ещё раз представлюсь я Мариам Почему я буду вообще обозревать сегодня эту тему Что мне есть сказать и Откуда это взялось Я со основательница платформы по запуску исследований вовлечённости лояльности оценки сотрудников а по проведению разных других пульсо опросов А и соответственно конечно за плечами много разных кейсов более 200 компаний Уже именно со мной а провели все эти исследования А поэтому большая насмотренность какие есть а проблемы выделяются и как вообще ачар отдел Может помогать именно бизнесу А поэтому сегодня с вами это обсудим пару слов о а нашей платформе потому что меня часто в вебинарах спрашивают А что же чем вы занимаетесь Что именно представляет ваша платформа Потому что я не люблю э только про продукт говорить в вебинарах очень много э аналитики выдаю разные статистики А поэтому пару слов о том кто вообще мы такие а мы платформа по подписке которой пользуются HR а специалисты и без каких-либо ограничений пользуются разными нашими блоками А мы помогаем с помощью опросов пульсо опросов наших готовых шаблонов удобных инструментов запуска без каких-либо ограничений запускать разные исследования Аа другие пульсо опросы и оценивать сотрудников опять же без ограничений а самостоятельно на стороне компании а соответственно компания может получать огромное количество вводных данных для принятия решений а на основе и э информации запросов и оценки сотрудников а и из блока регулярного фидбека где сотрудники сами до оценки 360 там ежегодный или полугодовой могут запускать а уже обмен такой обратной связью прямо в моменте хранить эту информацию соответственно информация всё больше Копится как и для бизнеса так и для руководителей А всё это помогает нам обеспечивать блок отдельный модуль структуры в котором мы храним конечно распределение Ваших сотрудников на отделы что позволяет делать классную аналитику вопросах и также в орк структуре мы храним а связи сотрудников Кто у кого руководи подчинённые внутри отдела может быть какие-то руководители есть дополнительные поэтому а соответственно это мы тоже храним в орк структуре всё это также Ну я бы не назвала отдельным модулем это более пронизывающая такая история в целом по продукту которая выходит у нас в июле это геймификация это признание достижений об этом мы сегодня будем много говорить о пользе этого и не только голословно а и в цифрах статистике а геймификация обмен валютами признание Да благодарности как это может ещё аффектив на опросы а поощрять сотрудников больше проходить их оставлять комментарии открытые это мы сегодня всё обсудим А ну и конечно как отдельный тоже не отдельный блок а пронизывающая история нашего продукта - это продвинутая аналитика автоматические везде отчёты То есть это к чему Мы стремимся в полной автоматизации это автоматические отчёты э Но помимо этого мы конечно и сопровождаем методологически тоже клиентов есть такая опция Владимир уже пишет задаёт вопрос от какого количества людей в штате имеет смысл внедрять вашу систему на самом деле по нашим клиентам У нас есть как и маленькие компании там в 30 человек да которые Ну платт условно своему тарифу так и огромные конечно корпорации поэтому зде единственно много вопросов шейни если это один HR то конечно на нём очень много может быть ему нужно много автоматизировать поэтому здесь вопрос Какие процессы Да есть в компании может быть там в этой компании в 30 человек нет оценок или нет каких-то других процессов Но если это всё есть а и маленькое количество чаров и не раздут штат условно на такое маленькое количество сотрудников то конечно имеет смысл всегда а автоматизировать такие вещи ручные и фокусироваться на том что Вы получили уже в этой аналитике и уже там с этим работать поэтому Приходите на де мы тут будем обсуждать Всех приветствую Кто ещё не успел представиться Пишите в чат Откуда вы какой размер вашей компании это мне поможет сегодня приводить более релевантные примеры наши с вами дискуссии О чём же мы сегодня поговорим А поговорим мы о том как HR метрики влияют на бизнес Какие вызовы перед которыми сейчас сегодня уже стоит ачар отдел при формировании команд мечты и в ближайшее время будет стоять как зажечь сотрудника через ценности компании а снижаем текучий за счёт геймификации покажу расскажу и на цифрах приведу все Аргументы и как вернуть сотруднику ответственность за своё профессиональное развития и повысить вовлечённость во все команды оставайтесь со мной сегодня до конца потому что в конце я подарю вам гайд по повышению вовлечённости с вопросами и формулами вы сможете его применить даже самостоятельно даже без софта но а ещё в течение нашего с вами сегодняшнего вебинара будет ещё один подарок поэтому следите за руками Да и будьте внимательны вижу Юлия пишет Юлия 100 человек у вас компании Анели Эльмира пишет что же it 20 человек вот интересно сейчас у нас 120 если у нас покрупнее Пишите а Итак давайте начинать тогда как и обещала начнём с метрик Да как они влияют вообще в целом на бизнес Роман вижу тоже пишет hrbp 1100 человек отлично всем будет полезно начиная от 20 до 16.000 Ольга вижу HR директор а Мария 50 человек HR it А Марина 5.000 Екатерина 140 человек чудесно большая большой разброс Да я думала сегодня может быть камер Нея Атмосфера но нет а О'кей Давайте тогда начинать а Итак А на какие м на какие А собственно бизнес показатели мы можем влиять Первое - это HR Метрика процент вовлечённости на что это может влиять это рост прибыли вовлечённых бес - Это не просто сотрудники которые хорошо выполняют свою работу вовлечённость - это та самая внутренняя мотивация огонь в глазах вовлечённость собственные критерии вот этой самой хороший работы которые соотносятся с интересами бизнеса на которые они ориентируются что конечно сильно облегчает работу руководителям а для таких сотрудников для них самих действительно важен результат и они готовы прилагать дополнительные усилия не зависимости от перспективы премии и повышения И мне всё равно вот такая есть Моё авторское описание Кто же такие вовлечённых конечно это прямо влияет на бизнес вовлечённых сотрудников любят Клиенты у них nps выше на 10% клиентские у вовлечённых сотрудников продажи выше на 20% житейский пример живу за городом А у меня разные магазины здесь равно удалены в целом мне поэтому Ну без разницы в какой ездить даже есть один подальше Иногда я туда заезжаю и буквально вчера меня всегда спрашивают скидочную карту есть скидочная карта Я говорю Нет всегда говорю Нет потому что её перестали выпускать и кто успел В общем тот и пользуется и больше они её не выдают и вчера в одном из отделов я меня опять спросили есть ли она Я говорю Да нет но вы же мне не выдаёте её там и в этот же момент девушка за прилавком она просто показала свою говорит всё фотографируйте и всё теперь у вас есть эта карта исколько она была вовлечена в целом Нако она тела донести пользу да что ну компания не решает эту проблему она сама решила эту проблему поэтому теперь конечно я буду ездить только туда мне будет приятно пообщаться с Ириной за этим прилавком нун такой более житейский более простой понятный пример хотя магазин дальше вообще в целом находится чем остальные поэтому конечно таких таких сотрудников любят клиенты а новае новую добавила сюда в этот слайд меньше пропуск у компаний с высокой вовлеченностью на 40% меньше рабочих пропусков наблюдается здесь смотрите как и прогулы так и вообще в целом по статистике другая есть проблема у вовлечённых команд это люди не ходят в отпуск вот какая есть проблемы Но это уже такой nextel следующий уровень решение проблем Когда мы уже справились там с хорошим уровнем вовлечённости удержание сотрудников Да компании с высокой вовлеченностью сотрудников могут текучесть я ошиблась в слайде текучесть конечно же снизить на 59 в отраслях с высокой текучестью Это где у нас например какие-то розничные магазины там производственные такие отрасли и на 29% можно снизить текучесть в отраслях по типу it да где влом низкая теку слайд стоит потому что мы говорим в целом про вот каждый из этих блочка ошибок тоже наблюдается Да как как вовлечённость влияет на бизнес не вовлечённых сотрудники конечно на 40% чаще допускают ошибки а везде где есть цифры или аналитика У меня есть внизу сноски с активными кликабельным ссылками поэтому Когда вы получите презентацию А после моего вебинара вы сможете перейти на оригиналы статей они в большей степени на английском языке есть российский А и почитать мы с вами идём дальше А у меня был такой тезис в самом начале это а вызовы вообще при формировании команд мечты с которыми мы с вами столкнётся и вообще Чар отдела столкнуться и в первую очередь у меня такой тезис что в ближайшие несколько лет мы будем конечно нанимать в большей степени в соотношении это будут зумеры Да ну зная врага в лицо конечно но какие у них есть отличительные особенности Да которых нам нужно знать а потому что формировать нам команды в большей степени придётся из них а Первое - это удалёнка конечно это для них база да для зумеров это вообще не Новая реальность с которой мы с вами столкнулись ещё поработав в офисах увидев другую жизнь а для них это норма если этой нормы нет с вашей организацией что-то может быть не так в их глазах или вы можете конечно срезать такую воронку нет безусловно есть специальности где Ну удалёнка никак не прокатит Да это если Производственная а история Да много разных а а отраслей но э в том числе много компаний из моей насмотренности из насмотренности в ответах А по вопросам вовлечённости лояльности Да где у нас есть компания у которой ну офисная работа но есть принципиальная позиция кстати отпишитесь в чате а знакома ли вам такая ситуация что э принципиальная позиция условного руководителя что нет вовлечённость она условно выше на рабочем месте именно в офисе нежели там на удалёнке э за компьютером Аа так вижу Эльмира пишет компании считают что лучший сотрудник будет в офисе чтобы руководитель видел его Да но при этом есть большое количество исследование о том что ну это не влияет не драматически влияет да давайте начнём так не драматично влияет на вовлечённость сотрудников Анна пишет что сама тоже придерживается этого мнения а вопросы не вовлечённости А в доверии Елена тоже пишет И вот Эльмира золотой тезис на самом деле который я всем продвигаю можно сидеть в офисе и ничего не делать 8 ча даже на глазах у руководителя А почему мы об этом поговорим чуть позже а Итак какие у них ещё есть отличительные особенности а сложности с вот смотрите два есть полярно разных таких мнения сложности с коммуникацией - это в целом HR специалисты э говорят что часто выключают камеры или там есть сложности вообще в целом с коммуникациями А да проваливаются собеседования А как не а организованно себя ведут избегают переговоров с Чар не берут трубки и так далее То есть есть сложность коммуникации это А вот такого рода на входе Да а и есть полярно другое мнение опять же в статистике в исследованиях это наоборот а присущая откровенность у этого поколения Да что они не стесняются прямо обсуждать табуированные темы какие-то с руководителем А в большем степени предыдущему поколению присущие А например сложности с поднятием тем про зарплату и так далее прямо говорят руководителям о том что не нравится тут фифти-фифти Да разные есть истории есть у нас пробелы в дисциплине срывы дедлайнов внезапное исчезновение это то что у нас вообще в анонсе было это гостинг э такая же история опять житейский пример для вас в дейтинг сфере в сфере свиданий очень применимы когда партнёр внезапно исчезает Да ничего абсолютно не сказав э просто он внезапно исчез Вот точно так же бывает и с нашими А зумера вот что нужно знать какие вообще есть проблемы а да при формировании команд с новым таким поколением А ещё одна отличительная особенность это важно таким сотрудникам важно признание зумеры хотят чувствовать себя важными и влияющими на работу компании а здесь уже на какие только хитрости не пошли руководители и а в целом а владельцы бизнесов придумывая какие-то несуществующие даже роли в компании вот чтобы придать больше значимости но дело оно не в регалия дело оно в другом И мы об этом тоже поговорим Подписывайтесь на наш Telegram канал А мы всегда следим за самыми последними актуальными свежими а статьями исследования читаем в кратком сжатом виде даём перевод и нашу аналитику сами проводим исследования дарим часто билеты делаем анонсы наших других вебинаров на наших площадках а там С психологами У нас тоже есть вебинары были поэтому Подписывайтесь Аа Надежда кстати правильно говорит вижу тут чат одним глазом Потому что если буду отвечать на всё Мы наверное здесь засядет на 2 часа а что Главное проблема зумеров что они хотят получать гораздо больше чем могут за это предложить действительно есть такое потому что они увидели абсолютно другую реальность где вот так по щелчку зарабатываются деньги Особенно это там блогинг сфера ещё что-то нуно понятно что А мы не все блогеры и не всем платим миллионные контракты за рекламу которую можно снять там ну условно достаточно а быстро да При этом Да они увидели такие возможности и у них амбиции высокие вот а в большей степени они придерживают B таких Ну в целом ценностей Поэтому да я согласна с этим тезисом мы с вами идём дальше какие ещё будут проблемы и вызовы при построении команд Особенно с новым поколением а зумерам нужен другой менеджмент А 47% вообще сотрудников именно из поколения зумеров сказали что вообще получают карьерные советы не от руководителя от чата gpt гораздо качественнее да Потому что сам руководитель у них на них не находит времени и вот есть другая статистика да 54% заявили Что чувствуют себя в компании полностью предоставленными сами себе далее связанная с этим Да 6% сотрудников считают что разговоры о развитии невозможны так как их руководитель слишком занят и 47% утверждают что их менеджеры больше заняты вообще в целом своей карьерой нежели развитием своих сотрудников э вот с этим я согласна с зумера они правы на самом деле эта статистика применима а в целом к руководителям это действительная картина и Если посмотреть по насмотренности опять же исследований вовлечённости и лояльности картина а в целом и в восьми из десяти компаниях примерно схожая это то что сотрудники не видят возможности для роста и развития Да не только зумеры на самом деле но это поколение это будет ценить гораздо больше а и вот мы плавно переходим о том Почему сотрудники уходят Да И вот я начала плавно говорить о том что в большинстве своём сотрудники жалуются или отмечают низкими оценками такими красными факторами это потом выводится что аа не работают с их то есть они не видят а развития компании вот 44 про работников чувствуют что не могут реализовать карьерные ожидания собственные на текущем месте работы Да действительно есть такие а зоны ответственности мы с вами это знаем которые должны выполнять Ну определённую задачу она должна быть перекрыта но опять же если есть потенциал у человека он может расти ну а мы можем соответственно нанимать новую кровь новых джуниором Да при этом перекрывать эти позиции но не у всех может быть рост естественно Мы это с вами знаем но всё-таки да что Почти половина работников заявляют что они не видят возможности для роста и развития и то что потом мы общаемся с HR отделом нам как провайдеру общаемся обмениваемся опытом говорят о том что да как так Мариам Ну у нас же столько возможностей для роста и развития почему же они об этом не знают а потому что нет качественного диалога с собственным руководителем это мы увидели на предыдущем слайде Да поэтому это в целом запросы не только от зумеров Да просто зумеры об этом я ене Явне Говорят мы с вами идём дальше по причинам Почему сотрудники уходят Да и что тоже может стать на таким вызовом это конфликты в коллективе опять же либо напряжённые отношения с руководителем либо вообще отсутствие каких-либо отношений с руководителем Да только рабочие задачки закрыл не закрыл и всё А очень распространённая история несогласие с корб культурой Я бы больше это сказала тогда что это ошибка найма потому что ну как можно мы должны на старте в целом выявлять Да человеку как бы нам подходит по ценностям нашим по духу А это сложно Бывает но в целом Это должно быть прямо на старте либо на онбординг выявлено Да но э в целом частая причина - это на онбординг уход да несогласие Или непринятие корб культуры а потому что я не верю в термин интеграция корб культуры при онбординг да ну либо человек её принимает и разделяет Вот либо через какое-то время он явно уволится а разногласия с коллегами опять же а какие-то недомолвки отсутствие открытой обратной связи замалчивание конфликтов замалчивание обратной связи которая должна была быть Дана ещё вчера условно Аа это всё вот тоже приводит к увольнения а нехватка признания 40% сотрудников считают что их не ценят на работе здесь здесь в исследовании речь шла не о деньгах а но безусловно деньги тоже есть я просто не стала сюда добавлять в общую статистику Ну потому что ну низкая зарплата будет всегда как неудобный стул от отст бумаги в принтере Там и так далее любые вот эти вот причины давайте так это слишком легко чинится поэтому есть другие вещи на чём можно сфокусироваться соответственно 40% сотрудников считают что их не ценят и 66 из них уже увольняются мы поговорим о том что такое ценить сотрудника и как это можно показать проявить выгорание конечно переработки человек Может заболеть уже условно от от того что у него нет диалога с руководителем он не может дать эту обратную связь у него не спрашивают не все зумеры да которые могут открыто например заявить открыто попросить этот диалог кто-то будет копить копить копить а потом просто ну на ХХ собственно выва резюме и всё соответственно это всё приводит к снижению вовною лободин жалуется вообще в целом на на программы на отсутствие программы адаптации наставничества и мы сейчас чуть больше поговорим о причинах текучести на этапе адаптации собственно вообще в целом 20 5% всех уходов обще сотрудников Вам приходится на этап адаптации поэтому Почему важно уделить этому процессу внимание 34% новичков говорят что их не включала процесс онбординга и Ну почти 90% из них считают что конечно такая программа она бы улучшила ситуацию поэтому тут сделайте такой быстрый тест Есть ли у вас чёткие и понятные процесс онбординга или нет в компании Есть ли с ним проблемы А лучше конечно это пульс опросами выявлять на этапе онбординга спрашивать у сотрудников об этом тоже поговорим ожидания против реальности 25т критически важную информацию до трудоустройства критически важную информацию Я тут подразумеваю в том числе и реальные ценности компании Да а не декларативные поэтому мы ловим с вами на онбординг уже увольнение в зависимости от того что сотруднику не подошла корб культура да Потому что часто бывает такое что отдел отдел пытается построить красивый бренд Не ну потому что Нам же нужно привлекать классных людей Да если у нас условно есть такие минусы но это всё равно Всё будет выявляться а Ольга спрашивает Да статистика будет всё в презентации будет поэтому вы сможете всё это получить почитать видите кликабельные ссылки у меня прямо на исследование всё будет у вас а дальше мы с вами идём долгие ответы вот отсутствие наставника это всё связано 40% новичков вообще говорят что им практически ээ не отвечают или долго отвечают на какие-то рабочие вопросы конечно это ведёт к чувству что ты мешаешь работать вообще в целом важным людям ведёт к демотивации сотрудника а к снижению его скорости обучения и вообще в целом может быть в дальнейшем он будет не особо самостоятельным сотрудником и отсутствие наставника конечно 87 процентов компаний с программами наставничества сообщают что видят заметные улу потому что на онбординг остаются ВС больше и больше сотрудников после онбординга Да остаются Ну конечно недостаток обратной связи выделяют отсутствие регулярной конструктивной обратной связи от руководителя вызывает у новичков ощущение ненужности А мы с вами идём дальше мы поговорили про причины А про вызовы да чем же это чревато для бизнеса соответственно если у нас с вами эти процессы не выстроены хорошо HR процесс именно и обратная связь с руководителями у нас как бы мы методологически здесь никак не помогаем руководителям настроить эти процессы дачи обратной связи оценки сотрудников прозрачной объективной то бизнес будет не только получать когда у него есть вовлечённых сотрудники но и терять когда у него есть проблемы в этих жизненно важных HR процессах А здесь расчёт А на компанию в 200 человек со средней заработной платой на руки 73 э 000 руб смотрите это средняя вы сможете подставить свои данные в калькуляторе которые прислала Дарья поэтому строго Не судите этот расчёт он не завышенный Чтобы не пугать цифрами Да а супер приземлённый вот 200 человек 73.000 средняя зарплата понятно с налогами там чуть Больше текучка за год взята вообще низкая как в it да 10% вот явно если у вас там 16.000 сотрудников Ясное дело у вас будет выше текучесть вы поставите свою в калькулятор А у меня а Итого вышла стоимость замены сотрудника мы взяли здесь тоже опять же ниши порог три оклада Понятное дело что э крутую какую-то сложную э позицию нужно будет будет стоить больше замена естественно а вот Ну поскольку здесь сотрудник в Цем в целом мы видим недорогой поэтому три оклада мы взяли а замет сотрудников В итоге выходит 20 Итого компания в 200 человек небольшая компания Может в год терять 6,3 млн рублей на текучесть сотрудников и в среднем одна замена обходится При таком расчёте 316000 Вы можете подставить свои данные вот Дарья прислала калькулятор копируете калькулятор подставляйте свой штат среднюю зарплату и текучесть И вам рассчитывается соответственно это а потери Я вас уверяю этим слайдом можно у любого руководителя отвоевать бюджет на софт на какие-то Чар мероприятия в общем на книги курсы вебинары и так далее поэтому Пользуйтесь на здоровье очень помогает при утверждении бюджетов А мы с вами идём дальше и о чём мы с вами поговорим как же вс-таки с этим совсем бороться как же помо бизнес и поговорим сегодня о командном фидбекер пользоваться не просто запуская да Для галочки потому что это Мах там все всех продвинутых компаний Да они должны запускать опрос вовлечённости лояльности у тебя этого нет Ну значит что-то с тобой не так как с этим работать а это пульсо опросы и индивидуальный фидбек мы об этом отдельно поговорим это прямая обратная связь между коллегами руководителем и подчинённым вот у нас будет два таких блока на чём Мы остановимся первый я хочу начать конечно с командного это опросы как способ узнать что хотят поколения что хотят отделы что хотят вообще старички новички по стажу то есть конечно мы у себя в программе а даём возможность распределить сотрудников по отделам Как я и говорила в структуре Но помимо отделов У нас есть ещё закрытая исто это группы сотрудников для админа который распределяет их по соответственно возрасту старички новички Там и так далее локации хоть зарплатные уровни пожалуйста тут вообще Ваше право Ну и конечно запускать эти пульсы да для каждого отдельного процесса у меня на слайд попало совсем немного из наших опросов и мы постоянно нашу библиотеку дополняем мы запускаем опрос среди наших клиентов вам не хватает да каких вопросов вам не хватает мы нашей команды методолог это сделаем и добавим Ну если есть массовый запрос Да мы добавим в общую библиотеку У нас сейчас на данный момент чуть больше ДТИ шаблонов жизненно важных вообще опросов в том числе вот мы про онбординг очень много говорили в том числе Аж три опроса на онбординг есть это первые недели вот у меня даже попал на слайд первого месяца и по итогам испыта срока Конечно мы вот как рекомендуем этим пользоваться как инструментом в начале квартала запускается опрос например оценка адаптации первая неделя отдельно запускается первый месяц и испытательный срок и туда постепенно доки люди которые приходили к нам Да которые должны на первой неделе А ответить на первом месяце и в конце идате Наго срока в конце а квартала мы рекомендуем закрыть эти опросы все и В начале следующего снова открыть Итак Копится невероятно важная статистика поквартально Как у вас адаптируются сотрудники что они отмечают вы сможете посмотреть по отделам Да срезы А как у меня адаптируются сотрудники в отделе it верхнеуровнево А что им нравится Что им не нравится это вам позволит А собирать evp employee value proposition а ценностное предложение для сотрудника когда вы будете нанимать потому что Вы посмотрите Ага я буду нанимать сейчас дизайнеров Да что у меня дизайнеры на онбординг ценят Да что они у меня та же механика с Exit интервю да Опять же запустить в начале квартала доки людей которые у нас уходят в течение квартала Ну ушёл один Ну будет один там пример А экзит в можно делать там не анонимными а при этом вы будете видеть как уходит сотрудник у нас да из опять же отдела дизайна Да что ему нравится что мы должны починить здесь Да чтобы они не уходили а массово отмечают ли они массово эти факторы или нет при уходе Да например поэтому конечно очень много можно получать всего при регулярных запусках мы отдельно обсудим и опрос вовлечённости в том числе Вот то о чём я говорила разбивка на отделы и группы к нас работает можно формат работы офис удалёнка Вот какой-то гибрид будет да по уровням дол тоже пожалуйста и всё это фильтровать именно ответах и видеть А у нас есть автоматический отчёт и презентации по опросам по любым хоть из нашего шаблона Вы запустили хоть свой какой-то добавили вы всё равно получите автоматический отчёт А здесь есть QR код на пример отчёта Вы можете посмотреть его а мы с вами двигаемся дальше чтобы посмотреть на вот такую тепловую карту по вопросу вовлечённости и лояльности которая у нас м появляется в при замере у нас в продукте А значит даже взглянув верхнеуровнево можно посмотреть какие у нас есть слабые стороны да с чем нам нужно работать Какой фактор при взаимодействии с каким отделом А точно такая же карта ещё генерируется с разбивкой по группам то что я вам говорила а и с чего нужно вообще начинать в первую очередь то есть это приоритизация задач вот я могу даже взглянуть невооружённым взглядом и посмотреть что вот здесь исходя из этой для примера вам тестовой тепловой карты провисает мой руководитель даёт развёрнутую обратную связь по всей по моей работе не леже одного раза в 2 недели а вот этот фактор Да обратной связи взаимодействие с руководителем он провисает у нас и в каких отделах Да почему сюда можно дальше копать пульс опросами можно их не запускать на отделы в которых Всё окей да эти пульсо опросы если они отметили что всё Гуд зачем их условно добивать опросами а потом они не будут нам отвечать на реально важные опросы Да поэтому мы с вами можем распределять вот эту нагрузку по опросам Да чтобы не на всю компанию запускать А на проблемные участки Да и там ловить такие более расширенные вопросы потому что в самом опросе вовлечённости я не Адепт заводить 60 вопросов и Чтобы сотрудники отвечали на очень развёрнутые вот эти вопросы можно это сократить до максимум 15 вопросов и в конце в гайде вы получите наши вопросы что они замеряют каким фактором они относится Что делать если это низкий а низкую оценку вы словили по этому вопросу поэтому Э мы адепты такого подхода и дальше идти пульса в более развёрнутую историю Да может быть с открытыми вопроса спрашивают В чём конкретно есть проблемы поэтому здесь мы с вами прямо невооружённым взглядом видим что есть проблемы с обратной связью И эта картинка как я уже говорила повторяется в 80% компаний которые проводят вообще опрос вовлечённости и лояльности и обратная связь она действительно драматически влияет на вовлечённость Здесь есть такой пример исследовани слева у нас график на котором руководитель в компании даёт делает упор на позитивную обратную связь то есть он акцентирует своё внимание исключительно позитивной обратной связи благодарить сотрудников а в общем на это что мы видим 61% вовлечённых сотрудников высокая концентрация вовлечённых сотрудников Да есть ещё и низко вовлечённых сотрудники Ну там лоп уже их выводил и не вовлечённых сотрудники крайне вообще низкая концентрация дальше следующий график как то дитель делает упор на негативную обратную связь Да у нас снижается процент зелёный Да вовлечённых сотрудников но при этом на самом деле всё равно остаётся на плаву даже негативная обратная связь она лучше чем третий график вообще отсутствие какой-либо обратной связи полное игнорирование это то о чём говорили мы на слайде с зумера когда зумеры прямо говорят о том что мой руководитель СМИ задачами а не мной да не развитием пожалуйста классическая картина Когда у нас практически нет вовлечённых сотрудников одни не вовлеченные низко вовлеченные поэтому конечно обратная связь драматически влияет на процент вовлечённости и за этим нужно отдельно следить какие есть здесь ошибки то что сотрудник получает фираз в год исключительно на 360 те Напишите Как часто вы проводите оценку вовлечённости мне интересно а не буду подсказывать Какие есть варианты ответа Просто напишите мне прям Будет очень интересно посмотреть и второе Напишите Как часто вы проводите оценку 360 А Елена пишет два раз в 2 года или это два раза в год тут можно по-разному вас понять Анастасия пишет один раз квартал такая хорошая чистота коне викри тоже КТА А вы успеваете делать изменения какие-то или может быть у вас небольшие компании тут такие наверно Вопрос два раза в год Алина пишет два раза в год и 360 и вовлечённость пишет Любовь это хорошая частота вот мне нравится два раза в год на самом деле Объясню почему Потому что нужно же ведь успевать что-то делать правильно мне вот внутренне очень тоже нравится раз в квартал просто потому что я очень люблю смотреть динамику да Как меняется Но есть такие показатели не сталкиваетесь ли вы коллеги которые запускают раз квартал с тем что а люди не проходят ну или там процент прохождения уже сильно там короче идёт в общем вниз не сталкиваетесь ли вы с этим а Объясню почему Потому что когда сотрудники не видят каких-то драматичных изменений а при этом их им задают одни и те же вопросы а в динамике важно задавать одни и те же вопросы иначе тогда смысл да этого всего Мы же должны в разрезе нескольких лет смотреть при этом Да что у нас меняется сейчас а то они начинают демотивировать вообще от прохождения опросов любых в целом в дальнейшем и этого конкретного тоже Поэтому если у вас нет такой проблемы это здорово как мне кажется если в компаниях покрупнее смотреть то а хорошая частота могла бы быть раз в полгода для того чтобы ну условно квартал мы там замерили подумали что мы можем сделать сделали и квартал люди пожили с этим То есть они с изменениями какими-то пожили и уже вот получается через два квартала они могут дать какую-то оценку уже с пережитый Вот это моё мнение а вернёмся тогда к моему слайду сотрудники получают это така ра ошибка Если мы замеряем реже Ну тут смотрите даже раз в год это хорошо но я бы вот рекомендовала переходить на два раза в год а но есть компании которые замеряют гораздо реже раз в д года бывает и раз в год тоже это М не так часто для того чтобы получить обратную связь по себе Если у вас есть регулярные встречи один на один например а такая фидбек культура вне оценки 360 то это ещё о'кей Но ведь живут компании с только с оценкой 360 И уж у сотрудника есть только один шанс получить обратную связь по своей работе м и оценку Да по себе есть такая книга называется радикальная прямота и там сотруднику вообще весь онбординг ничего не говорили и в конце просто сказали что ну ты нам не подходишь Мы хотим с тобой попрощаться даже не только онбординг там сильно больше прошло единственный логичный вопрос Почему вы мне не сказали раньше Почему вы мне раньше не сказали об этом что не подходит Ну давайте Может быть я бы поработал над этим поэтому конечно когда в книгах тоже и в статьях выделяется причина почему сотрудники боятся один боятся там оценки 360 а потому что это вызывает у них страх и стресс Да вот это основная причина Да почему сотрудники не любят Там оценку 360 страх и стресс вызывает А есть Реальная причина что страх и стресс вызывает исключительно а не исключительно то что это происходит редко если это будет происходить чаще если мы будем чаще давать обратную связь Это войдёт в привычку в организационную привычку это инструмент э менеджмента это инструмент регулярного менеджмента поэтому А если это входит уже в привычку то это уже не вызывает страх и стресс и сопротивление у сотрудников поэтому аэ здесь есть большая Вот такая ошибка что мы это делаем редко а-а и в целом а ещё дальше мы переходим к индивидуальному фидбек Да мы поговорили про опросы про пульсы Как можно с помощью этой истории замерять А что нравится что не нравится выявлять факторы А да опасные для компании рисковые Сейчас мы переходим к индивидуальной обратной связи и я обещала поговорить про культуру признания что это такое а это в большей степени когда мы благодарим друг друга когда мы не скрываем часто в компаниях есть проблемы с благодарностью сотрудникам действительно сложно сформулировать благодарность за что они реально Благодарный коллеге своему подчинённому своей команде Вот скажите коллеги У вас есть чат с благодарностями Напишите плюсик в наш чат Если у вас есть такой чат с благодарностями вижу Пока минуси вижу минусы вот Ольга Ольга пишет плюс Татьяна тоже вижу плюс вот вы меня поймёте если почитать этот чат с благодарностями то очень сложно найти действительно а полную конструктивную благодарность за что за что благодарны человеку Да что он сделал Какой вклад он внс что мы ему говорим благодарность поэтому завести такой чат первый шаг но вот обмениваться настоящими такими внедрить такую культуру признания - Это уже другая история Да чтобы люди умели сформулировать эти благодарности когда это есть вот пожалуйста на цифрах как может измениться компании Поэтому вот вам ещё одна инициатива все кто минусы поставил можете посмотреть в эту сторону Итак на 73% реже чувствуют себя всегда или часто выгоревшие сотрудники на 56% менее вероятно будут искать другую работу на 44 про чаще чувствует что в целом благополучны по жизни представляете в пять раз сильнее ощущают связь с компанией а более вовлечены в работу аж в четыре раза чаще рекомендуют компанию друзьям да Если вовлечённых сотрудник Будет рекомендовать компанию друзьям Это скорее всего он приведёт вовлечённость этой матрицей ABC плееры плееры любят работать с плеерам вот он не любит работать с си плеерам вообще В команде А в пять раз чаще видят перспективы роста внутри компании когда есть культура признания А мы с вами если вспомним все слайды про увольнение причины увольнения и недовольство так это потому что не видят вообще перспективы для роста внутри компании давайте посмотрим на практике Как это можно применять у нас в платформе есть такой блог и он называется как раз-таки фидбек где можно дать обратную связь Это может быть благодарность мы прямо явно её выделили и это может быть просто фидбек мы его мы прислушались здесь к вообще аудитории к рынку Раньше у нас было кстати по-другому называлось А у нас называлось Начни Продолжи Прекрати Да продолжи Начни прекрати а мы решили убрать все эти ярлыки И вообще уйти от этого всего и это просто фидбек любой комментарий который хотите оставить соответственно здесь же можно тегать ценности которые проявились вообще в поведении А у сотрудника А здесь можно написать сам текст Да у нас вот такие вот примеры генерируются и можно тегнуть э именно ваши ценности сюда подшить это будет ещё одним инструментом внедрения этих ценностей Если они у вас написаны например м недавно ну описаны Я бы так сказала описаны недавно Или например они описаны но не применяются в жизни допустим да где-то они там висят и возможно гендиректор на совещаниях апеллируют к ним но возможно руководители не делают этого это ещё один способ больше в массы внести А и ценности в том числе поэтому сюда можно тегать эти ценности и давать обратную связь Аа её можно отправлять в публичный чат у нас просто есть интеграции разные с битрек сом в том числе вижу Елизавета пишет Да вот Битрикс а тоже 24 подобная А много где есть важно чтобы это было удобно так самим сотрудникам А так и в администрировании так и руководителям насколько это вообще даёт не просто ли это Лента Да даёт ли это какую-то статистику даёт ли это какую-то базу э данных для руководителя чтобы он мог на основе этого а видеть по своей команде сильные стороны и зоны роста да это же ведь инструмент не просто поднять настроение дава так будем циничным и сейчас поговорим про выгоды этого инструмента Это не просто поднять настроение офисной молодёжи как пишет Надежда А это история чтобы поощрять правильные а паттерны поведения которые мы ценим вообще в команде Это история для того чтобы другие члены команды видели как надо поступать в сложных ситуациях сложные решения достойно публичной благодарности при этом есть ещё одна Выгода которую можно получить это клиентский кейс каждая третья благодарность была адресована определённому человеку опишу определённого этого человека это сотрудник внутренней it службы который помогает настраивать ноутбуки отвечать за все за там работу всех сервисов проплачено всех сервисов а ну в общем очень много зон ответственности Да вот внутренне it вот it служба А было настолько много благодарность и Прочитав все эти благодарности он относился там к операционному директору Прочитав все эти благодарности операционный директор немного обалдел От количества задач с которыми приходят люди вообще за за какой-то определённый промежуток времени и от того насколько эти задачи выходят вообще за рамки должностных обязанностей этого сотруд и насколько этот человек не просто хорошо выполняет свою работу А таких называют в матрице bpl Да ну он просто хорошо выполняет свою работу замечательно закрывают свою зону А ну и всё хорошо Да всё замечательно а он Эй Да он вообще другой это ключевой сотрудник на самом деле И вот это Понимание Вот эти инсайты они рождаются из этой ленты из этих из вот этих благодарностей из этих текстов поэтому это огромная польза для руководителя в том числе А какой дальнейшем бы да Ну вот Ну вот Он почитал и понял Да а что А что в дальнейшем он сделал а он инициировал не было у них культуры один на один встреч в целом но они к этому потихоньку пришли а он инициировал встречу с ним и задал вопросы проактивно а ты вообще справляешься всё всё ОК давай тебе наймём кого-нибудь Давай посмотрим твою нагрузку А как у тебя самочувствие там потому что важно понимать многие it специалисты им иногда легче А пойти на рынок труда и найти себе место там где им уже предложат всё вот так готовая Да как они хотят нежели инициировать диалог а запросить что им нужна помощь аргументировать защитить это перед руководителем Да он понимает что скорее всего там будет много геморроя ещё и этот сотрудник ээ там под операционным директором находится Да Боже куда я сейчас пойду с ним Да там говорить что мне нужен какой жуниор специалист ко мне в отдел иногда легче будет просто уйти да поэтому А там уже будет поздно возможно уже будет офер и так далее поэтому конечно Этот инструмент он а он для других целей Да не только просто сделать приятное сотрудникам А мы с вами идём дальше как его можно ещё разнообразить и подбодрить сотрудников виртуальной валютой магазином подарков Вот это у нас выходит июле А совсем-совсем скоро уже а внутреннюю валюту можно назвать любым названием вашей компании там как-то придумать ещё что-то и в магазине подарков можно размещать Классные подарки совместный поход не знаю в бар пицца в офис заказать какую-то игру может быть винное казино или Мафию или что-то ещё да А в офис или что-то я не знаю допустим вот а благотворительность Да отправить благотворительность скинуться с коллегами и там разные и приюты и дома и так далее поставить в общем очень много вариаций Какие могут быть подарки мерч да внутренняя какая-то история м с продукцией а есть интересные кейсы с Запада не знаю насколько они будут применимы Ну тут зависит уже от компании ужин с босо можно будет купить например или тоже очень смешной кейс не знаю вообще сколько он применим но звонок от босса родителям с хвалебной речью насколько сотрудник просто замечательно справляется перформия вот и всё Мы с вами идём дальше А вот о чём я говорила что инструменты такие могут быть а но как Они сделаны Дают ли они достаточно аналитики Да руководителям а для принятия решения всё это вообще для чего нам нужно Мы хотим чтобы сотрудники больше отдавали информации по друг другу чтобы они делились благодарностями чтобы они давали обратную связь для чего для того чтобы было легко принимать решение по их а взлёту в карьере Да куда мы их развиваем что у них есть потенциал чтобы это всё мог рассматривать руководитель в совокупности с оценками 360 кото проводится либо раз в год либо раз в полгода достаточно ли этого контакта это информации руководителю для принятия решений я думаю вряд ли конечно часть картинки он видит сам Да как с ним взаимодействует сотрудник но не всегда сотрудник взаимодействует одинаково с руководителем и со своими коллегами и может быть своими подчинёнными Да это везде разные сотрудни оче много полезной информации для руководителя особенности подготавливаться к один на один встречам тут Напишите Есть ли у вас А вообще практика один на один встреч а вижу тут есть вопросы сейчас немного отвлеку а и отвечу пишет гули Я может быть неправильно произношу Может это сокращение культура везде другая и как внедрять культуру благодарности если публичная благодарность в начале этапа внедрения А может привести что все остальные его просто а съедят О это потому что будут завидовать или что вы тут поясните не поняла почему Э да есть же такие истории что у руководителей есть например блокеры ну как же я похвал одного другой обидится да то есть здесь история о том что ээ подтягивайся навыки делай такие вещи чтобы коллегам хотелось тебя похвалить А вот э Должны мы немножко тоже приземляться из такой зефирной истории в утилитарно Да и что это всё не для целей поднятия настроения сотрудникам скажу так Аа дальше Владислав пишет в категориях есть категория одежда и это Одежда возможно э дизайнеры сделали ошибку это потому что скрин макета Я же говорила что это у нас выходит в июле Да поэтому это может быть ошибка действительно А так Елизавета пишет а как быть если сотрудникам поступает фидбэк благодарности А кому-то из сотрудников нет а и такое может быть а Елизавета например Если сотрудник взаимодействует с людьми которые ээ не дают фидбек Ну или они не могут сформулировать его здесь может решить историю во-первых два две вещи Первое это обучение А я всё-таки настаиваю что внутри компании должно быть какое-то обучение может быть внутренними силами HR может быть какой-то купленный вебинар о том как обмениваться Потому что часто бывает что сотрудники не знают просто как как ну как это обличить слова мы попытались вот здесь и это действительно помогает скажу так Ой сейчас переключу Да примерами примерами привести А это помогает сформулировать подвести свой кейс а но ние вам может помочь действительно а также в каких ситуациях очень часто бывает вопрос сотрудников А в какой ситуации нужно давать публичную обратную связь А в какую приватную А в какую личную просто при встрече похвалу Да там ты молодец вот тоже покажите им разграничения Какие бывают виды этой обратной связи какую вы хотите видеть в своей компании в публичном чате Да ну тут всё ваш Tone of Voice поэтому через обучение это можно решить А вот было ли оно у вас Елена пишет У нас такой подход У руководства мне даже Отказали в грамотах для сотрудников Чтобы никого не выделять чтобы все были равны а удивительно Ну да э А подскажите а зачем чтобы все были равны э должны же быть Люди на которых Ну хочется равняться хочется туда куда-то расти видеть рост Да если все равны то Ну все же не могут быть Звёздами а должны быть какие-то люди которые будут освещать своими навыками и качествами команды вдохновлять воодушевлять эта Лента она сильно вдохновляет и воодушевляет людей на самом деле я бы тут может быть провела беседу с руководителями Лик бездну а вижу пишет Наталья что фидбек на моих сотрудников Где гарантии объективности Видят ли эти фидбек сами сотрудники или его видит только конкретный человек а сразу да скажу про историю и статистику на этом слайде Аа здесь у нас с вами а-а фидбек который видит и сам сотрудник это не анонимный блог а здесь видят все А эту историю поэтому здесь сам сотрудник может получать при любом взаимодействии ему дают эту обратную связь и он это получает это намеренно сделано Не а анонимно потому что анонимно можно методологически запускать 360 к которому мы сейчас и перейдём у нас времени остатся коллеги у нас такая активная дискуссия с вами сегодня я думаю что про признание как признание влияет на HR бренд Вы посмотрите цифры и статистику уже сами Давайте переходить дальше а оценка сотрудников Да важная история и часто руководители от неё отне Ива и говорят что не мешайте пожалуйста мне работать у меня операционная задачи горят и HR отдел соответственно Берт на себя всю эту нож Вот такие у нас могут быть результаты по оценке 360 и возвращаясь к вопросу о том что где-то анонимно где-то нет вот анонимность - это вот здесь мы зашиваем вы зашивается поскольку вы пользуетесь платформой вы зашивается свои анкеты и например оценка 360 методом компетенций она выглядит Таким образом у нас отчёт формируется имя фамилия сильные стороны зоны роста сюда по притягиваются компетенции которые вы оценивали которые оценивали сотрудники руководители самооценка проходила А у нас формируется Вот такая тепловая карта по компетенциям где есть самооценка руководитель коллеги подчинённые мы сейчас посмотрим как выглядят комментарии Да радар компетенций тоже формируется для чего это нужно это всё к вопросу о прозрачности это всё к вопросу о том что сотрудники говорят что моему руководителю не до меня у него куча задач это пока жет они не видят возможностей для роста и развития да возможно они считают что они уже ну всего достигли им нужно менять компанию да раз им не дают какой-то обратной связи на развитие а такой часто встречается кстати в it сфере и они просто уходят в другое место я вырос из этого места а ты не то чтобы вырос ты всё ещё минул например просто тебе обратную связь не давали качественно А такое окно джохари формируется Да где сотрудник может увидеть а сильные стороны которые все отметили которые а не знает он да Но другие отметили А где например коллеги сказали что ну это его зона роста а он сам считал что это его сильная страна Да это приземляется это заземляется и показывает а как же мы можем куда же мы можем двигаться а Итак Таким образом у нас выводятся комментарии они здесь анонимные вот здесь уже обратная связь анонимная а соответственно здесь нет имён только раздел Понятно самооценка и руководитель если он один Ну он будет здесь Но это методологически верно Да руководитель должен иметь возможность Прямо сказать обратную связь не э боясь этого рекомендации А да сотрудник сюда Вы можете на своей стороне подтянуть А всё из например вашей библиотеки там вебинары книги по компетенциям Да каким-то как прокачать эту компетенцию так чтобы сотрудник получив этот отчёт уже мог понять что же ему условно сегодня вечером даже можно поделать чтобы прокачать эту компетенцию А поэтому вот эти поля настраиваемые При этом они автоматически подтягиваются А ещё одна ошибка которая у нас есть и которую мы обсуждали уже это отсутствие один на один встреч с руководителем А если у вас они есть плюс в чат и Моё почтение э мой поклон но важно понять о чём же говорят ваши руководители с вашими сотрудниками на о на оди встреча поэтому здесь есть статья о внедрении о на о встреч переходите мы писали наша статья изучайте вижу плюсы в чате Да конечно оценка 360 должна а быть она должна закончиться один на один сотрудникам безусловно мы не можем отдать вот этот красивый отчёт вижу меня просят показать слайд по ещё раз я покажу вот он а тепловая карта мы не можем просто отдать вот этот красивый отчёт или любой другой красивый отчёт который вы получите сотруднику конечно должна быть встреча И мы должны обсудить руководитель должен обсудить зоны роста наметить план развития и наметить договорённости А с сотрудником Какие могут быть ошибки топ ошибок один на один встреч да Если у вас есть эти встречи А я видела плюсы в чате то Насколько Вы уверены что они проходят действительно правильно и здесь есть шаблон один на один встреч для руководителя а Дарья тоже его прислала в чат Вы по ссылке можете скачать себе и поделиться с руководителем но топ ошибок которые выделила Я из самого-самого очевидного это отмена этих один на один встречи ли частые переносы отмена и оставляет сотруднику чувство что он чувство ощущение такой ненужности важности что есть задачки поважнее чем его развитие его условно такой вот диалог с руководителем а монолог руководителя когда руководитель на один на один встречах в большей степени А вообще сам разговаривает не задаёт вопросы а и может быть делится вообще своей какой-то жизнью Нет конечно он должен молчать в большей степени да либо отвечать на вопросы слушать сотрудника задавать вопросы быть таким интервью эро а Ну и договариваться э отсутствие повестки Да когда сотрудник не знает заранее О чём будет встреча переживает волнуется Да ещё когда если она проходит раз там в полгода так вообще наверное А вот здесь и есть страх и стресс Да это отсутствие от незнания повестки и от невозможности влиять на эту повестку это тоже ошибка сотрудник тоже должен участвовать в повестке встрече предложить какие-то темы заранее важные для обсуждения чтобы руководитель в том числе подготовился его не застали в расплох А по каким-то организационным там административным вопросам ретро по задачам часто устраивают из Один на один встречи То есть это вообще это Это просто Каждая вторая один на один встреча это просто обсуждение что мы сделали не так что нам нужно сделать так так это вообще не один на один да это не про развитие это не про долгую перспективу не на долгосрочные какие-то темы А ну обратная связь по задачам это не один на один встреча А вот Хотя по формату Да она может быть только руководитель только сотрудник Ну и конечно критика а руководитель часто критикует сотрудника Забывая вообще о том что м это демотивировать да мы можем обсудить обратную связь прямо что нужно исправить что нужно там подтянуть как-то план составить но при этом всегда есть случа когда сотрудника точно похвалили и коллеги а для этого и нужна статистика Вот которую мы показываем Да чтобы руководитель мог быстро подготовиться не тратить огромное количество времени чтобы опросить людей там или посмотреть а какие-то документы взаимодействие по задачам чаты пересмотреть перечитать А чтобы руководитель смог вот так посмотреть на статистику по фидбек даже а потом провалиться в последние оценки 360 и посмотреть а какие взаимодействия вообще были с коллегами подчинёнными Да за что хвалят Да конкретно именно за какие-то задачи какие-то конкретные заслуги и тоже это обсудить шаблон скачивайте ссылка есть в нашем чате и хотела ещё пару слов сказать о главной ошибке - это конечно отсутствие автоматизации когда мы при оценке при опросах мы используем с вами исключительно а ручные методы у нас с вами не хватает времени фокусировать вот на те глобальных вещах которых я сегодня говорила да о внедрении культур признания о внедрении этой практики об обучении то есть такие методологически сложные вещи которыми можно заняться когда у вас автоматизированы процессы запуска аналитики сбора данных и так далее И как запускается й оценка 360 мы как я уже говорила храним вшей остре связи кто кому руководите ВМ кто кому коллега А кто у кого подчинённый и мы можем это сделать автоматически но вы мне скажете Ну коллеги же часто меняются они могут быть вообще разные Да из разных отделов О'КЕЙ на этот случай У нас тоже есть вариант а здесь почему-то слетел заголовок а сотрудники сами могут себе выбирать коллег А и дальше это уйдёт на утверждение руководителю правильных ли он коллег себе подобрал или там только друзья по работе да А поэтому такой вариант тоже есть часто наши клиенты это делали исключительно руками собирая таблицы отправляет там это руководителям пока они заполнят и так далее а здесь это можно отправлять напоминание Да ты забыл утвердить коллег потому что сотрудник предложил какой-то список пожалуйста сделай это это можно автоматически всё отправлять да экономить себе просто а десятки часов рабочих и пускать это на более важные нужные бизнесу вещи Потому что от того как А вот вы запустите конечно ну деньги не теряются но при этом ваше время не потраченное на нужные методологические вещи настройку о на оди встреч там обратной связи Это выливается уже в деньги а вот собственно напоминания про которые я говорила что вы можете их отправлять и они будут прилетать в разные интегрированные мессенджеры так будут выглядеть ещё отдельно в продукте аналитика Да это мы увидели отчёты какие красивые у нас генерируются в PowerPoint презентации чтобы Вы могли их ещ и редактировать на случа вдруг там ну какие-то ужасные комментарии были написаны вам нужно их немного перефразировать перед тем как отдать сотруднику В общем такая опция тоже есть а ну и Собственно как я и обещала гайд по повышению вовлечённости с вопросами и формулами от нас Пользуйтесь на здоровье Надеюсь он вам поможет будет полезным к нам Приходите обязательно А у нас методология вшита и мы по ней запускаем автоматически собственно исследования скачивайте ссылка есть в чате дар я её продублировать А ну и в конце конечно записывайтесь к нам на демо Приходите смотреть а пробовать а присоединяйтесь к нашим амбициозным клиентам у нас только часть влезла сюда лейблов а мы действительно влияем на снижение текучки А за счёт удержания позволяем собирать огромное количество а данных которые позволяют принимать решения сотрудникам не только же ведь решение по увольнения Нет конечно это в том числе промон это развитие это обучение и так далее поэтому записывайтесь подвига решение и в конце хочу попросить столько говорили мы с вами об обратной связи Оцените пожалуйста моё выступление мне это поможет как спикеру немного где-то что-то улучшить поэтому пишите какие темы ти а это тоже нам позвон подобрать то что вас интересует А я уже не успеваю по-моему отвечать на вопросы и так уже Мы задержались с вами поэтому А на всё можем ответить чуть позже а вот и всем тогда хорошей недели а всех обнимаю пока-пока