Sertifikasi Human Capital Manager BNSP

Intro Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh Hari ini saya akan coba sharing terkait dengan uji kompetensi sertifikasi Human Capital Manager yang pernah saya ikuti dengan BNSPRI Bekerjasama dengan, waktu itu saya ikut dengan lembaga SKI Sahabat Karir Indonesia. Dan pada saat itu memang proses yang saya lakukan itu, untuk pertama kalinya yang saya ikuti, itu cukup membuat saya terbantu dengan adanya SKI. Karena teman-teman SKI cukup sangat membantu bagaimana cara saya bisa akhirnya tersertifikasi uji kompetensi dan yang gak pelayak. untuk mendapatkan sertifikasi Human Capital Manager dari BNSP RI. Nah, video ini akan saya coba paparkan atau saya akan sharing terkait dengan apa saja sih yang akan kita ikuti pada saat langkah-langkah menuju ke sertifikasi tanding. Jadi, kalau misalkan saya boleh share di sini, teman-teman tentu tertarik ya. Apa sih BNSP itu? Tentu BNSP itu adalah Badan Nasional Sertifikasi Profesi, di mana badan ini adalah badan resmi yang dimiliki oleh negara, yaitu pemerintahan Indonesia. Nah, di sini tentu banyak, tidak hanya Human Capital Manager, tapi juga ada sertifikasi lainnya yang terkait dengan kompetensi yang wajib dimiliki oleh beberapa lembaga, baik itu perusahaan, institusi, maupun pendidikan. Nah salah satunya yang saya contohkan di sini adalah di mana saya diikutsertakan di dalam Human Capital Manager sertifikasi. Jadi nanti namanya menjadi Certified Human Capital Manager. Kenapa sih perlu? Nah ini akan saya jelaskan sedikit. Karena di sini sesuai dengan surat edaran dari Menteri Ketenagakerjaan, yaitu nomor M-5-HK.04.00-7-219. bahwa adanya tentang pemberlakuan wajib sertifikasi kompetensi bidang MSDM. Di sini pemerintah mewajibkan adanya kompetensi yang layak bagi penggerak industri atau penggerak dari organisasi yang ada di industri maupun perusahaan. Itu wajib memiliki beberapa kompetensi yang tersertifikasi. Supaya apa? supaya dapat menjalankan roda organisasi dengan cukup baik dan memiliki kompetensi yang sama dengan perusahaan-perusahaan yang lainnya. Jadi perusahaan ini dalam tanda kutip tidak akan menjadi perusahaan kaleng-kaleng. Perusahaan yang memang layak untuk menjalankan roda organisasi yang menghidupi banyak hajat orang banyak. Jadi supaya bisa berjalan dengan baik dan juga bisa menjalankan tujuan organisasi itu sendiri dan juga bisa menghidupi stakeholder yang ada di dalam perusahaan itu sendiri. Jadi tidak main-main nih. Pemerintah sudah menjalankan ini supaya kita semua bisa menjalankan semua organisasi ini dengan cukup baik. Nah kalau di human capital ini memang cukup banyak yang memang harus kita ikuti. Ada sekitar 20 poin kerangka utama atau unjuk kerja yang harus ditunjukkan. Bahwa si human capital manager ini itu sudah mengikuti semua dan juga sudah memahami, setidaknya sudah pernah mengikuti semuanya. Saya akan mulai satu persatu. Tapi sebelum ke situ, saya akan coba sampaikan terkait dengan lembaga SKI. Kalau teman-teman tertarik untuk mengikuti sertifikasi di bidang human capital, kan dia juga banyak itu tidak hanya human capital, ada tentang training, tentang lembaga. HSE dan lain-lainnya yang dilakukan. Teman-teman bisa mengkontak langsung ke SKI atau Sahabat Kari Indonesia yang saya sampaikan di sini. Situ ada nomor teleponnya, dia bisa kirim email, atau bahkan bisa mengunjungi website mereka. Itu pesan sponsor, karena saya ikut di situ waktu kemarin. Alhamdulillah selama satu minggu saya melakukan pembekalan. Di akhir pembekalan diuji oleh penguji dari BNSP, dan akhirnya saya dinyatakan kompeten. Itu juga sebuah perjalannya yang cukup. membuat saya menantang. Karena dari pagi dengan sore saya harus membuat kebijakan, rumusan, unjuk kerja, portfolio supaya nantinya begitu saya kumpulkan di hari akhir. Di uji seperti skripsi, maju ke major satu persatu, di uji satu persatu. Dari 20 yang tadi saya sampaikan, itu harus bisa semuanya. Yang pertama apa sih? Unit kompetensi yang akan diuji. Yang pertama adalah merumuskan kebijakan organisasi yang selaras dengan strategi pengelolaan SDM. Teman-teman di sini, dimana bahwa merumuskan kebijakan itu tentu dari pertama, mengidentifikasi sasaran. organisasi itu seperti apa, merumuskan kebijakan organisasi, kemudian juga mendapatkan persetujuan mengenai kebijakan organisasi dari pimpinan organisasi. Jadi di sini teman-teman akan diminta untuk membuat sebuah kerangka atau sebuah sasaran organisasi yang dibuat dalam bentuk paper atau misalkan dalam bentuk slide presentasi, atau pernah nggak sih membuat satu visi misi terhadap sasaran dari organisasi itu sendiri. Dan terlibatnya sampai sejauh apa di situ. Nah, teman-teman diminta untuk menjelaskan. Dan kalau misalkan belum pernah, biasanya teman-teman akan diminta untuk membuatkan portfolio. Semacam simulasi kalau misalkan teman-teman sedang menghadapi sebuah perumusan kebijakan organisasi dalam strategi ya. Strategi pengelolaan SDM itu sendiri. Itu yang pertama. Dalam hal ini juga teman-teman harus membuat paper. Teman-teman harus membuatkan suatu tugas di mana di situ tertulis bahwa visi-visinya apa, sasarannya apa, kemudian hasil outputnya seperti apa yang diinginkan. Itu yang pertama yang teman-teman harus wajib kuasai. Kemudian yang kedua adalah merancang program pembelajaran dan pengembangan. Maksudnya apa? Merancang pembelajaran program pengembangan ini adalah salah satunya Seperti yang teman-teman pernah dengar, seperti TNA, Training Need Analysis. Seperti apa sih yang dibutuhkan di perusahaan ini. Kalau teman-teman lihat sini kan, ini merancangnya. Jadi teman-teman harus melihat pernah merancang apa di dalam perusahaan. Terlibatkah sampai di mana? Dan kira-kira yang terjadi gap-nya seperti apa? Teman-teman wajib menunjukkan, sudah pernah belum menguasainya. Kalau misalkan belum pernah ikut dalam hal ini, teman-teman lakukan simulasi. Misalkan dari nomor satu tadi, sudah membuat review terhadap kebutuhan organisasi seperti apa, sasarannya. Dan kemudian kira-kira untuk mencapai itu, teman-teman ada gap-nya di antara karyawan di perusahaan teman-teman berada. Nah, di situ teman-teman merancanglah seperti apa saja yang perlu kita lakukan. Seperti kebutuhannya apa, merumuskan tujuan dari pembelajaran itu apa, dan juga menyusun silabus atau pembelajaran dan pengembangan serta materi orientasi yang akan dilakukan. Itu yang kedua. Yang ketiga, unik kompetensi seperti apa sih yang perlu dilakukan juga atau yang dikuasai oleh kita sebagai human capital manager adalah mengembangkan manajemen suksesi di organisasi. Apa sih sebenarnya manajemen suksesi itu? Ya, sebenarnya gini. Dalam perusahaan itu kan pasti ada yang pergi, ada yang datang. Ada yang pensiun, ada yang resign. Nah, teman-teman wajib tuh kadang-kadang diminta untuk mengisi posisi yang kosong. Mengisi posisi kosong itu tidak seharusnya selamanya melalui dari rekrutmen karyawan baru. Tapi juga bisa merancang bagaimana perputaran dari orang di dalam tubuh organisasi itu sendiri. Jadi, seperti misalkan melihat kayak gimana sih caranya merancang, kemudian mendapatkan persetujuan itu sendiri. Nah, teman-teman pernah nggak terlibat di dalam hal itu? Nah, karena ini adalah... keterangannya adalah kompetensi bagaimana merancang dan juga mendapatkan persetujuan dalam program suksesi ini, teman-teman wajib membuat suatu kerangka untuk kerjanya, yaitu melihat seperti apa sih di dalam perusahaan Anda sendiri, kemudian dibandingkan dengan perusahaan Anda seperti apa, sehingga teman-teman bisa merancang dari job desk-nya seperti apa. Misalkan ya, dari sales, dari posisi staff menjadi supervisor itu seperti apa. Nah, di situ dibutuhkan... pekerjaan yang seperti apa, atau orangnya yang akan menduduki supervisor seperti apa. Nah, teman-teman harus bisa membuat analisa dan merancang. Kira-kira kalau misalkan orang A ini naik di supervisor, kebutuhannya seperti apa sih yang harus dikembangkan, merujuk ke tadi yang poin nomor dua, unit kompetensi yang nomor dua. Jadi teman-teman juga di sini melihat bahwa posisinya akan dituju, itu akan seperti apa. Nah, teman-teman harus membuat suatu keterangan. Orang-orang ini seperti apa job-desk-nya, evaluasi pekerjaan seperti apa, kemudian jenjang karirnya akan seperti apa, dari staff menjadi supervisor, dari supervisor akan menjadi manager mungkin, dan selanjutnya. Sehingga ini juga akan menjadi, si suksesor ini akan menjadi talent. Nah, itu nanti kita akan melihat lagi, cara mencari talent seperti apa. Itu ada di Unico Potensi yang lainnya. Yang keempat adalah menyusun kebijakan pengelolaan kinerja. Menyusun. Jadi semacam polosi juga sebenarnya. Menyusun kebijakan. Seperti apa sih menyusun kebijakan pengelolaan kinerja ini? Pertama, teman-teman harus melakukan kerajian kebijakan pengelolaan kinerja yang berlaku. Kemudian yang kedua adalah memformulasikan kebijakan itu berdasarkan strategi pengambilan organisasi. Lagi-lagi ini berhubungan dengan unit kompetensi nomor satu. Kemudian itu mendokumentasikan. penyusunan kebijakan ke menjadi satu policy. Jadi teman-teman melakukan evaluasi dulu, kira-kira yang pertama dalam kebijakan pengolahan kinerja ini, kemudian merancang seperti apa sih kebijakan manajemen yang ada, dan yang ketiga adalah ringkasannya ini dilakukan dokumentasi. Sehingga teman-teman akan bisa memujudkan, kira-kira pernah nggak sih teman-teman melakukan penyusunan kebijakan pengolahan kinerja ini, ya teman-teman kalau belum pernah bisa melakukan simulasi dari awal. Jadi melakukan kajian dulu, kemudian bagaimana sih diadopsasi ini dalam pengelolaan kinerja ini, kemudian diformulasikan kebijakan seperti apa, yang sesuai dengan strategi perusahaan, dan kemudian yang ketiga adalah mendokumentasikan. Dan kemudian yang kelima, yaitu mengembangkan peranan pemangku jabatan lini dalam menjalankan fungsi SDM. Pengembangan nih teman-teman. Jadi teman-teman sudah pernah terlibat belum? dalam mengembangkan peranan pemangku jabatan lini. Jadi seperti training, apa yang pernah teman-teman lakukan untuk membekali pemangku jabatan lini. Jadi setelah teman-teman lakukan TNA di kompetensi yang sebelumnya, dan kemudian teman-teman mengirimkan, kira-kira apa yang harus dilakukan terhadap orang ini. Tentunya dengan training, dengan pembelajaran di kelas, atau mungkin pembelian proyek dalam pekerjaannya, sehingga orang tersebut bisa menjalankan dengan Cukup baik pekerjaan di tempat yang baru. Setelah itu, memantau efektivitas praktik SDM pada yang dikerja. Tentunya ada evaluasi di akhir. Teman-teman akan dilihat di kondisi kompetensi ini. Pernah nggak teman-teman melakukan hal ini? Kalau belum pernah, teman-teman akan simulasi. Misalkan untuk tadi, kamu yang jadi supervisor. Teman-teman melakukan evaluasi dan juga monitoring. Kira-kira orang ini setelah diberikan training, seperti apa day-to-day-nya? atau evaluasi selama 6 bulan dia kerja atau 3 bulan setelah dia kerja atau setelah dia menduduki posisi baru. Nah, teman-teman lihat. Dan sudah ada programnya, mentoringnya seperti apa. Begitu ya. Kemudian selanjutnya nomor 6, menyusun perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi akan pekerja. Nah, ini. Jadi kebutuhan organisasi itu macam-macam kan teman-teman. Jadi teman-teman akan diminta untuk mengidentifikasi. Pernah nggak sih menyusun perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi? Tentu teman-teman akan diminta untuk melihat dari unikompetensi yang pertama dulu, strategi perusahaan seperti apa, kemudian TNA seperti apa, dan terakhir didokumentasikan kebutuhan-kebutuhan tadi. Dan sepertinya ini sih memang teman-teman kalau memang belum pernah, ya harus membuat simulasi seperti apa yang masih dibutuhkan dalam melakukan penyusun perencanaan dan pemenuhan kebutuhan organisasi yang akan bekerja. Kalau ini boleh saya bilang ada terkait dengan MPP atau Manpower Planning. Jadi misalkan organisasi, setelah tahu strateginya, kita butuh target mencapai 1M misalkan. Tapi biasanya produktivitas kita 1M itu, kalau misalkan satu karyawan bisa menghasilkan 100 juta, berarti dibutuhkan berapa orang untuk mencapai 1M? Ya anggaplah kali 10. 100 juta kali 10 kan mencapai 1M. Berarti harus ada 10 pekerja nih. 10 pekerja sales ada nggak sekarang di perusahaan? Oh ternyata baru ada 7. Wah berarti kurang dari 3. Atau kalau memang tidak perlu mengendapi menjadi 10, kira-kira dari 7 orang ini apa yang harus dilakukan? Tadi, melalui TNA misalkan. Jadi misalkan digenjot lagi 7 orang tadi supaya bisa menghasilkan lebih, nggak cuma 100 juta, bisa menghasilkan 150 juta per orang. Itu juga bisa dilihat dari TNA tadi. Kemudian yang berikutnya, nomor 7, melakukan kajian kebutuhan pengembangan organisasi. Karena kajian ini adalah terkait dengan evaluasi, jadi misalkan ada muncul permasalahan, teman-teman harus dilihat kira-kira seperti apa nih yang teman-teman harus lakukan. Jadi ada plan A, ada plan B. Di situ teman-teman lakukan simulasi, atau memang sudah pernah melakukannya, misalkan, oh ternyata yang saya bilang tadi, MEP tidak mungkin terwujud nih menjadi 10 orang untuk mencapai 1M. Jadi tetap kita lakukan 7 orang saja. Nah 7 orang ini harus seperti apa? Nah itu plan B-nya. Teman-teman harus melakukan apa? Misalkan dengan pengembangan lagi, atau digenjot, atau dipush, dan seperti apa. Itu ya, itu yang nomor tujuh. Kemudian nomor delapan, melakukan intervensi perubahan dalam organisasi. Teman-teman pernah nggak terlibat dalam menyusun intervensi manajemen pekerjaan? Yaitu secara kerangkanya adalah melakukan analisis manajemen pekerja yang berdampak pada efektivitas organisasi. Kemudian merumuskan intervensi manajemen pekerjaan. Misalkan ternyata dari tujuh orang tadi, selalu dilihat pekerjaan sales ini tidak bisa mencapai target. Apa yang harus dilakukan? Kalau yang tadi, secara positif, ada yang ditambahkan menjadi 10 orang, atau dari 7 orang ini dikembangkan lebih lanjut. Kemudian apa tidak bisa bagaimana? Wah, ternyata harus ada yang dilakukan pemutusan hubungan kerja. Karena dianggap sudah tidak bisa mencapai target. Mau tidak mau, berarti ada rencana-rencana yang teman-teman harus lakukan. Misalkan ada permasalahan, ternyata pekerjaannya semakin menurun. Entah itu di coaching, di counseling, atau bahkan di PHK. Teman-teman pernah terlibat di situ? Teman-teman sampaikan. Atau sebelum pernah, teman-teman simulasikan. Apa yang harus teman-teman lakukan dalam melakukan intervensi manajemen SDM. Kemudian nomor sembilan, merancang model kompetensi. Sebenarnya ini memang harus ada sumbang saran dari beberapa stakeholder. Dalam hal ini mungkin BOD. BOD dalam ini posisi yang lebih tinggi daripada teman-teman. Atau dalam hal ini pemutus kebijakan di dalam perusahaan. Anggaplah BOD misalkan tadi. Kalau misalkan teman-teman pernah diminta untuk melakukan suatu kebijakan-kebijakan terkait dengan model kompetensi, tentu kita harus melihat dari stakeholder membutuhkan orang yang seperti apa di dalam perusahaan. Karena setiap perusahaan tidak akan sama. Teman-teman bisa melakukan benchmark dulu. Misalkan sales itu harus memiliki beberapa nilai yang harus dilakukan dari perusahaan. Misalkan harus integriti atau dia punya sifat yang tidak... pantang menyerah, misalkan atau komunikasi itu kan bisa kita turunkan menjadi kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki oleh orang sales tadi kemudian dirancanglah model kompetensi yang nanti disetujui oleh para stakeholder atau daftar di BOD kemudian yang sepuluh melaksanakan kegiatan pembelajaran dan pengembangan ini perasaan dari training itu sendiri tentu teman-teman akan melakukan ini Apabila sudah mendapatkan TNA, dilakukanlah pelaksanaan program pembelajarannya. Training di kelas, atau teman-teman pernah terlibat menjadi trainer misalkan di situ. Teman-teman sampaikan, itu salah satu kompetensi yang teman-teman miliki juga. Karena teman-teman terlibat langsung, tidak hanya membuat materinya, tapi teman-teman di situ pun melakukan pembelajaran untuk mengelatih orang-orang di dalam organisasi teman-teman itu sendiri. Kemudian yang sebas adalah menentukan pekerja talenta. Nah ini biasanya dalam hal talent pool atau talent management. Di situ teman-teman akan menentukan talent-talent mana saja sih atau pekerja-pekerja mana saja yang menurut teman-teman memiliki talenta. Dalam hal ini teman-teman memiliki harus ada salah satu metode atau salah satu tools yang membantu teman-teman bisa menentukan bahwa orang ini memang satu memiliki talenta yang cukup baik atau memang memiliki performance yang... stabil atau memiliki signifikan naik dalam hari ke hari, bulan ke bulan, atau tahun ke tahun. Nah, biasanya dalam hal ini teman-teman akan melihat, pernah nggak melakukan program ini? Melakukan pengembangan atau menyusun talent-talent yang bertalenta. Jadi, teman-teman misalkan, kalau tidak punya satu penyusulan KPI, teman-teman bisa menanyakan kepada para BOD atau para leader, kira-kira di tim mereka, itu siapa sih talent yang star, yang memang terlihat... cukup memiliki kompetensi yang cukup bagus dalam hal ini, memiliki performa kerja yang cukup baik. Nah, teman-teman lakukan itu, kemudian teman-teman dicatat, didokumentasikan, dan dibandingkan dengan data di dalam HR itu sendiri. Misalkan dia masuknya tanggal berapa, kemudian dia pernah promosikah, pernah rotasikah, pernah kena SPK, atau gimana gitu. Nah, itu dicatat semua di situ secara historikal. Nah, itu dikumpulkan, dan kemudian ajukan ke BOD, dan BOD akan menyetujui. Mana saja yang memang akan dianggap sebagai karyawan yang bertalenta. Nah, itu yang minimal, teman-teman, kalau teman-teman tidak punya KPI. Tapi kalau sudah punya KPI atau teman-teman sudah punya Key Performance Index dan sudah secara frekuensi dilakukan setiap tahun, itu akan lebih memudahkan. Karena akan menilai tidak hanya teman-teman sendiri dari orang echar, tapi dari atasan, dari rekan kerja, dan juga dari linia lain atau departemen lain. Itu juga sangat bagus kalau teman-teman sudah memiliki. Kemudian, mengembangkan pekerja bertalenta tadi. Tentunya untuk mengembangkan pekerja bertalentara ini, teman-teman harus menyusun programnya atau karir PET. Kalau biasanya di perusahaan-perusahaan itu melakukan program pengembangan. Seperti misalkan leadership development program. Teman-teman sudah siapkan tuh career path-nya akan seperti apa. Dari posisi ini akan menjadi misalkan jadi manager. Kemudian dari manager akan menjadi misalkan dari FVP. Dari FVP menjadi director. Nah itu teman-teman bisa membuat itu program-program pengembangannya. Sehingga seorang ini akan terlihat nih career path-nya akan selakin lama semakin membaik. Dan akan mendapatkan tantangan yang lebih baik. Dan akan di-challenge menjadi posisi yang lebih baik lagi. Atau lebih tinggi. Sehingga kurikulum yang teman-teman kembangkan atau teman-teman recanakan. Itu dapat membantu mereka untuk berkembang di kemudian hari. Dan tentu outputnya akan sangat membantu organisasi. Tidak mungkin orang ini setelah dikembangkan tidak akan mendapatkan kita, tidak akan mendapatkan apa-apa. Belum tentu. Tapi justru kita akan mendapatkan sesuatu hal dari si karyawan ini. Karena semakin dia dilatih, dia tentu akan semakin enjoy dan mendapatkan posisi yang lebih baik dan juga akan membuat dia semakin semangat. Karena orang-orang yang berforma tinggi biasanya mereka akan haus akan tantangan-tantangan baru. Kemudian yang ke-13 adalah membuat sistem dan prosedur pengelolaan karir yang saya bilang tadi. Sistem ini juga teman-teman harus buat polosinya. Jadi misalkan siapa sih yang berhak untuk naik jabatan, siapa sih yang berhak untuk melakukan rotasi, juga teman-teman harus lakukan. Seperti kebijakan-kebijakan harus minimal 2 tahun bekerja, kemudian peringkat kerjanya harus minimal B misalkan atau B+, atau tidak pernah mendapatkan SP. Nah, teman-teman terlibat nggak di sini? Kalau memang teman-teman belum pernah terlibat, teman-teman buatlah. simulasi, polosinya. Itu tidak masalah untuk diuji kompetensi. Menyelamatkan memahami prosesnya. Ini di nomor 13. Kemudian nomor 14, mengelola proses perumusan indikator kinerja. Ini yang saya bilang tadi, nomor 12. Kalau teman-teman sudah punya, lebih enak. KPI. Tapi kalau belum pernah punya, teman-teman silakan gampangnya, bukan gampangnya ya, memang sebenarnya agak sulit juga. Teman-teman lihat dari jobdesk yang mereka. Teman-teman akan interview, kemudian... Teman-teman bisa melakukan bobot dari pekerjaannya dibandingkan dengan teman yang lain. Kemudian teman-teman bisa rumuskan bahwa ternyata target kerja kamu adalah mencapai target penjualan. Misalkan berapa persen. Ini dibandingkan dengan pekerjaan lain, 9 persen pengaruhnya terhadap perusahaan. Teman-teman bisa melakukan pembobotan itu. Atau bagian yang lain, administrasi. Misalkan orang sekretaris. Oh, dia tidak boleh salah dalam melakukan input pekerjaan. Berapa persen itu bobotnya? Teman-teman bisa lakukan itu. Sehingga dia bisa melakukan sumbangsi berapa persen sih terhadap perusahaan. Nah itulah kita bisa lihat dari job desk-nya. Sebelumnya kan pasti ada job evaluasi, dan juga kemudian teman-teman bisa merinci role dan responsibility-nya seperti apa. Nah ini kalau teman-teman belum terlibat, ya teman-teman bisa berlatih dan juga bisa melakukan simulasi. Kira-kira dalam pekerjaan teman sendiri deh. Posisi teman-teman sekarang misalkan human capital. Nah apa sih pekerjaan human capital itu? Nah teman-teman merincikan. Nah, seberapa bobot pekerjaan teman-teman ini diharapkan oleh perusahaan. Kita berikan bobot, dan kemudian seberapa pengaruhnya terhadap perusahaan. Setelah itu baru di diskusikan dengan atasan, oh ternyata ini betul, seperti ini bobot teman-teman. Dan pengaruhnya sangat besar terhadap perusahaan. Nah, itu adalah perumusan indikator kinerja. Sehingga kita kerja pun kita ada indikatornya. Sehingga kita kerja tidak kerja seperti biasa, datang pagi, absen, pulang, absen lagi, udah begitu aja. Tapi tidak ada indikatornya. Sehingga kita bisa dikatakan, Bagaimana cara kita bisa menentukan nanti dana gaji seperti apa, dapat bonus atau tidak, dapat insetif atau tidak. Kemudian juga, ini orang mau naik jabatan atau tidak, karena tidak ada indikatornya, itu kan susah. Oke, kita lanjutkan. Yang nomor 15 adalah melaksanakan evaluasi jabatan. Nah, ini tadi yang saya sampaikan. Ini juga suatu program atau pelaksanaan dari uji kompetensi yang diwajibkan oleh BNNSP. Sampai sejauh mana si human capital manager ini pernah melakukan evaluasi jabatan. Nah, evaluasi jabatan ini tentu tidak semudah yang kita bayangkan memang sebenarnya. Saya pribadi pun kalau diminta untuk melakukan evaluasi jabatan agak-agak susah. Jadi memang teman-teman harus tahu dulu nih jabatannya seperti apa. Jadi misalkan, gabangnya lah. Misalkan saya coba mencontohkan tadi. Misalkan, sel itu seperti apa sih di perusahaan kita? Nah, teman-teman harus juga cari benchmarknya tuh. Kemudian bandingkan dengan jabatan-jabatan yang lainnya. Kemudian dalam organisasi ini, seberapa besar sih sumbang sih dia, atau seberapa besar sih ini yang harus dilakukan. Kemudian menyusun tabel evaluasi jabatan. Teman-teman buatlah tabel evaluasi. Kemudian faktor penentu jabatan ini apa. Misalkan bobot-bobot yang tadi, penentu evaluasi jabatan ini. Ini ada secara detail. Teman-teman bisa browsing di beberapa literatur, tentunya masih ada. Dan tetap dalam evaluasi jabatan ini harus ada yang bisa menyetujui dalam ini atasan. Kalau teman-teman belum pernah, ya teman-teman lakukan simulasi dulu. Proses dari melakukan evaluasi jabatan. Oke, selanjutkan. Nomor 16 adalah menyusun struktur dan skala upah di tingkat organisasi. Nah, ini yang menarik teman-teman. Biasanya setiap organisasi itu akan mengacu kepada kemampuan perusahaan. Betul. Tapi, teman-teman perhatikan juga, teman-teman semakin benchmark dalam perusahaan serupa. Karena, kalau misalkan teman-teman tidak struktur dan skala upah ini tidak sesama dengan organisasi yang serupa di luar sana, bisa-bisa karyawan kita indah. Walaupun beda 100-200. Nah, ini harus kita lakukan penyusunannya. Kira-kira karyawan... Yang baik seperti apa sih di gajinya? Tentu teman-teman lakukan benchmark dulu. Dan memang kemampuan perusahaan sangat menentukan. Ini harus banyak berdiskusi dengan stakeholder biasanya. Tapi adalah, sekarang benchmark adalah teman-teman bisa lakukan. Biasanya setiap setahun sekali itu lembaga-lembaga kata percaya melakukan survei, dan teman-teman bisa lakukan ngambil dari situ, dan bahkan bisa melakukan pembanding dengan yang ada di dalam perusahaan. Kalau tidak mampu mengikuti itu gimana? Nah, teman-teman harus juga sampaikan ke stakeholder bahwa memang Kemampuan perusahaan adalah seperti ini. Kalau misalkan ini ditingkatin, nanti malah tidak bisa membayar biaya operasional yang lain. Itu juga harus kita bicarakan juga. Jadi struktur dan skala upah ini sangat menentukan. Supaya apa? Karyawan yang di dalam itu menjadi semangat. Dan tidak selalu merta begitu mereka tidak happy, tidak enjoy, langsung ditawari di perusahaan lain, langsung pindah. Dan ingat, tidak hanya upah saja yang membuat mereka semangat atau enjoy dalam pekerjaan. Masih ada hal-hal yang lainnya juga. Terkait dengan kenyaman bekerja, bagaimana dengan atasan, lingkungan perusahaan, dan lain-lain. Kemudian yang ke-17 adalah melakukan penawaran kerja terhadap calon pekerja. Nah ini biasanya orang rekrutmen. Biasanya kita diminta untuk pernah nggak di dalam unit kompetensi yang diharuskan di BNSP ini melakukan penawaran kerja terhadap calon pekerja. Teman-teman buatkan penawaran kerja, kemudian sampaikan kepada calon pekerja, dan kemudian si calon pekerja itu setuju. Nah biasanya sudah ada. Kalau teman-teman ingin browsing dalam internet, biasanya ada contoh-contoh. offering letter. Kalau belum pernah lakukan, teman-teman buatlah simulasi dari offering letter tersebut. Misalkan teman-teman mencoba menawarkan pekerjaan sebagai seorang administrasi di perusahaan teman-teman, teman-teman buat aja itu offering letter. Seperti apa. Belatihlah di situ membuat pelawan kerja. Kemudian menyusul intervensi teknologi dalam hal ini mungkin keterlibatan teknologi. Sampai sejauh mana teman-teman pernah melibatkan teknologi dalam pekerjaan teman-teman. Misalkan. Yang biasanya teman-teman bekerja secara manual, kemudian membuat surat menggunakan perusahaan tangan, membuat pencatatan dengan perusahaan tangan, membuat tabel dengan buku, logbook. Sekarang cobalah mungkin dengan menggunakan Excel dan lain-lain. Itu tunjukkan. Pasti teman-teman sudah pernah melakukan hal itu. Tidak mungkin di zaman yang sudah era digitalisasi ini semuanya pasti ada minimal menggunakan Excel atau Word. Teman-teman tunjukkan. Di YouTube ini teman-teman sudah... Melibatkan teknologi dalam pekerjaan. Itu akan memudahkan, teman-teman. Dibandingkan kita menggunakan manual tadi. Selain lama, juga takutlah ada yang keselingkot. Atau terselip. Jangan lupa, kalau di komputer bisa control fine. Lebih memudahkan. Kemudian yang ke-19, melaksanakan mekanisme penyelesaian perselisihan hubungan industrial yang efektif. Sampai beribet saya. Jadi hubungan industrial ini adalah industrialization. Pernah nggak sih teman-teman berhubungan dengan orang, melakukan misalkan evaluasi, sudah tidak layak nih bekerja di tempat kita, teman-teman melakukan pembentukan hubungan, melakukan komunikasi, diskusi terkait dengan bipartit atau seperti apa, sehingga ditemukanlah women solution, baiknya seperti apa. Misalkan, oke lah dia tidak mencapai target, tapi kita masih berikan waktu. Oke Pak, saya berikan waktu 6 bulan, kalau misalkan ternyata bisa teman-teman ini, Bapak ini bisa... naik performancenya, ya saya akan pertahankan Bapak. Tapi kalau misalkan tidak bisa performa bisa naik, ya teman-teman atau Bapak ini harus dengan legowo mengurangkan diri. Nah, seperti ini pernah nggak teman-teman lakukan? Kalau belum pernah, ya teman-teman akan simulasi. Kira-kira kondisi waktu itu seperti apa dan teman-teman akan melakukan hal apa. Itu bisa dilakukan. Kemudian yang terakhir adalah melakukan analisis kebutuhan sistem informasi pekerja. Dalam hal ini, HRIS, teman-teman. Biasanya, Dalam hal untuk tadi, ke-19 unikompetensi ini biasanya bisa dilakukan di HRIS. Dituangkan di dalam sistem informasi atau human resource information system. Kalau contohnya mungkin sudah banyak, ada di KPIsoft, atau misalkan di SAP, atau di hal lain, sudah banyak sekali sekarang beberapa aplikasi-aplikasi atau software yang sangat membantu di pekerjaan. Sampai semana sih kebutuhan di perusahaan teman-temannya jadi dianalisa dan kebutuhannya seperti apa. Mungkin tidak harus semuanya, tapi beberapa lini yang memang sangat dibutuhkan. Nah kemudian dari 20 ini, kalau misalnya teman-teman sudah membuat simulasi, kemudian bukti-buktinya, teman-teman sudah kumpulkan, biasanya akan menjadi tumpukan-tumpukan kertas, sepatunya portfolio teman-teman dikumpulkan dalam satu map, kemudian teman-teman biasanya akan diminta untuk maju kepada penguji. Kemudian teman-teman akan diuji kepotensinya, satu per satu teman-teman akan ditanyakan dari 20 hal tadi untuk kepotensi. Nomor satu, teman-teman pernah lakukan apa? Buktinya apa nih? Keluarkan buktinya. Ini Pak, saya pernah melakukan hal ini. Kemudian, salah simulasi, saya pernah melakukan hal ini. Dan saya paham bahwa ini mengenai ini. Jadi, disampaikan pemahaman teman-teman dan juga buktinya apa. Sampai si penguji itu yakin bahwa teman-teman ternyata memahami dan juga pernah melakukannya, atau minimal, melakukan simulasinya juga. Memahami prosesnya, flow prosesnya. Nah, teman-teman akan melakukan layak atau berkepeten di bidang unit kepesensi itu. Dan kenapa sih dalam melakukan uji kompetensi ini teman-teman diwajibkan untuk mengikuti pelatihan dulu? Ya, awal saya juga tidak yakin ya. Kenapa harus training dulu sama lima hari, enam hari misalkan begitu ya. Ternyata memang banyak yang kita suka lupa nih dari 20 kompetensi ini. Sehingga dari pembekalan tadi, sewaktu kita dihadapkan oleh penguji, kita bisa mereflex kembali, oh iya, ini tentang ini. Oh iya, ini buktinya ini. Oh iya, ini simulasinya seperti ini. Begitu. Karena jangan sampai kita maju ke penguji, ternyata kita ngeblank. Kita lupa yang kita lakukan. Padahal kita sudah pernah melakukan, tapi karena kita tidak pernah dibekali lagi, sehingga kita akan lupa. Dan yang mana yang persoalannya yang bisa kita tunjukkan sebagai kompetensi kita. Nah, itu teman-teman. Jadi, dalam hal ini, mungkin teman-teman akan selama pembekalan itu cukup banyak melakukan, nge-print kertas, membuat materi, seperti bikin skripsi. Saya dulu sampai, berapa lembar tuh, dan memang cukup melelahkan gitu ya, dan itu juga kalau misalkan teman-teman setelah sampai penguji ternyata dianggap tidak layak, teman-teman boleh melakukan remedial atau mengulang nah itu biasanya teman-teman mengulang di kompetensi untuk kompetensi yang memang dianggap belum layak atau belum kepeten, gitu sampai akhirnya teman-teman menyatakan lulus wah itu sangat membanggakan sekali, sehingga teman-teman bisa mencanangkan atau menyandang title CHCM Certified Human Capital Manager, dan ingat selama beberapa tahun kemudian teman-teman harus memarifas kembali atau mengajukan pembaruan karena dia ada masa berlakunya semuanya. Intinya begini teman-teman, teman-teman diminta untuk mensertifikasi dirinya supaya dianggap layak dalam menjalankan roda organisasi. Dalam hal ini misalkan human capital manager tidak pernah melakukan ke-20 ini, mungkin sangat akan ada yang ketimpangan dalam organisasi. Jadi diharapkan teman-teman memahami semuanya. baik, kira-kira itu yang saya sampaikan semoga bisa bermanfaat walaupun penjelasannya cukup banyak dan cukup jelimet bagi teman-teman yang baru tahu tapi jangan khawatir, bagi teman-teman nanti yang tertarik mendapatkan suatu silabus teman-teman bisa minta ke saya nanti kirim aja alamat email teman-teman di komen, kemudian akan saya kirimkan silabusnya, detailnya kayak tadi misalkan kompetensi nomor 1 kebutuhannya apa, caranya bagaimana portfolio-nya seperti apa, nanti akan saya kirimkan Terima kasih. Sebelum berpisah, subscribe dulu. Dan masih banyak video-video saya lainnya terkait dengan ilmu MCS sharing kepada teman-teman. Sampai ketemu lagi. Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Jadi, kalau misalkan saya boleh share di sini, teman-teman tentu tertarik ya. Apa sih BNSP itu? Tentu BNSP itu adalah Badan Nasional Sertifikasi Profesi, di mana badan ini adalah badan resmi yang dimiliki oleh negara, yaitu pemerintahan Indonesia. Nah, di sini tentu banyak, tidak hanya Human Capital Manager, tapi juga ada sertifikasi lainnya yang terkait dengan kompetensi yang wajib dimiliki oleh beberapa lembaga, baik itu perusahaan, institusi, maupun pendidikan. Nah salah satunya yang saya contohkan di sini adalah di mana saya diikutsertakan di dalam Human Capital Manager sertifikasi.

Jadi nanti namanya menjadi Certified Human Capital Manager. Kenapa sih perlu? Nah ini akan saya jelaskan sedikit.

Karena di sini sesuai dengan surat edaran dari Menteri Ketenagakerjaan, yaitu nomor M-5-HK.04.00-7-219. bahwa adanya tentang pemberlakuan wajib sertifikasi kompetensi bidang MSDM. Di sini pemerintah mewajibkan adanya kompetensi yang layak bagi penggerak industri atau penggerak dari organisasi yang ada di industri maupun perusahaan. Itu wajib memiliki beberapa kompetensi yang tersertifikasi. Supaya apa?

supaya dapat menjalankan roda organisasi dengan cukup baik dan memiliki kompetensi yang sama dengan perusahaan-perusahaan yang lainnya. Jadi perusahaan ini dalam tanda kutip tidak akan menjadi perusahaan kaleng-kaleng. Perusahaan yang memang layak untuk menjalankan roda organisasi yang menghidupi banyak hajat orang banyak. Jadi supaya bisa berjalan dengan baik dan juga bisa menjalankan tujuan organisasi itu sendiri dan juga bisa menghidupi stakeholder yang ada di dalam perusahaan itu sendiri.

Jadi tidak main-main nih. Pemerintah sudah menjalankan ini supaya kita semua bisa menjalankan semua organisasi ini dengan cukup baik. Nah kalau di human capital ini memang cukup banyak yang memang harus kita ikuti.

Ada sekitar 20 poin kerangka utama atau unjuk kerja yang harus ditunjukkan. Bahwa si human capital manager ini itu sudah mengikuti semua dan juga sudah memahami, setidaknya sudah pernah mengikuti semuanya. Saya akan mulai satu persatu. Tapi sebelum ke situ, saya akan coba sampaikan terkait dengan lembaga SKI. Kalau teman-teman tertarik untuk mengikuti sertifikasi di bidang human capital, kan dia juga banyak itu tidak hanya human capital, ada tentang training, tentang lembaga.

HSE dan lain-lainnya yang dilakukan. Teman-teman bisa mengkontak langsung ke SKI atau Sahabat Kari Indonesia yang saya sampaikan di sini. Situ ada nomor teleponnya, dia bisa kirim email, atau bahkan bisa mengunjungi website mereka.

Itu pesan sponsor, karena saya ikut di situ waktu kemarin. Alhamdulillah selama satu minggu saya melakukan pembekalan. Di akhir pembekalan diuji oleh penguji dari BNSP, dan akhirnya saya dinyatakan kompeten. Itu juga sebuah perjalannya yang cukup. membuat saya menantang.

Karena dari pagi dengan sore saya harus membuat kebijakan, rumusan, unjuk kerja, portfolio supaya nantinya begitu saya kumpulkan di hari akhir. Di uji seperti skripsi, maju ke major satu persatu, di uji satu persatu. Dari 20 yang tadi saya sampaikan, itu harus bisa semuanya. Yang pertama apa sih?

Unit kompetensi yang akan diuji. Yang pertama adalah merumuskan kebijakan organisasi yang selaras dengan strategi pengelolaan SDM. Teman-teman di sini, dimana bahwa merumuskan kebijakan itu tentu dari pertama, mengidentifikasi sasaran. organisasi itu seperti apa, merumuskan kebijakan organisasi, kemudian juga mendapatkan persetujuan mengenai kebijakan organisasi dari pimpinan organisasi.

Jadi di sini teman-teman akan diminta untuk membuat sebuah kerangka atau sebuah sasaran organisasi yang dibuat dalam bentuk paper atau misalkan dalam bentuk slide presentasi, atau pernah nggak sih membuat satu visi misi terhadap sasaran dari organisasi itu sendiri. Dan terlibatnya sampai sejauh apa di situ. Nah, teman-teman diminta untuk menjelaskan. Dan kalau misalkan belum pernah, biasanya teman-teman akan diminta untuk membuatkan portfolio. Semacam simulasi kalau misalkan teman-teman sedang menghadapi sebuah perumusan kebijakan organisasi dalam strategi ya.

Strategi pengelolaan SDM itu sendiri. Itu yang pertama. Dalam hal ini juga teman-teman harus membuat paper. Teman-teman harus membuatkan suatu tugas di mana di situ tertulis bahwa visi-visinya apa, sasarannya apa, kemudian hasil outputnya seperti apa yang diinginkan. Itu yang pertama yang teman-teman harus wajib kuasai.

Kemudian yang kedua adalah merancang program pembelajaran dan pengembangan. Maksudnya apa? Merancang pembelajaran program pengembangan ini adalah salah satunya Seperti yang teman-teman pernah dengar, seperti TNA, Training Need Analysis. Seperti apa sih yang dibutuhkan di perusahaan ini. Kalau teman-teman lihat sini kan, ini merancangnya.

Jadi teman-teman harus melihat pernah merancang apa di dalam perusahaan. Terlibatkah sampai di mana? Dan kira-kira yang terjadi gap-nya seperti apa? Teman-teman wajib menunjukkan, sudah pernah belum menguasainya. Kalau misalkan belum pernah ikut dalam hal ini, teman-teman lakukan simulasi.

Misalkan dari nomor satu tadi, sudah membuat review terhadap kebutuhan organisasi seperti apa, sasarannya. Dan kemudian kira-kira untuk mencapai itu, teman-teman ada gap-nya di antara karyawan di perusahaan teman-teman berada. Nah, di situ teman-teman merancanglah seperti apa saja yang perlu kita lakukan. Seperti kebutuhannya apa, merumuskan tujuan dari pembelajaran itu apa, dan juga menyusun silabus atau pembelajaran dan pengembangan serta materi orientasi yang akan dilakukan.

Itu yang kedua. Yang ketiga, unik kompetensi seperti apa sih yang perlu dilakukan juga atau yang dikuasai oleh kita sebagai human capital manager adalah mengembangkan manajemen suksesi di organisasi. Apa sih sebenarnya manajemen suksesi itu?

Ya, sebenarnya gini. Dalam perusahaan itu kan pasti ada yang pergi, ada yang datang. Ada yang pensiun, ada yang resign.

Nah, teman-teman wajib tuh kadang-kadang diminta untuk mengisi posisi yang kosong. Mengisi posisi kosong itu tidak seharusnya selamanya melalui dari rekrutmen karyawan baru. Tapi juga bisa merancang bagaimana perputaran dari orang di dalam tubuh organisasi itu sendiri.

Jadi, seperti misalkan melihat kayak gimana sih caranya merancang, kemudian mendapatkan persetujuan itu sendiri. Nah, teman-teman pernah nggak terlibat di dalam hal itu? Nah, karena ini adalah... keterangannya adalah kompetensi bagaimana merancang dan juga mendapatkan persetujuan dalam program suksesi ini, teman-teman wajib membuat suatu kerangka untuk kerjanya, yaitu melihat seperti apa sih di dalam perusahaan Anda sendiri, kemudian dibandingkan dengan perusahaan Anda seperti apa, sehingga teman-teman bisa merancang dari job desk-nya seperti apa. Misalkan ya, dari sales, dari posisi staff menjadi supervisor itu seperti apa.

Nah, di situ dibutuhkan... pekerjaan yang seperti apa, atau orangnya yang akan menduduki supervisor seperti apa. Nah, teman-teman harus bisa membuat analisa dan merancang. Kira-kira kalau misalkan orang A ini naik di supervisor, kebutuhannya seperti apa sih yang harus dikembangkan, merujuk ke tadi yang poin nomor dua, unit kompetensi yang nomor dua.

Jadi teman-teman juga di sini melihat bahwa posisinya akan dituju, itu akan seperti apa. Nah, teman-teman harus membuat suatu keterangan. Orang-orang ini seperti apa job-desk-nya, evaluasi pekerjaan seperti apa, kemudian jenjang karirnya akan seperti apa, dari staff menjadi supervisor, dari supervisor akan menjadi manager mungkin, dan selanjutnya. Sehingga ini juga akan menjadi, si suksesor ini akan menjadi talent. Nah, itu nanti kita akan melihat lagi, cara mencari talent seperti apa.

Itu ada di Unico Potensi yang lainnya. Yang keempat adalah menyusun kebijakan pengelolaan kinerja. Menyusun. Jadi semacam polosi juga sebenarnya. Menyusun kebijakan.

Seperti apa sih menyusun kebijakan pengelolaan kinerja ini? Pertama, teman-teman harus melakukan kerajian kebijakan pengelolaan kinerja yang berlaku. Kemudian yang kedua adalah memformulasikan kebijakan itu berdasarkan strategi pengambilan organisasi. Lagi-lagi ini berhubungan dengan unit kompetensi nomor satu.

Kemudian itu mendokumentasikan. penyusunan kebijakan ke menjadi satu policy. Jadi teman-teman melakukan evaluasi dulu, kira-kira yang pertama dalam kebijakan pengolahan kinerja ini, kemudian merancang seperti apa sih kebijakan manajemen yang ada, dan yang ketiga adalah ringkasannya ini dilakukan dokumentasi. Sehingga teman-teman akan bisa memujudkan, kira-kira pernah nggak sih teman-teman melakukan penyusunan kebijakan pengolahan kinerja ini, ya teman-teman kalau belum pernah bisa melakukan simulasi dari awal. Jadi melakukan kajian dulu, kemudian bagaimana sih diadopsasi ini dalam pengelolaan kinerja ini, kemudian diformulasikan kebijakan seperti apa, yang sesuai dengan strategi perusahaan, dan kemudian yang ketiga adalah mendokumentasikan.

Dan kemudian yang kelima, yaitu mengembangkan peranan pemangku jabatan lini dalam menjalankan fungsi SDM. Pengembangan nih teman-teman. Jadi teman-teman sudah pernah terlibat belum?

dalam mengembangkan peranan pemangku jabatan lini. Jadi seperti training, apa yang pernah teman-teman lakukan untuk membekali pemangku jabatan lini. Jadi setelah teman-teman lakukan TNA di kompetensi yang sebelumnya, dan kemudian teman-teman mengirimkan, kira-kira apa yang harus dilakukan terhadap orang ini.

Tentunya dengan training, dengan pembelajaran di kelas, atau mungkin pembelian proyek dalam pekerjaannya, sehingga orang tersebut bisa menjalankan dengan Cukup baik pekerjaan di tempat yang baru. Setelah itu, memantau efektivitas praktik SDM pada yang dikerja. Tentunya ada evaluasi di akhir.

Teman-teman akan dilihat di kondisi kompetensi ini. Pernah nggak teman-teman melakukan hal ini? Kalau belum pernah, teman-teman akan simulasi. Misalkan untuk tadi, kamu yang jadi supervisor.

Teman-teman melakukan evaluasi dan juga monitoring. Kira-kira orang ini setelah diberikan training, seperti apa day-to-day-nya? atau evaluasi selama 6 bulan dia kerja atau 3 bulan setelah dia kerja atau setelah dia menduduki posisi baru.

Nah, teman-teman lihat. Dan sudah ada programnya, mentoringnya seperti apa. Begitu ya. Kemudian selanjutnya nomor 6, menyusun perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi akan pekerja.

Nah, ini. Jadi kebutuhan organisasi itu macam-macam kan teman-teman. Jadi teman-teman akan diminta untuk mengidentifikasi. Pernah nggak sih menyusun perencanaan pemenuhan kebutuhan organisasi? Tentu teman-teman akan diminta untuk melihat dari unikompetensi yang pertama dulu, strategi perusahaan seperti apa, kemudian TNA seperti apa, dan terakhir didokumentasikan kebutuhan-kebutuhan tadi.

Dan sepertinya ini sih memang teman-teman kalau memang belum pernah, ya harus membuat simulasi seperti apa yang masih dibutuhkan dalam melakukan penyusun perencanaan dan pemenuhan kebutuhan organisasi yang akan bekerja. Kalau ini boleh saya bilang ada terkait dengan MPP atau Manpower Planning. Jadi misalkan organisasi, setelah tahu strateginya, kita butuh target mencapai 1M misalkan.

Tapi biasanya produktivitas kita 1M itu, kalau misalkan satu karyawan bisa menghasilkan 100 juta, berarti dibutuhkan berapa orang untuk mencapai 1M? Ya anggaplah kali 10. 100 juta kali 10 kan mencapai 1M. Berarti harus ada 10 pekerja nih.

10 pekerja sales ada nggak sekarang di perusahaan? Oh ternyata baru ada 7. Wah berarti kurang dari 3. Atau kalau memang tidak perlu mengendapi menjadi 10, kira-kira dari 7 orang ini apa yang harus dilakukan? Tadi, melalui TNA misalkan. Jadi misalkan digenjot lagi 7 orang tadi supaya bisa menghasilkan lebih, nggak cuma 100 juta, bisa menghasilkan 150 juta per orang. Itu juga bisa dilihat dari TNA tadi.

Kemudian yang berikutnya, nomor 7, melakukan kajian kebutuhan pengembangan organisasi. Karena kajian ini adalah terkait dengan evaluasi, jadi misalkan ada muncul permasalahan, teman-teman harus dilihat kira-kira seperti apa nih yang teman-teman harus lakukan. Jadi ada plan A, ada plan B.

Di situ teman-teman lakukan simulasi, atau memang sudah pernah melakukannya, misalkan, oh ternyata yang saya bilang tadi, MEP tidak mungkin terwujud nih menjadi 10 orang untuk mencapai 1M. Jadi tetap kita lakukan 7 orang saja. Nah 7 orang ini harus seperti apa? Nah itu plan B-nya.

Teman-teman harus melakukan apa? Misalkan dengan pengembangan lagi, atau digenjot, atau dipush, dan seperti apa. Itu ya, itu yang nomor tujuh.

Kemudian nomor delapan, melakukan intervensi perubahan dalam organisasi. Teman-teman pernah nggak terlibat dalam menyusun intervensi manajemen pekerjaan? Yaitu secara kerangkanya adalah melakukan analisis manajemen pekerja yang berdampak pada efektivitas organisasi.

Kemudian merumuskan intervensi manajemen pekerjaan. Misalkan ternyata dari tujuh orang tadi, selalu dilihat pekerjaan sales ini tidak bisa mencapai target. Apa yang harus dilakukan?

Kalau yang tadi, secara positif, ada yang ditambahkan menjadi 10 orang, atau dari 7 orang ini dikembangkan lebih lanjut. Kemudian apa tidak bisa bagaimana? Wah, ternyata harus ada yang dilakukan pemutusan hubungan kerja. Karena dianggap sudah tidak bisa mencapai target.

Mau tidak mau, berarti ada rencana-rencana yang teman-teman harus lakukan. Misalkan ada permasalahan, ternyata pekerjaannya semakin menurun. Entah itu di coaching, di counseling, atau bahkan di PHK.

Teman-teman pernah terlibat di situ? Teman-teman sampaikan. Atau sebelum pernah, teman-teman simulasikan.

Apa yang harus teman-teman lakukan dalam melakukan intervensi manajemen SDM. Kemudian nomor sembilan, merancang model kompetensi. Sebenarnya ini memang harus ada sumbang saran dari beberapa stakeholder.

Dalam hal ini mungkin BOD. BOD dalam ini posisi yang lebih tinggi daripada teman-teman. Atau dalam hal ini pemutus kebijakan di dalam perusahaan.

Anggaplah BOD misalkan tadi. Kalau misalkan teman-teman pernah diminta untuk melakukan suatu kebijakan-kebijakan terkait dengan model kompetensi, tentu kita harus melihat dari stakeholder membutuhkan orang yang seperti apa di dalam perusahaan. Karena setiap perusahaan tidak akan sama. Teman-teman bisa melakukan benchmark dulu.

Misalkan sales itu harus memiliki beberapa nilai yang harus dilakukan dari perusahaan. Misalkan harus integriti atau dia punya sifat yang tidak... pantang menyerah, misalkan atau komunikasi itu kan bisa kita turunkan menjadi kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki oleh orang sales tadi kemudian dirancanglah model kompetensi yang nanti disetujui oleh para stakeholder atau daftar di BOD kemudian yang sepuluh melaksanakan kegiatan pembelajaran dan pengembangan ini perasaan dari training itu sendiri tentu teman-teman akan melakukan ini Apabila sudah mendapatkan TNA, dilakukanlah pelaksanaan program pembelajarannya.

Training di kelas, atau teman-teman pernah terlibat menjadi trainer misalkan di situ. Teman-teman sampaikan, itu salah satu kompetensi yang teman-teman miliki juga. Karena teman-teman terlibat langsung, tidak hanya membuat materinya, tapi teman-teman di situ pun melakukan pembelajaran untuk mengelatih orang-orang di dalam organisasi teman-teman itu sendiri. Kemudian yang sebas adalah menentukan pekerja talenta.

Nah ini biasanya dalam hal talent pool atau talent management. Di situ teman-teman akan menentukan talent-talent mana saja sih atau pekerja-pekerja mana saja yang menurut teman-teman memiliki talenta. Dalam hal ini teman-teman memiliki harus ada salah satu metode atau salah satu tools yang membantu teman-teman bisa menentukan bahwa orang ini memang satu memiliki talenta yang cukup baik atau memang memiliki performance yang... stabil atau memiliki signifikan naik dalam hari ke hari, bulan ke bulan, atau tahun ke tahun.

Nah, biasanya dalam hal ini teman-teman akan melihat, pernah nggak melakukan program ini? Melakukan pengembangan atau menyusun talent-talent yang bertalenta. Jadi, teman-teman misalkan, kalau tidak punya satu penyusulan KPI, teman-teman bisa menanyakan kepada para BOD atau para leader, kira-kira di tim mereka, itu siapa sih talent yang star, yang memang terlihat...

cukup memiliki kompetensi yang cukup bagus dalam hal ini, memiliki performa kerja yang cukup baik. Nah, teman-teman lakukan itu, kemudian teman-teman dicatat, didokumentasikan, dan dibandingkan dengan data di dalam HR itu sendiri. Misalkan dia masuknya tanggal berapa, kemudian dia pernah promosikah, pernah rotasikah, pernah kena SPK, atau gimana gitu. Nah, itu dicatat semua di situ secara historikal.

Nah, itu dikumpulkan, dan kemudian ajukan ke BOD, dan BOD akan menyetujui. Mana saja yang memang akan dianggap sebagai karyawan yang bertalenta. Nah, itu yang minimal, teman-teman, kalau teman-teman tidak punya KPI. Tapi kalau sudah punya KPI atau teman-teman sudah punya Key Performance Index dan sudah secara frekuensi dilakukan setiap tahun, itu akan lebih memudahkan. Karena akan menilai tidak hanya teman-teman sendiri dari orang echar, tapi dari atasan, dari rekan kerja, dan juga dari linia lain atau departemen lain.

Itu juga sangat bagus kalau teman-teman sudah memiliki. Kemudian, mengembangkan pekerja bertalenta tadi. Tentunya untuk mengembangkan pekerja bertalentara ini, teman-teman harus menyusun programnya atau karir PET. Kalau biasanya di perusahaan-perusahaan itu melakukan program pengembangan. Seperti misalkan leadership development program.

Teman-teman sudah siapkan tuh career path-nya akan seperti apa. Dari posisi ini akan menjadi misalkan jadi manager. Kemudian dari manager akan menjadi misalkan dari FVP. Dari FVP menjadi director. Nah itu teman-teman bisa membuat itu program-program pengembangannya.

Sehingga seorang ini akan terlihat nih career path-nya akan selakin lama semakin membaik. Dan akan mendapatkan tantangan yang lebih baik. Dan akan di-challenge menjadi posisi yang lebih baik lagi. Atau lebih tinggi.

Sehingga kurikulum yang teman-teman kembangkan atau teman-teman recanakan. Itu dapat membantu mereka untuk berkembang di kemudian hari. Dan tentu outputnya akan sangat membantu organisasi. Tidak mungkin orang ini setelah dikembangkan tidak akan mendapatkan kita, tidak akan mendapatkan apa-apa.

Belum tentu. Tapi justru kita akan mendapatkan sesuatu hal dari si karyawan ini. Karena semakin dia dilatih, dia tentu akan semakin enjoy dan mendapatkan posisi yang lebih baik dan juga akan membuat dia semakin semangat. Karena orang-orang yang berforma tinggi biasanya mereka akan haus akan tantangan-tantangan baru. Kemudian yang ke-13 adalah membuat sistem dan prosedur pengelolaan karir yang saya bilang tadi.

Sistem ini juga teman-teman harus buat polosinya. Jadi misalkan siapa sih yang berhak untuk naik jabatan, siapa sih yang berhak untuk melakukan rotasi, juga teman-teman harus lakukan. Seperti kebijakan-kebijakan harus minimal 2 tahun bekerja, kemudian peringkat kerjanya harus minimal B misalkan atau B+, atau tidak pernah mendapatkan SP.

Nah, teman-teman terlibat nggak di sini? Kalau memang teman-teman belum pernah terlibat, teman-teman buatlah. simulasi, polosinya.

Itu tidak masalah untuk diuji kompetensi. Menyelamatkan memahami prosesnya. Ini di nomor 13. Kemudian nomor 14, mengelola proses perumusan indikator kinerja. Ini yang saya bilang tadi, nomor 12. Kalau teman-teman sudah punya, lebih enak.

KPI. Tapi kalau belum pernah punya, teman-teman silakan gampangnya, bukan gampangnya ya, memang sebenarnya agak sulit juga. Teman-teman lihat dari jobdesk yang mereka. Teman-teman akan interview, kemudian... Teman-teman bisa melakukan bobot dari pekerjaannya dibandingkan dengan teman yang lain.

Kemudian teman-teman bisa rumuskan bahwa ternyata target kerja kamu adalah mencapai target penjualan. Misalkan berapa persen. Ini dibandingkan dengan pekerjaan lain, 9 persen pengaruhnya terhadap perusahaan.

Teman-teman bisa melakukan pembobotan itu. Atau bagian yang lain, administrasi. Misalkan orang sekretaris.

Oh, dia tidak boleh salah dalam melakukan input pekerjaan. Berapa persen itu bobotnya? Teman-teman bisa lakukan itu. Sehingga dia bisa melakukan sumbangsi berapa persen sih terhadap perusahaan. Nah itulah kita bisa lihat dari job desk-nya.

Sebelumnya kan pasti ada job evaluasi, dan juga kemudian teman-teman bisa merinci role dan responsibility-nya seperti apa. Nah ini kalau teman-teman belum terlibat, ya teman-teman bisa berlatih dan juga bisa melakukan simulasi. Kira-kira dalam pekerjaan teman sendiri deh. Posisi teman-teman sekarang misalkan human capital. Nah apa sih pekerjaan human capital itu?

Nah teman-teman merincikan. Nah, seberapa bobot pekerjaan teman-teman ini diharapkan oleh perusahaan. Kita berikan bobot, dan kemudian seberapa pengaruhnya terhadap perusahaan.

Setelah itu baru di diskusikan dengan atasan, oh ternyata ini betul, seperti ini bobot teman-teman. Dan pengaruhnya sangat besar terhadap perusahaan. Nah, itu adalah perumusan indikator kinerja. Sehingga kita kerja pun kita ada indikatornya.

Sehingga kita kerja tidak kerja seperti biasa, datang pagi, absen, pulang, absen lagi, udah begitu aja. Tapi tidak ada indikatornya. Sehingga kita bisa dikatakan, Bagaimana cara kita bisa menentukan nanti dana gaji seperti apa, dapat bonus atau tidak, dapat insetif atau tidak.

Kemudian juga, ini orang mau naik jabatan atau tidak, karena tidak ada indikatornya, itu kan susah. Oke, kita lanjutkan. Yang nomor 15 adalah melaksanakan evaluasi jabatan. Nah, ini tadi yang saya sampaikan. Ini juga suatu program atau pelaksanaan dari uji kompetensi yang diwajibkan oleh BNNSP.

Sampai sejauh mana si human capital manager ini pernah melakukan evaluasi jabatan. Nah, evaluasi jabatan ini tentu tidak semudah yang kita bayangkan memang sebenarnya. Saya pribadi pun kalau diminta untuk melakukan evaluasi jabatan agak-agak susah. Jadi memang teman-teman harus tahu dulu nih jabatannya seperti apa.

Jadi misalkan, gabangnya lah. Misalkan saya coba mencontohkan tadi. Misalkan, sel itu seperti apa sih di perusahaan kita? Nah, teman-teman harus juga cari benchmarknya tuh.

Kemudian bandingkan dengan jabatan-jabatan yang lainnya. Kemudian dalam organisasi ini, seberapa besar sih sumbang sih dia, atau seberapa besar sih ini yang harus dilakukan. Kemudian menyusun tabel evaluasi jabatan.

Teman-teman buatlah tabel evaluasi. Kemudian faktor penentu jabatan ini apa. Misalkan bobot-bobot yang tadi, penentu evaluasi jabatan ini. Ini ada secara detail. Teman-teman bisa browsing di beberapa literatur, tentunya masih ada.

Dan tetap dalam evaluasi jabatan ini harus ada yang bisa menyetujui dalam ini atasan. Kalau teman-teman belum pernah, ya teman-teman lakukan simulasi dulu. Proses dari melakukan evaluasi jabatan. Oke, selanjutkan. Nomor 16 adalah menyusun struktur dan skala upah di tingkat organisasi.

Nah, ini yang menarik teman-teman. Biasanya setiap organisasi itu akan mengacu kepada kemampuan perusahaan. Betul.

Tapi, teman-teman perhatikan juga, teman-teman semakin benchmark dalam perusahaan serupa. Karena, kalau misalkan teman-teman tidak struktur dan skala upah ini tidak sesama dengan organisasi yang serupa di luar sana, bisa-bisa karyawan kita indah. Walaupun beda 100-200.

Nah, ini harus kita lakukan penyusunannya. Kira-kira karyawan... Yang baik seperti apa sih di gajinya?

Tentu teman-teman lakukan benchmark dulu. Dan memang kemampuan perusahaan sangat menentukan. Ini harus banyak berdiskusi dengan stakeholder biasanya.

Tapi adalah, sekarang benchmark adalah teman-teman bisa lakukan. Biasanya setiap setahun sekali itu lembaga-lembaga kata percaya melakukan survei, dan teman-teman bisa lakukan ngambil dari situ, dan bahkan bisa melakukan pembanding dengan yang ada di dalam perusahaan. Kalau tidak mampu mengikuti itu gimana?

Nah, teman-teman harus juga sampaikan ke stakeholder bahwa memang Kemampuan perusahaan adalah seperti ini. Kalau misalkan ini ditingkatin, nanti malah tidak bisa membayar biaya operasional yang lain. Itu juga harus kita bicarakan juga. Jadi struktur dan skala upah ini sangat menentukan.

Supaya apa? Karyawan yang di dalam itu menjadi semangat. Dan tidak selalu merta begitu mereka tidak happy, tidak enjoy, langsung ditawari di perusahaan lain, langsung pindah.

Dan ingat, tidak hanya upah saja yang membuat mereka semangat atau enjoy dalam pekerjaan. Masih ada hal-hal yang lainnya juga. Terkait dengan kenyaman bekerja, bagaimana dengan atasan, lingkungan perusahaan, dan lain-lain.

Kemudian yang ke-17 adalah melakukan penawaran kerja terhadap calon pekerja. Nah ini biasanya orang rekrutmen. Biasanya kita diminta untuk pernah nggak di dalam unit kompetensi yang diharuskan di BNSP ini melakukan penawaran kerja terhadap calon pekerja. Teman-teman buatkan penawaran kerja, kemudian sampaikan kepada calon pekerja, dan kemudian si calon pekerja itu setuju. Nah biasanya sudah ada.

Kalau teman-teman ingin browsing dalam internet, biasanya ada contoh-contoh. offering letter. Kalau belum pernah lakukan, teman-teman buatlah simulasi dari offering letter tersebut. Misalkan teman-teman mencoba menawarkan pekerjaan sebagai seorang administrasi di perusahaan teman-teman, teman-teman buat aja itu offering letter.

Seperti apa. Belatihlah di situ membuat pelawan kerja. Kemudian menyusul intervensi teknologi dalam hal ini mungkin keterlibatan teknologi.

Sampai sejauh mana teman-teman pernah melibatkan teknologi dalam pekerjaan teman-teman. Misalkan. Yang biasanya teman-teman bekerja secara manual, kemudian membuat surat menggunakan perusahaan tangan, membuat pencatatan dengan perusahaan tangan, membuat tabel dengan buku, logbook.

Sekarang cobalah mungkin dengan menggunakan Excel dan lain-lain. Itu tunjukkan. Pasti teman-teman sudah pernah melakukan hal itu.

Tidak mungkin di zaman yang sudah era digitalisasi ini semuanya pasti ada minimal menggunakan Excel atau Word. Teman-teman tunjukkan. Di YouTube ini teman-teman sudah... Melibatkan teknologi dalam pekerjaan.

Itu akan memudahkan, teman-teman. Dibandingkan kita menggunakan manual tadi. Selain lama, juga takutlah ada yang keselingkot.

Atau terselip. Jangan lupa, kalau di komputer bisa control fine. Lebih memudahkan.

Kemudian yang ke-19, melaksanakan mekanisme penyelesaian perselisihan hubungan industrial yang efektif. Sampai beribet saya. Jadi hubungan industrial ini adalah industrialization. Pernah nggak sih teman-teman berhubungan dengan orang, melakukan misalkan evaluasi, sudah tidak layak nih bekerja di tempat kita, teman-teman melakukan pembentukan hubungan, melakukan komunikasi, diskusi terkait dengan bipartit atau seperti apa, sehingga ditemukanlah women solution, baiknya seperti apa. Misalkan, oke lah dia tidak mencapai target, tapi kita masih berikan waktu.

Oke Pak, saya berikan waktu 6 bulan, kalau misalkan ternyata bisa teman-teman ini, Bapak ini bisa... naik performancenya, ya saya akan pertahankan Bapak. Tapi kalau misalkan tidak bisa performa bisa naik, ya teman-teman atau Bapak ini harus dengan legowo mengurangkan diri.

Nah, seperti ini pernah nggak teman-teman lakukan? Kalau belum pernah, ya teman-teman akan simulasi. Kira-kira kondisi waktu itu seperti apa dan teman-teman akan melakukan hal apa. Itu bisa dilakukan. Kemudian yang terakhir adalah melakukan analisis kebutuhan sistem informasi pekerja.

Dalam hal ini, HRIS, teman-teman. Biasanya, Dalam hal untuk tadi, ke-19 unikompetensi ini biasanya bisa dilakukan di HRIS. Dituangkan di dalam sistem informasi atau human resource information system. Kalau contohnya mungkin sudah banyak, ada di KPIsoft, atau misalkan di SAP, atau di hal lain, sudah banyak sekali sekarang beberapa aplikasi-aplikasi atau software yang sangat membantu di pekerjaan. Sampai semana sih kebutuhan di perusahaan teman-temannya jadi dianalisa dan kebutuhannya seperti apa.

Mungkin tidak harus semuanya, tapi beberapa lini yang memang sangat dibutuhkan. Nah kemudian dari 20 ini, kalau misalnya teman-teman sudah membuat simulasi, kemudian bukti-buktinya, teman-teman sudah kumpulkan, biasanya akan menjadi tumpukan-tumpukan kertas, sepatunya portfolio teman-teman dikumpulkan dalam satu map, kemudian teman-teman biasanya akan diminta untuk maju kepada penguji. Kemudian teman-teman akan diuji kepotensinya, satu per satu teman-teman akan ditanyakan dari 20 hal tadi untuk kepotensi. Nomor satu, teman-teman pernah lakukan apa?

Buktinya apa nih? Keluarkan buktinya. Ini Pak, saya pernah melakukan hal ini. Kemudian, salah simulasi, saya pernah melakukan hal ini.

Dan saya paham bahwa ini mengenai ini. Jadi, disampaikan pemahaman teman-teman dan juga buktinya apa. Sampai si penguji itu yakin bahwa teman-teman ternyata memahami dan juga pernah melakukannya, atau minimal, melakukan simulasinya juga.

Memahami prosesnya, flow prosesnya. Nah, teman-teman akan melakukan layak atau berkepeten di bidang unit kepesensi itu. Dan kenapa sih dalam melakukan uji kompetensi ini teman-teman diwajibkan untuk mengikuti pelatihan dulu? Ya, awal saya juga tidak yakin ya. Kenapa harus training dulu sama lima hari, enam hari misalkan begitu ya.

Ternyata memang banyak yang kita suka lupa nih dari 20 kompetensi ini. Sehingga dari pembekalan tadi, sewaktu kita dihadapkan oleh penguji, kita bisa mereflex kembali, oh iya, ini tentang ini. Oh iya, ini buktinya ini. Oh iya, ini simulasinya seperti ini.

Begitu. Karena jangan sampai kita maju ke penguji, ternyata kita ngeblank. Kita lupa yang kita lakukan.

Padahal kita sudah pernah melakukan, tapi karena kita tidak pernah dibekali lagi, sehingga kita akan lupa. Dan yang mana yang persoalannya yang bisa kita tunjukkan sebagai kompetensi kita. Nah, itu teman-teman.

Jadi, dalam hal ini, mungkin teman-teman akan selama pembekalan itu cukup banyak melakukan, nge-print kertas, membuat materi, seperti bikin skripsi. Saya dulu sampai, berapa lembar tuh, dan memang cukup melelahkan gitu ya, dan itu juga kalau misalkan teman-teman setelah sampai penguji ternyata dianggap tidak layak, teman-teman boleh melakukan remedial atau mengulang nah itu biasanya teman-teman mengulang di kompetensi untuk kompetensi yang memang dianggap belum layak atau belum kepeten, gitu sampai akhirnya teman-teman menyatakan lulus wah itu sangat membanggakan sekali, sehingga teman-teman bisa mencanangkan atau menyandang title CHCM Certified Human Capital Manager, dan ingat selama beberapa tahun kemudian teman-teman harus memarifas kembali atau mengajukan pembaruan karena dia ada masa berlakunya semuanya. Intinya begini teman-teman, teman-teman diminta untuk mensertifikasi dirinya supaya dianggap layak dalam menjalankan roda organisasi.

Dalam hal ini misalkan human capital manager tidak pernah melakukan ke-20 ini, mungkin sangat akan ada yang ketimpangan dalam organisasi. Jadi diharapkan teman-teman memahami semuanya. baik, kira-kira itu yang saya sampaikan semoga bisa bermanfaat walaupun penjelasannya cukup banyak dan cukup jelimet bagi teman-teman yang baru tahu tapi jangan khawatir, bagi teman-teman nanti yang tertarik mendapatkan suatu silabus teman-teman bisa minta ke saya nanti kirim aja alamat email teman-teman di komen, kemudian akan saya kirimkan silabusnya, detailnya kayak tadi misalkan kompetensi nomor 1 kebutuhannya apa, caranya bagaimana portfolio-nya seperti apa, nanti akan saya kirimkan Terima kasih. Sebelum berpisah, subscribe dulu.

Dan masih banyak video-video saya lainnya terkait dengan ilmu MCS sharing kepada teman-teman. Sampai ketemu lagi. Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.

Transcript for:Sertifikasi Human Capital Manager BNSP

Transcript for:
Sertifikasi Human Capital Manager BNSP