyränä. Ja ikään kuin se ajatus koko ajan mielessä, että luottamus ansaitaan, että sitä ei oteta eikä sitä oikein voi pyytääkään, vaan että mun täytyy itse ansaita omalla tekemiselläni se, että ihmiset alkaisi muun luottamaan ja ikään kuin antaisi sen johtajuuden minulle. Ja faadumaa.

Kerro, mitä ajatuksia tämä Katrin tarina sussa herätti? Toimiiko tämmöinen samanlainen luottamukseen pohjaava johtaminen myös hoivayrityksen sisällä? Minkälaisia yhteneväisyyksiä tai toisaalta erovaisuuksia tästä näit?

Kyllä mä äskeisistä puheista ainakin. Täältä muistuttiin aika paljon mun niitä alkutaipaleita, kun mä perustin hoivan. Olin tunnettu sen kentällä, kun olin itse kentällä, tein keikkaa oman firman kautta.

Kun minulla oli silloin, kun kävin yhtä mainosfirmaa, joka pyöritti minun somekanavat, niin se sanoi, että se toimari minulle, kun se huomasi ne kommenttiosioissa. Monet menivät katsomaan Hoivan Finderistä, kun he näkivät vieraskielisiä, niin ne olivat epäileväisiä. Sitten sanoivat, että Farmo, sinun kannattaisi olla vähän esillä enemmän, että ihmisten luottaminen on tärkeää.

Ja sitten se oli oikeasti tosi hyvä neuvo. Mitä enemmän mä olin esillä, sen luottamus tuli, että hei, vaikka tämä nimi kuulostaa hassulta, mutta tämä henkilö on sen nimen takana. Mä sain kasvot ja sitten se ei vaan riittänyt se, että kentällä olevat työntekijät eli hoitajat tunsivat minut, vaan myös ne, jotka halusivat tulla keikalle tai rekistreytyä meille, niin näkivät, että kuka tämän hoivan takana on. Sillä tavalla mä sain pikkuhiljaa sen. nimen ja luottamuksen myös ulkopuoliselta.

Eli jälleen kerran näin, että se luottamus ansaitaan, että sitä ei oteta eikä anneta. Mutta selkeästi on kuitenkin niin meillä yhteiskunnassa, että ihmiset, joilla ei ole hienoa titteliä tai joita ei ole ikään kuin arvioitu toisten toimesta, että he ovat jossain asiassa erityisen päteviä tai just jos on ulkomaalaistaustainen henkilö, niin joutuu tekemään enemmän töitä sen eteen. Onko se näin, Tuomas?

Teilläkin on paljon kansainvälistä porukkaa töissä. Kyllä se varmaan näin on. Kyllähän se monesti menee niin, että ihmiset luottaa helposti luonteeseen niihin, jotka on tuttuja, tutunoloisia. Tämän tyyppisä, mitä sitten erilaisempia on, niistä varmaan joutuu rakentamaan sitä luottamuspääomaa enemmän. Vaikka kuinka haluaisi ajatella, että ei näin pitäisi olla, mutta kyllä se varmaan...

Tällä tavalla menee enemmän ja enemmän. Kyllä se näkyy siinäkin, että jos miettii, että lontaiset ihmiset helposti rekrytoivat samasta koulusta samalla taustalla versus se, että ottaa sitä diversiteettiä ja muuta. Se on asia, mitä vastaan pitää myöskin tietysti taistella, että uskalletaan hakea vähän erilaisuutta myös. Ja vaatii myös tosi paljon rohkeutta sitten taas toisaalta näiltä ihmisiltä, että uskaltaa astua esiin ja uskaltaa ottaa.

ottaa ikään kuin sen roolin, niin kuin säkin tuossa projektissa teit. Niin tavallaan, mutta oikeastaan se meni kuitenkin se edelleen, että nyt me pelastetaan tämä yhteiskunta. Ja käytännössähän niin, mähän en alun perin ajatellut, että mä tätä rupesin sitten mitään muuta kuin, että me pelastetaan tämä yhteiskunta ja mä soitin ihmiseltä toiselle, kunnes yhtäkkiä huomasin, että hei, nythän nämä on niin kuin mun käsissä.

Siinä vaiheessa, kun puolustusvoimien komentaja teki päätöksen, että puolustusvoimat ottaa tämän. Siinä vaiheessa mietin, että ihan varmasti se on puolustusvoimista se johtaja, joka tätä jatkaa. Sitten kysyin vain, että saisinko minä kuitenkin olla mukana edes tässä, kunnes lopulta sieltä tuli, että he haluaisivat, että minä jatkaisin tätä koordinointia, kun se oli jo minulla käsissä.

Mutta se tavallaan ei mennyt niin, että minä sen otin, vaan kyllä se itsestään rakentui ja se annettiin minulle. Ja säkin jouduit käymään tuon ajatuskulun päässäsi, että saankohan mä jatkaa nyt tämän johdossa. Että ehkä myös organisaatioissa on sillä lailla tässä eroja, että puolustusvoimatkin ehkä on jotenkin hierarkkisempi organisaatio, voisin kuvitella, kun sitten taas esimerkiksi futurisen tyyppiset tämmöiset startupit, mikä enemmän.

Tuomas, olet pitkään ollut johtotehtävissä. Oletko huomannut jotain muutosta luottamuksen johtamisessa? No ehkä varmaan semmoinen, kun oma oppikoulu tähän tuli suunnilleen melkein 15 vuotta sitten kovien kasvukipujen myötä ja organisaatiossa oli jotain 60-70 henkeä ja sitten ruvettiin miettimään, no miten tämä homma toimii.

Silloinhan kaikki organisaatio oppi oikeastaan sanoa sen, että pitää rakentaa hierarkkia ja hyväksymisiä ja kaikkia muuta, koska niin vaan organisaatiot rakennetaan ja koska oikeat organisaatiot ei toimi ilman sitä. Sitten mekin tehtiin sitä vähän aikaa ja sitten päätettiin kuitenkin, että kyllä ihmiset on ihan hyviä ja ettei se ole ihmisten vika, että asiat ei toimi. Mietimme, että miten me voidaan antaa sitä luottamusta isommassakin firmassa ihmisille. Tämä ei ollut silloin mitenkään hirveän...

voisiko sanoa mainstream-asia tai semmoinen, että se oli enemmänkin semmoinen sitä ihmeteltiin ja sisäistäkin vastustusta oli, että ei tätä näin pidä tehdä ja muuta. Kun taas miettii, että tänä päivänä se on aika vahvasti todella monen organisaation ytimessä ja muuta, että sillä tavalla on muuttunut. Että siinä se ihan hyvään suuntaan kyllä.

No tuossa edellisessä paneelikeskustelussa puhuttiin ihan konkreettisista asioista, että miten sitä... luottamusta voisi johtaa ja miten myös ihmisiä voi opettaa johtamaan sillä tavalla, että sitä luottamusta voi rakentaa. Niin mitä sinä olet tästä mieltä?

Mistä te puhutte, kun te puhutte luottamuksesta? No varmaan yksi on ensimmäisenä läpinäkyvyys, avoimuus ja silloin se on kaikki jo samalla linjalla. Totta kai on monia isoja asioita, mutta sitten on pieniä asioita, joilla on varmaan seremoniallinen merkitys.

On tyyliä se, että onko ihmisten luottokorttilaskut julkisia tai ei. Ja onko kaikki pomojenkin kaikki laskut julkisia ja kaikki tämän tyyppisiä. Tai onko palkat julkisia tai tämän tyyppiset asiat.

Ja silloin se tosi oleellista on myöskin, että johtajat on samalla viivalla muiden kanssa. Tai jopa hieman vielä vaikeammassa asemassa. Ja se vaatii myöskin rohkeutta, että pistää itsensä likoon. Siinä on monia myös muita. Tällaisia asioita muun muassa helposti johtajille tulee se, että minä kerron ihmisille, mitä pitää tehdä.

Jos haluaa luottamusta, pitää mennä keskustelemaan ihmisten kanssa, pitää pistää omat ajatukset alttiiksi, myöskin paremmille ajatuksille. Sekin vaatii rohkeutta, se vaatii hiukan ehkä, että ei ota itsensä niin vakavasti monissa asioissa ja muuta. Siellä on paljon yksittäisiä mekanismeja, jotka ennen kaikkea lähtevät muun muassa siitä, että on läpinäkyvyyttä, on rohkeutta, on uskallusta.

Sitten on ihan se ihmiskuva, että kyllä yleensä ihmiset toimivat niin kuin heille. heitä käsitellään, että jos olettaa ihmisistä hyvää, niin useimmat ihmiset toimii niin, jos ihmisistä olettaa huonoa, niin luultavasti saa sitä käytöstä takaisin, jos luottaa ihmisiin, niin saa luottamusta takaisin, tämän tyyppiset asiat. Ja tämä oli ehkä näitä isompia asioita silloin alkuun, että meilläkin rupesi tulemaan näissä kasvukivuissa kaikkia ongelmia, ja ruvettiin sitten vaan miettimään, että miksi ihmiset toimii väärin tai muuta, että onko heistä tultu tyhmiä tai vastuuttomia, niin sitten me vain muun muassa todettiin, että heiltä esimerkiksi puuttu tilannetietoa, ei heillä ollut samaa tilannetietoa kuin enää kuin muilla organisaatioilla, joka johti, että jos...

on väärät lähtötiedot, niin päätökset ei välttämättä ole kauhean hyviä. Ja tästä tuli näitä. Se on mun mielestä monesti ihan johtajan korvien välissä myöskin se asenne siihen, että rakentaako luottamusta vai ei.

No Faduma, miltä tämä kuulostaa hoiva-alan, jos jokin perustuu luottamukseen? Niin mistä te puhutte, kun te puhutte luottamuksesta? Kyllä se luottamus, se näkyy ensinnäkin meidän arvoista, että me oikeasti edustetaan meidän arvomaailmaa, että me ei vaan puhuta niistä, vaan se näkyy meissä.

Ja sitten... Me johdetaan kahdenlaista työntekijöitä. Meillä on vuokratyöntekijät ja meidän omat.

Meidän keikkalaiset, joiden kanssa ei olla päivittäin, mutta jotka ovat ylpeitä hoivalaisia, odottavat meidän toimihenkilöiltä. Tietynlaisen tavan käsitellä heidän asioitaan. Ja se, että meidän toimihenkilöt ovat ymmärtäväisiä, mikä hoiva on.

Jos henkilö luottaa firmaan ja ideologiaan, niin se näkyy myös käytöksessä vuokran työntekijöiden. Kun äsken puhutte kasvukivuista, niin meillä on myös ilmennyt se, että he ovat hurjasti kasvaneet. On tullut työntekijöitä, jotka eivät ymmärtäneet, mikä on startup.

Sitten on jouduttu lisäämään sitä luottamusta, että ne oikeasti ymmärtävät ja käytäytyvät sen mukaan. Jos ajatellaan läpinäkyvyyttä, että toimimme oikein. Joillekin oli vaikea ymmärtää, että tapa miten me teemme on oikein.

Piti soittaa aviin ja hakea läpinäkyvyyttä myös toimihenkilöille. Siitä oli vähän vastustusta. Ollaan jouduttu työnantajana ottaa vähän kovia liikkeitä. Koska loppupeleissä, jos luottamus ei ole vain ainoastaan työnantajan näkökulmasta, myös pitää työntekijänkin luottaa työnantajan.

Jos työnantaja on osoittanut olevan luotettava ja läpinäkyvä, mutta kuitenkin jos luottamus puuttuu siitä, niin olen sitä mieltä, että johtajana pitää toimia ja muistaa omat oikeudetkin. Joo, toikin on tosi tärkeä pointti myös se, että myös johtaja tunnistaa ne omat oikeudet siinä tilanteessa ja että se on molemmin puolista nimenomaan se luottamus. Sä oot kirjoittanut tuossa työ 2030 johtajuus blogissa ihan hiljattain, että hyvä johtaja pyrkii tunnistamaan toisten tunteita ja kuuntelemaan alaisiaan, jolloin saadaan luotua psykologista. turvallisuutta siellä työyhteisössä ja sitä kautta sitten sitä luottamusta ja yhteenkuuluvuuden tunnetta.

Mitä mieltä sinä olet tästä, kun säkin sanoit, että te olette startup, joka kasvaa kovaa, rekryytte paljon uusia ihmisiä ja toisaalta myöskin kisaatte näistä samoista osaajista kuin kaikki muutkin teidän alan yritykset. Onko teillä jollain tavalla tämä luottamuksen näyttäminen ja osoittaminen? osana teidän rekrytointiprosessia? Jos on, niin miten te tuotte sitä esiin? Meillä on kahdenlaista työntekijää.

Meillä on rekry ja sitten meillä on ne toimihenkilöt, keitä me vuokrataan. Heillä se meidän prosessi on niin läpinäkyvää, että meillä ei pääse kuka tahansa. Pitää olla tietynlaisia vaatimuksia täytettynä. Eli jos on opiskelija, pitää nämä osoitteet on tämä.

Koulun viimeisin opintorekisterin ote on läsnäolo ja todistus, että on oikeasti läsnä oleva opiskelija. Jos on valmistunut hoitajaksi, niin katsomme, että on hän valvirassa valvirekisterissä. Eli me luodaan heti luottamus siihen työntekijöille, että oikeasti me ollaan luotettava, että me ei oteta ketään tahansa meidän tiimiin. Ja sitten kun henkilö pääsee sen tiettyyn... Kun rekrytointi lähtee läpi, hän näkee meillä vuoroja täältä appista.

Hän näkee suoraan tulevan keikkan vuoron palkan. Meillä on läpinäkyvä palkka tai tuntipalkka sekä koko palkkalaskelmakin. Vuokrafirmana olemme hyvin luotettavia, sillä me ei vaan sanota, että me maksamme. hyvä palkan ja se näkyy ihan konkreettisesti meidän appista.

Ja kun meidän työntekijät tekee meidän kautta keikka ja ovat kuitenet tehdyksi, niin ne näkee reaaliajassa, miten he ovat tienanneet ja mitä on tulossa palkanlaskelmaan. Ja jos on jotain virheellistä tietoa, niin hänellä on aikaa ennakoida ja olla palkanlaskelmayhteydessä, jolloin se korjataan. Eli tämä on semmoinen, millä me ollaan saatu hyvin, tai hyvää luottamusta.

että me ei olla vaan semmoinen kasvoton ja tuntematon firma, joka väittää asioita, mitä ei teekään. Ja sitten on toki meidän oma työntekijät, toimihenkilöt, niin samalla tavalla, kun me hoidetaan tätä, tai siis välitetään meidän näistä hoiteista enemmänkin meidän toimihenkilöissä, koska ne ovat ne, jotka pyörittää koko firmaan, tai sen ydin. Miten nyt sitten, kun eletään hybridityön maailmassa, ei ehkä hoivatyössä niinkään, mutta asiantuntijatyössä, ja se on hyvin todennäköisesti tämmöinen malli, joka on tullut jäädäkseen, niin ootko Tuomas huomannut siihen liittyen jotain muutosta siinä, että miten sitä luottamusta rakennetaan ja ylläpidetään sellaisessa tilanteessa, jossa ei enää nähdä toisia ollenkaan niin usein kuin aikaisemmin? Joo, ei ole ihan helppo ja joudutaan miettimään aika monia asioita. Totta kai monesti ihan hyödyllistä se, että välillä tullaan yhteen ja pidetään tämmöisiä tilaisuuksia, mutta sitten on muun muassa, mitä tässä on itse tullut tehtyä viime aikoina paljon, on se, että miten me tuodaan muun muassa datalla asioita läpinäkyväksi, miten me mahdollistetaan erilaisten sosiaalisten verkostojen syntyminen datan avulla, kaikki tämän tyyppisiä muun muassa, esimerkiksi mitä on nyt jo jonkun aikaa tehty.

Meillä on esimerkiksi erilaisia sisäisiä hakukoneita, mistä löytyy ihmisiä, mistä löytyy osaamista, mistä löytyy muuta. Ja esimerkiksi uudet työntekijät, niin heillä on tunnin setti, jossa he opettelevat käyttämään näitä työkaluja ja varaa sieltä itselleen palaverilta ympäri. Kun meillä on kuitenkin toimistoja Suomessa, Saksassa, Ruotsissa ja muualla, niin he voivat sieltä sitten tutustua ihmisiin ja heille relevantteihin ihmisiin oppia tutustumaan. Me pyritään myöskin tekemään asioita datalla uudella tavalla läpinäkymissä, miten asiat edistyvät, mitä osaamista on missäkin, tämän tyyppisiä. Nämä kaikki auttaa sitten sen yhteisen, voisiko sanoa, sosiaalisen pääoman luomisessa, joka auttaa sitten luottamuksen syntymisessä.

Ja totta kai on sitten erilaista videokonferenssia ja muuta, mutta joudutaan aika paljon miettimään kyllä, miten organisaation ja peruspilarit toimii, kun ei olla niin paljon enää samalla toimistolla. Joo. No yksi sellainen asia, mikä tähän luottamuksen... rakentamiseen vahvasti liittyen, josta tuossa edellisessä paneelikeskustelussa myös puhuttiin, oli semmoinen haavoittuvuuden näyttäminen.

Ja paljon puhutaan myös siitä, että esihenkilöiden pitäisi ehkä osata vielä vähän paremmin olla tai harrastaa itse reflektiota, että pystyy myös arvioimaan itseään aika rehellisestikin, että mitä tässä on tullut tehtyä. Tällaisissa tilanteissahan usein kuvaan astuu häpeä, varsinkin sellaisissa tilanteissa, jossa on tehty mokia, ollaan ehkä kohdeltu jotain ihmistä huonosti. Mitä te ajattelette tästä, erityisesti nyt Fadumo ja Tuomas, teillä on paljon johtamiskokemusta ja toisaalta sinulla on ollut tosi hännittävä tilanne tuossa projektissa, jossa on ollut mahdollisuus myös siihen, että et ansaitse sen porukan luottamusta.

Miten te käsittelette tällaista haavoittumista? ja toisaalta häpeää? Häpeästä en tiedä, mutta tuo haavoittuvuus on myös ihan normaali. Mä aina sanon meidän toimien henkilöille, että ei me olla mitään kokemusta toimitusjohtajuudesta.

Kaikkea me ollaan täällä oppimassa. Me kerrotaan, että me ollaan kaikki samalla autopituudella. Me ollaan täällä luomassa sitä kasvutarinaa. Hoivan vaan 2,5 vuotta tai lähes 3 vuotta.

Se on niin kuin, että me nyt te tehdään. Ei ole mitään olemassa olevia ohjeita. Me teemme yhdessä. Ja sitten mä huomaan tässä, että monesti aikaisemmin johtajan ollut, tai siis se koko johtosysteemin ollut, että on se pyramidin ylhäällä johtaja ja sitten kaikki, mitä enemmän se pyramidistä pienemmät on ne kenttätyöntekijät.

Mä uskon se nykyaikaisen johtajuuteen se, että se johtaja, jos on toimitusjohtaja, että se on se, joka kannattelee koko... Se pyöräimide on väärin päin. Uskon, että ensin kukaan ei voi olla ylhäällä yksinä johtamassa alaissiaan. Sanoin heille, että se on tiimityötä.

Teemme mokkia ja opimme niistä. Ei me niistä kukaan saa nouttia. Olemme kuitenkin yhtä lailla ihmisiä. Se on hyvä muistuttaa kaikkea jatkuvasti, että kukaan ei ole toista parempaa.

Mitä ajatuksia tästä tulee teille? No kyllähän se on tosiaan sillä tavalla, että en minäkään selvinnyt siitä ilman ikään kuin virheitä. En tiedä sanoisiko virheitä, mutta sanotaan nyt esimerkkinä, että kun minä koin, että minä en pysty alkaa sähköpostilla ikään kuin johtamaan. Se tuntui ihan mahdottomalta.

Minä en tuntenut niitä ihmisiä. Ja ylipäänsä se tilanne oli sellainen, että... että miten pääsen aistimaan niistä ihmisistä, että millä mielellä ne ikään kuin on. Koska piti kaikkien tehdä 24 tuntia melkein vuonna, tai niin paljon kuin pystyttiin.

Tietenkin nukuttiin välissä, mutta näin. Ja ihmiset, kun on erilaisia, niin kaikki ei ollut tottunut siihen, että puhelimessahan asioidaan. Niin tavallaan sitten mä sain esimerkiksi sitten alussa siinä palautetta, että hei, että osaako kiinni sen. hankalana ja ikävänä.

Se ei herättänyt luottamusta aluksi tämä tyyli. Otin puhelimen jälleen kouraan ja soitin ja sanoin, että tiedätkö, että en pysty tätä tekemään mitenkään muuten kuin näin. Pyydän siis anteeksi nyt tätä, että toimin tässä nyt sinulle hiukan oudolla tavalla. Siitä se lähti, että kyllä siinä piti tosi nöyränä paljaana olla ja koko ajan aistia sitä. että onko kaikki tyytyväisiä ja että saisi sen toimimaan.

Ja selkeästi myöskään ei saa provosoitua, antaa mennä ihon alle tällaisten ehkä vähän ikävienkin kommenttien, varsinkin tuollaisessa tilanteessa, kun sinulla ei ole oikein muuta keinoa kuin puhua puhelimessa ne asiat. Kyllä, ja sitten tietysti se, että kun siellä oli huippuasiantuntijoita, joita minä en ollut millään niillä ikään kuin alalla. melkeinpä, niin se, että mä jouduin koko ajan tunnustamaan sen, että hei, mä en tiedä, mä en ymmärrä kaikkea, mitä sä puhut, mä käytin ihan vääriä termejä, ja se oli kyllä todella ikävää itsellekin, koska koko ajan joutui myöntämään, että hei, että mä olen todellakin vajavainen, mutta kyllähän se sitten toisaalta...

Oli tosi hienoa nähdä, että ihmiset oli kuitenkin armollisia mulle. Mä sain heille oikeasti sen näytettyä, että mä ihan aidosti yritin ja kaikin keinoin yritin oppia koko ajan ja imeä sitä tietoa, että mä pääsisin vähän edes lähemmäs heidän, että edes pystyisin jotakin puhumaan heidän kanssaan. Mutta kyllä paljana. Tämä on ehkä hyvä esimerkki siitä, että sen oman haavoittuvuuden näyttämisestä harvoin seuraa mitään pahaa, vaan päinvastoin.

Mitä herättää sulla tuolla? Kyllä, siis kyllä resonoi paljon ja just tämä, että pyytämällä apua, niin yleensä saa apua ja olemalla sitten kova ja töykeä, niin harvemmin saa apua vaikka kuinka pyytäisiin. Mun mielestä se itsensä pistäminen likoon ja... Ehkä semmoisia, mitä tulee varsinkin yritysmaailmassa, tulee sitten varsinkin, kun orkasaatiot kasvavat, niin helposti rupeaa tulemaan erilaista tämmöistä tapaa esittää asioita, jotka ei enää ehkä kuulossa niin kauhean rehelliseltä tai avoimelta, vaan semmoiselta korporaatio, no ehkä ei tämän sanomatta termi, mutta puheelta.

Ja sitten jos näistä pysyy poissa ja sitten kun ihmisten kaikkia keskustelua, niin joskus voi avoimesti myöntää, että ei tiedä asioita tai kysyä, niin kaikki tämän tyyppiset on hirveän oleellisia sen luottamuksen. luottamuksen rakentamisessa ja sitten myöskin toiseen suuntaan, että kyllähän se on hirveän oleellista, ainakin itse olen lähtenyt sitä, että organisaatio pitää rakentaa energiatasojen kautta, koska hirveän usein organisaatiot rakennetaan ylimajohdon kontrollitunteen kautta, että ei tapahdu mitään ihmeellistä tai heti jos tapahtuu jotain, niin tehdään varmasti joku hyväksyntä, että ei tapahdu toista kertaa, mutta paljon oleellisempaa on rakentaa se energiatasojen kautta, että asioita sattuu ja tapahtuu, se yleensä tarkoittaa, että tapahtuu jotain hassuakin välillä, ja silloin vaan pitää muistaa, että se on paljon parempi, että on korkea energiataso. kuin se, että ei tapahtuisi yhtään mitään.

Silloin pitää miettiä, miten asioita lähestyy, vaikka tapahtuu virheitä ja muuta. Tästä on ehkä tullut semmoinen, mitä tässä on pyritty vuosikaudet tekemään, että miten me pystymme tasapainelemaan sen kaauksen ja järjestyksen rajapinnassa, joka on se kaikki paras paikka. Se vain tarkoittaa, että aina me ollaan joko liian paljon kaauksessa tai vähän liian paljon järjestyksessä ja se ei koske oikea paikka.

Mutta ehkä isoimpia haasteita on kyllä monesti se ylinjohtaja. Ymmärrän kyllä miksi. niin kuin painetta tulee joka suunnasta, rakentaa sitä oman kontrollitunteen kautta, ja se yleensä tuhoaa sitten kyllä luottamusta myös organisaatioon.

Tämä olikin hirveän hyvä ja kiinnostava näkökulma, tämä energiatasojen rakentamisen kautta. Sano siihen vielä vähän tarkentava tai konkretisoiva avaus, että... että mitä se käytännössä tarkoittaa, että päätetäänkö joku, että nyt me halutaan tällaista energiatasoa, vai onko se enemmän jotain aistimista? No siinä on monia, siinä on ensinnäkin siis, ainahan voiko ihmisille antaa motivaattia ja energiaa, mutta ehkä helpompaa tuhota energiaa kuin sen tuominen.

Ja sitten se liittyy siihen, että monesti, kuinka paljon rakennetaan erilaisia kontrolleja, tai ylömästä, että pystyykö ihmiset onnistumaan työssänsä, saako ihmiset toteuttaa itsensä. Totta kai meidän pitää huolehtia, että meillä on riittävän sama suunta, mutta... Esimerkiksi sellainen iso asia on se, että annetaanko me ihmiselle liikkumatilaa toteuttaa itseään, annetaanko me ihmisten kokeilla kautta ajaa asioita, joita he kokevat itselleen tärkeiksi asioiksi, joiden pitää olla linjassa yrityksen tavoitteen kanssa, vai pyritäänkö me tekemään niin, että meillä on tasan tarkkaan ylimääräistä johdosta määriteltyä, että mitä kaikki saa tehdä, tai sitten jos tästä tulee virhe, niin mitä siihen reagoidaan, ja siihen voi reagoida monella hyvin monella eri tavalla, ja osa vie energiaa, osa säilyttää energian, mutta ehkä se vain se mindsetti siitä, että tiedostetaan, että yleensä organisaatiot rakennetaan valitettavasti monesti ylimmän johdon kontrollitunteen kautta, koska se ylimmälle johdolle tulee tosi kova paine kaikkialta, että pitää olla kaikki asiat kontrollissa, versus että sanotaan, että ei se nyt niin tarkka, kunhan energiatasot on paremmat. Hei, meillä on yleisöstä kysymys osittain tähän liittyen, ja kuuluu näin, että miten tavallinen, ei superesihenkilö voi ihan konkreettisesti rakentaa luottamuksen?

katsottamusta arjessa. Sä vähän niin kuin vastasit tohon jo, mutta jos sä vielä ajattelet sitä, että miten, kun sä sanoit sen hyvän avainsanan, että miten suhtaudutaan virheisiin, niin jos sä vaikka otat esimerkin ihan konkreettisesti sun omasta elämästä, niin millaisen tietoisen päätöksen sinä oot tehnyt siinä, että miten virheitä käsitellään? Joo, no mulla on itse asiassa, joo, mulla on itse asiassa tohon tota, Aikanaan oma mentori pisti ajattelemani todella paljon. Hän kysyi minulta, että Tuomas, yritätkö saada asioita onnistumaan vai ihmisiä onnistumaan?

Siinä vaiheessa hieman hieman, että taisin kyllä saada enemmän asioita onnistumaan. Sitten hän sanoi, että koetapa saada ihmiset onnistumaan. Kun yrittää saada ihmiset onnistumaan, voi antaa kritiikkiäkin, koska se konteksti on oikea.

Silloin yrittää saada ihmiset onnistumaan. Se on yksi tämmöinen, mitä ei aina muista. Mutta lähtökohtaisesti sitä on koettanut pitää mielessä, että aina jos tulee joku vähänkin vaikeampi tilanne, niin menee kohti, että auttaa saada ihmistä onnistumaan, niin se helpottaa yleensä montaa asiaa.

Ja sitten mun mielestä, pakko vaan kommentoida, mun mielestä tää tämmönen, mä koen, että monesti ne niin sanotut tavalliset esimiehet on paljon parempia kuin ikään kuin ne, joita ajatellaan, että on superesimiehiä ja muuta, koska heille ehkä antaa enemmän tilaa ihmisille ja on autenttisempia ja muuta. Kyllä, samaa mieltä. Ja he ei ehkä ole myöskään niin. Tavallaan piiloutuneet jotenkin sinne johtajaroolin taakse, mitä ehkä helposti käy sitten ihmisille, jotka on tosi korkealla siellä organisaation huipulla ja vastaa isoista miljardeista ja tuhansista ihmisistä ja näin poispäin. Faduma, mitä sä antaisit vinkkejä, että miten ihan tavallinen ihminen voi tässä onnistua?

No se ensinnäkin on hyvä aina vähän keskustella työntekijöiden kanssa ja saada ymmärtää, että miksi tämä työntekijä on meillä töissä. siellä töissä. Ja sitten kun sitä vähän availlaan, josta on tavoitteet, mitä tämä henkilö haluaa organisaation sisällä, että haluaa käydä ylellykseen vai mitä. Sitten muistutaan, että se, että tämä kuitenkin, tämä organisaatio on... Sen paikka, missä hänellä on kasvotilaa ja työpanos, miten tärkeä hänen työpanos on.

Esimerkiksi hoivalla jokainen HR-henkilö, hänen työpanos näkyy meille mediassa, kun puhutaan hoivasta ja miten hoiva on hyvä työnantaja. Se on HR, joka siellä vastailemassa keikalaisten puolelle ja täyttää näitä vuoroja. Eli nimeltään se, kun muistuttaa se, että mitä on hyvä. että he ovat siinä organisaatiossa. Sitten muistaa vielä se, että ilman heitä firmalle ei välitä.

Meillä ei niissä yhty hyvin, kuten meillä oli tuohon Ivalossa. Kun ihminen muistaa sen, että minäkin olen arvokas, ja työluo on oikeasti merkitystä. Sitten se luo, että heitä on hyvä fiilis.

Sitten se luottaa sen, että häntä arvostetaan ja välitetään. Se on meidän arvomaailma. Ja sitten se, ja varsin kun se tulee esihenkilöltä nämä avainsanat, niin sitten se oikeasti lisää sitä, että henkilö välittää minusta, arvostaa minua. Sitten se tulee luonnollinen luottamus ja sitten muistetaan aina, että minulla on aina tavana muistaa, että minulla voi aina soita, vaikka olen toimitusjohtaja, että minulla on aina heillä aikaa ja voi laittaa WhatsApp-viestiä, sähköpostia, että kyllä minä päivän aikana vastaan.

Se, että se on pienistä asioista. Ja kaikki alkaa dialogista. Kun ihminen välittyy, se välittäminen ja annat aikaa sille henkilölle.

Se on tosi hienoa, kun mietit, että esimies, toimimari, on tänään lähestynyt. Haluaa keskustella ja kysyä, mitä kuuluu, mitä viikko on mennyt. Se on pienistä asioista, mitä voi. Jos olet tekemässä pommoja juttuja, et edes näytäydy. Tulet vain puhumaan jostain tuloksesta tai ostaa, että jotain on mennyt huonosti.

Sitten tulee pelkoja, että mitä tämä ostaja tulee selittämään, että onko jokin mennyt huonosti. Mutta jos on semmoinen, että vähän tsemppaamista, coachaamista ja muistuttamista, että miten arvokas työntekijä hän on koko organisaatiossa. Se on semmoinen, mikä minun mielestäni lisää sitä luottamusta.

Niitä aikaa on varmaan kyllä aika... Monissakin organisaatioissa vähän semmoinen helmasynti, että jos aidosti halutaan, että niille ihmisille, että nämä ihmisiä voi johtaa ihmisläheisesti ja arvostavasti ja siihen dialogiin on mahdollisuus, niin kyllähän se vaatii aikaa. Ja hirveän monestihan esihenkilötyötä tehdään oman työn ohessa.

Ehkä viisaat organisaatiot on niitä, jotka oikeasti dedikoivat ja resurssoivat aikaa sille johtamistyölle. Hei, teiltä kaikilta vielä, meillä alkaa aika valitettavasti kohta loppua, mutta tähän ihan viimeiseksi haluaisin teiltä kaikilta vielä kysyä, kun nyt jos ja kun meillä on tuolla linjojen päällä paljon ihmisiä, jotka haluaisivat oppia johtajiksi, jotka herättävät luottamusta ja pystyvät rakentamaan luottamukseen pohjautuvaa organisaatiokulttuuria. Niin minkä neuvon antaisitte heille, että mistä kannattaa aloittaa ja mikä toisaalta on ollut teille se kaikkein tärkein oppi tässä luottamuksen rakentamisessa? Tuomas, aloita sinä. No mistä se?

No varmaan pari asiaa. Yksi on se, että mä aina tykänny lukea paljon ja yksi mistä on tullut tosi paljon on erilaiset elämänkerrat. On ollut hirveän hyvä, koska... Sen sijaan, että lukee vain jotain johtamisoppikirjoja, jotka sanoo, että teidän näin, niin ne elämänkertot on sitä kivoja, että siinä yleensä ihmiset avaa sitten omaa ajattelun taustaansa ja niitä vaikeitakin hetkiä ja muuta. Ne on ollut hirveän opettavaisia ja kivoja mun mielestä.

Kuka on tehnyt suhun suurimman vaikutuksen elämänkertoja, kun olet lukenut? No niitä en nyt pysty yhtä yksittäistä, mutta on niitä hyvin erityyppisiä, eikä välttämättä kaikkein tunnetuimmista päästä näitä ihmisiä. Mutta sitten toinen ehkä just tämä itse reflektointi ja sellainen asioiden pistäminen, niin kuin muutamalla yksinkertaisella just tämä, että autatko ihmisiä onnistumaan vai laitatko asioita. Sitten tämmöinen yksi ehkä negation kautta, mutta monta vuotta ollut yksi lempi tämmöinen ajatusmaailma, että aina jos miettii, että toinen on tyhmä, on se sitten työntekijä tai asiakas tai muuta, niin mä takaan, että toinen miettii samalla tavalla. Ja silloin ehkä se kysymys on se, että pitäisikö lähteä kysymään, että mikä tässä on sen syy, että tuomitsee.

Tämmöisten reflektioiden saaminen, niitä miettiminen, niin sillä pääsee jo aika pitkälle. Joo, kyllä. Mitäs Katri? No mä ajattelen ehkä sillä tavalla, että ikään kuin vähän niin kuin psykologian kautta tavallaan, että tutustuu aidosti niihin ihmisiin ihmisenä, että minkälaisia ne ihmiset on. Ja samalla myöskin itseensä, että minkälainen minä olen, miten minä reagoin mihinkin ja miten se...

Minkälainen se toinen ihminen on, että opettelee tavallaan kohtaamaan ne ihmiset ihmisenä ja sen mukaan minkälainen ihminen on, niin pikkasen eri tavalla ikään kuin käsittelee ihmisiä sen mukaan minkälainen kukin on, että siitä minä olen lähtenyt liikkeelle. Padu? Mä olen itse, kun mä oon tehnyt perustanut firman, niin mä oon tavallaan itse tehnyt alusta alkaen kaiken.

Että mä osaan ne käytännön asiat. Jos ei puhuta hoitajista, jos puhutaan vaikka vuorojen täyttymisestä ja rekrytoinnista, mä oon tehnyt itse. Sitten mä olen yleensä auttanut ja näyttänyt, millä tavalla minä teen. Sitten jos joku...

Jos joku kokee jotakin tiettyä kohdetta vaikeaksi, niin me menemme auttamaan ja näyttämään. Sitten koulutukseni on opettanut näistä, että voidaan tehdä. Myös johtajana sanoisin, että on hyvä, että johtaja tietää mistä puhuu. Jos johdat asioita, mistä sinulla ei ole mitään hajuakaan, vaan tiedät teoreettisesti, mutta miten se käytännössä tehdään. Mielestäni paras on se, että johtaja tietää, mitä alainen tekee.

Sitten sä ymmärrät ja sitten jos joku tahtoo saapua, niin sä voit auttaa ja näyttää ja opettaa sen tavallaan. Kyllä. Tuossa edellisessä paneelissa VRN toimitusjohtaja Elisa Markula sanoi, että tämä luottamus on siinä mielessä vähän ehkä hankalakin aihe, koska tästä on vaikea olla eri mieltä, etteikö se olisi tärkeetä. Mutta sitten ehkä voi olla erilaisia keinoja lähteä sitä rakentamaan ja erilaisia ajatustapoja myös siitä.

että mitä se oikeastaan tarkoittaa ja minkälaisilla konkreettisilla keinoilla sitä voi rakentaa ja siihen voi pyrkiä. Tässä tuli toivottavasti niitä tosi monta hyvää konkreettista ohjetta ja neuvoa sinne organisaatioiden arkeen. Suurkiitos teille kaikille tästä tosi hyvästä keskustelusta. Kiitoksia myös yleisölle siitä, että olette olleet kuulolla ja siellä striimin päässä ja kiitos myös tosi oivaltavista kysymyksistä.

Tämä oli tämän vuoden viides johtajuusfoorumi ja lajissaan viimeinen tänä vuonna. Ensi vuonna jatketaan ainakin helmikuussa vielä johtamisfoorumin merkeissä. Nämä kaikki foorumit löytyy YouTubesta, työ2030 YouTube-kanavalta.

Sieltä voitte käydä katsomassa myös tallenteet näistä aikaisemmista foorumeista. Vielä muistuttaisin, että nyt... Nyt tämän jälkeen käynnistyy neljä vertaisryhmää heti tämän foorumin jälkeen, jossa puhutaan luottamuksesta vielä lisää ja vielä ehkä syvemminkin. Siellä on ilmoittautuminen nyt auki.

Se löytyy tosiaan sieltä chatista ja myös työ2030-nettisivuilta. Käykää ilmoittautumassa ja osallistukaa ehdottomasti. Siellä on mahtava mahdollisuus päästä kysymään ihan konkreettisia neuvoja ja vinkkejä.

ja saamaan huippuasiantuntijoilta ja saamaan myös vertaistukea toisilta. Liittykää myös johtajuuden kehittämisryhmään linkkarissa. Sinne myös siellä chatissa suora linkki.

Siellä on jo yli 3500 johtamisesta kiinnostunutta ihmistä mukana, joten kannattaa sinne liittyä myös. Tässä kohtaa iso kiitos minun ja meidän muiden puolesta täältä studiolta. Oikein hyvää illanjatkoa ja joulun odotusta.