Oi pessoal, boas-vindas a todos. É a webrevisão, chegou o momento. Estamos aqui na disciplina de gestão de projetos. Na sala estou com duas colegas de vocês, por enquanto, Giovana e Giovana. E a gente já vai dar início, então, à parte da exposição do nosso conteúdo.
Lembrando a todos, estamos às vésperas da realização da nossa avaliação da disciplina. Então, a aula hoje vai revisar alguns conceitos e vai trabalhar também com algumas temáticas que são importantes para o dia a dia da disciplina e para o modo como vocês vão se preparar. da melhor forma para avaliação.
Olá, Diogo, tudo bom? Seja bem-vindo você também. E, pessoal, aquela pergunta que eu sempre gosto de fazer no começo de cada aula, né? Vocês têm alguma dúvida, alguma questão sobre o conteúdo, sobre o calendário, sobre a forma de participar das atividades?
Como é que está aí para vocês até o momento? Temos alguma dúvida para tirar ou posso entrar no conteúdo em si? Oi, Felipe, bem-vindo você também. E aí, como é que estamos?
Temos dúvidas? calendário, atividades avaliativas. Fala, Giovana, pode falar.
A minha dúvida é sobre até qual unidade que vai cair nessa primeira prova. As quatro? Não, a primeira prova é a unidade 1 e a unidade 2, que é o conteúdo que foi liberado para vocês até agora. Então, é apenas o conteúdo dessas duas unidades. Vocês podem frisar apenas a perspectiva do que foi apresentado para vocês até o momento.
Por quê? Porque tem toda uma parte da disciplina que ainda está oculta para vocês. Unidade 3 e Unidade 4 só vão ser liberadas depois que vocês fizerem a primeira avaliação. Aí vai ter um novo fórum, aí vai ter uma nova sistematização, e aí vai ter uma segunda avaliação lá para o mês de novembro. Então, são duas provas, tá bom?
Então, agora é só Unidade 1 e Unidade 2 e o tema que foi trabalhado nessas duas unidades. Tá bom, obrigada, viu? Beleza, tranquilo.
Felipe e Giovana, vocês têm alguma pergunta? E Caio também que chegou agora, seja bem-vindo. Vocês têm alguma pergunta, alguma questão que vocês gostariam de sanear em relação ao nosso conteúdo, em relação às nossas atividades? Ou posso entrar no nosso conteúdo da live revisão?
Como é que está aí para vocês? Espaço para perguntas. Se alguém tiver, pode tanto ligar o microfone ou pode colocar no chat. Eu estou de olho aí também para as perguntas que vocês colocam. Se não houver dúvidas, vou seguir então com o nosso conteúdo.
E hoje essa ideia. Bom dia, bom dia. Bem-vindo, Caio.
e hoje então essa ideia da gente poder trabalhar com a revisão de alguns temas importantes para esse clima. Vamos lá então. Primeiro, gente, entender, né, esse aqui é um tema que a gente já viu, o que é a gestão de projetos.
O projeto é conceituado, e esse é um conceito que a gente tira a perspectiva do que é o PMI, né, essa perspectiva do Project Management Institute. A gente está diante da oportunidade de reconhecer no projeto a possibilidade de um meio. um esforço, uma maneira pela qual a gente pode criar um produto, um serviço, um resultado exclusivo e esse esforço é temporário. O projeto é temporário, o projeto tem data para começar, o projeto tem data para acabar.
Por isso ele é diferente de processos, de operações que são cíclicas, que são contínuas. Geralmente a organização faz projetos quando quer lançar um novo produto, quando quer fazer algum tipo de mudança na sua produção, nas suas instalações. Quando quer desenvolver um novo sistema, um novo planejamento. Quando está pensando em fazer um estudo sobre algo que ela pode vir a realizar. Quando ela está querendo projetar uma inovação, por exemplo.
Então, são momentos bacanas de fazer projetos. Agora, quando são atividades corriqueiras do dia a dia, isso não é projeto. Isso são processos, isso são operações da empresa. E aí, uma empresa não tem nenhum problema também.
Ela pode trabalhar com operações e com projetos. Mas quando ela trabalha com projetos, ela trabalha com isso. Com um esforço temporário. que é empreendido para criar um produto, um serviço, um resultado exclusivo.
E esse exclusivo não quer dizer que não existia nada antes, quer dizer que tem mudanças em relação ao que existia antes. E as mudanças trazem incerteza, e é por isso que lidar com projetos também envolve gerenciar riscos, fazer uma boa gestão. A gestão desse projeto vai requerir alguns desafios daquelas pessoas que estão à frente do projeto. Beleza. Outro conceito importante que nós vimos nessas primeiras unidades é o programa.
Inclusive é uma pergunta que é feita nos exercícios objetivos de vocês. E tem uma diferença entre programa e projeto. O programa é um conjunto de projetos, de algum modo, interconectados.
Então, quando você tem vários projetos que têm um objetivo mais amplo para alcançar, eles geralmente se reúnem na forma de um programa, e esse é o objetivo do programa. O programa é um conjunto de projetos interconectados, interligados. Ou esse conceito aqui do Cavalcante.
um agrupamento de projetos, subprogramas e atividades de programa todos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para que a gente possa obter benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados de forma individual. E um programa sempre tem projetos, os projetos fazem parte do programa, mas o projeto pode ser isolado e não necessariamente fazer parte de um programa mais amplo. Então, eu posso ter um projeto específico de criar inovação na empresa e é só o projeto.
Agora, por exemplo, o governo federal no Brasil trabalha muito com programas. Isso quer dizer que dentro dos programas tem atividades e projetos específicos que ajudam a alcançar o objetivo do programa. Então, eu posso entender o programa dessa maneira, esse agrupamento de projetos.
de subprogramas e de atividades que permitem o alcance de um objetivo mais amplo por meio dessa atividade. Então, aqui está uma ilustração do programa. O programa geralmente reúne vários projetos.
O governo federal trabalha sim, a ONU, o sistema ONU trabalha sim. Muitas grandes empresas também podem operar dessa lógica de programas, mas se a gente está falando de programas, existem vários projetos interconectados que permitem o alcance do objetivo do programa. E eu posso ter projetos que não fazem parte do programa e se beneficiam. Então, é aquela ideia que eu acabei de mencionar para vocês. Eu posso ter projetos que não fazem parte do programa, mas se eu tenho programa, eu sei que aqui dentro tem projetos.
A palavra programa, nessa nomenclatura, no âmbito dessa disciplina, envolve que tem mais de um projeto que está associado aqui dentro desse programa e se são só projetos, não necessariamente eles têm que fazer parte de um programa para existir. Os tipos de projetos a gente pode classificar de algumas maneiras. Aqui eu estou oferecendo uma classificação com base em incerteza e complexidade.
Quanto mais incerteza técnica, ou quanto mais complexidade, ou quanto menos incerteza técnica, ou quanto menos complexidade. São os quadrantes aqui dessa figura que eu estou mostrando para vocês. Então, se eu estou com um projeto que tem menos incerteza técnica e tem menos complexidade, a gente vai ter uma forma de gestão.
muito diferente, projetos mais simples e mais bem definidos, que a gente vai ter como se fosse uma experiência prévia de como é que vai orientar a gente para guiar nesse caminho. Se a gente tem uma perspectiva de mais incerteza técnica, mas um projeto de menos complexidade, a gente tem um projeto simples, mas o resultado é incerto. Então, eu posso classificar em termos da incerteza do resultado. Agora, como o desafio começa a ficar, quando eu tenho muita incerteza técnica...
e eu tenho muita complexidade. Esses são projetos muito complexos e muito incertos. Então, é um grande risco. Os riscos aqui são os mais altos, nesse quadrante 1, quando eu tenho projetos de alta complexidade, alta incerteza técnica, e também posso ter projetos que têm complexidade, mas que já têm experiências prévias.
Então, isso ajuda, tem menos incerteza técnica. Isso ajuda na definição. É para isso que a gente trabalha com metodologias em projetos, pessoal.
Muitas vezes, os projetos podem até... ter muita complexidade, mas se eu tenho um bom projeto que ajuda na definição, esse projeto, essa metodologia, ela me ajuda na perspectiva de lidar com a incerteza técnica. Experiências que eu adquiri, lições aprendidas, boas práticas na gestão de projetos, tudo isso me ajuda a lidar com essa incerteza e a lidar com essa complexidade. Mas a vantagem de fazer uma classe com 100 quadrantes, como nesse exemplo aqui, é porque eu sei mais ou menos o que me espera pela frente. e onde é que eu vou direcionar meus esforços.
A complexidade geralmente está ligada a questões gerenciais, que representam dificuldades para o gestor para gerir esses projetos, e a incerteza a respeito a questões técnicas, ou seja, o nível de dificuldade técnica para tocar o projeto, para produzir a inovação, para atingir os objetivos. Então, aqui é mais o meio, há uma visão mais específica do meio pelo qual eu vou realizar o projeto, e essa complexidade está mais na visão do todo, do que os resultados que eu quero alcançar. e das etapas que eu tenho que fazer para chegar lá. Em termos de principais características de projetos, eles vão gerar valor para os stakeholders, essa é uma palavra importante para a gente. Stakeholders são as partes interessadas no funcionamento da empresa, as partes interessadas de que a empresa consiga tocar o projeto.
Então, aquele projeto tem alguns stakeholders importantes, como clientes, usuários, patrocinadores do projeto, fornecedores, quem pode influenciar. ou ser influenciado pelo funcionamento do projeto. Esses são os seus stakeholders.
Saber que existem stakeholders quer dizer que os resultados que eu quero gerar têm que beneficiar de alguma maneira os stakeholders. Por quê? Porque eu vou conseguir diminuir as resistências e aumentar os apoios, desde que os stakeholders percebam que tem algo a ganhar também, tem algum benefício para eles, desde que eu consiga identificar claramente quem são os stakeholders e como é que eu posso trabalhar em favor deles.
Geralmente os projetos têm esse desafio de identificar quem são os seus parceiros, seus stakeholders, e como eu posso contribuir para esses stakeholders de alguma maneira com o projeto, porque isso vai angariar mais apoio. em favor do projeto. Os projetos demandam recursos e eu tenho que gerenciar bem esses recursos.
Tempo, dinheiro, pessoas, comunicações, informações, todos são recursos necessários. Técnicas de gestão, a perspectiva de você ter clareza em relação ao trabalho que vai ser realizado. Esses elementos todos, esses recursos têm que ser reunidos e têm que ser colocados em prática para que o projeto possa funcionar bem.
Um projeto dificilmente vai ter uma entrega só no final. Todo projeto costuma ter um cronograma de entregas. Então, tem entregas intermediárias para que você possa receber o feedback e fazer ajustes. Então, por isso, não é só o projeto tem duração de um ano.
Aí, no final de um ano, eu vou entregar qualquer coisa. Não, provavelmente vai ter uma entrega, às vezes, bimestral, trimestral. Vai ter entregas conforme o cronograma.
E isso é para que quem encomendou o projeto de você saiba que você está fazendo um bom trabalho. E poder... inserir ajustes e adaptações no meio do caminho. Os projetos possuem riscos.
Eu falei agora um pouco com vocês que a gente está trazendo mudanças, estamos fazendo algo novo. Isso claramente traz algum grau de incerteza. Então, como é que você lida com a incerteza? Como é que você lida com as dificuldades de um trabalho de gestão? Porque quem trabalha com projetos, em algum momento, vai gerenciar essa incerteza, gerenciar esse risco.
E gerenciar esse risco não é nem ignorá-lo, nem lançar-se a ele abertamente. É a ideia de que você possa estimar, calcular, e o que você pode fazer para evitar ou para diminuir o impacto desses riscos ao longo do projeto. E os projetos têm que ser formais, senão não pode ser assim. Giovana, Felipe, vem cá, vocês vão montar uma equipe de projetos comigo, vamos embora. Formalizar isso num contrato, um termo de abertura do projeto, um TAP.
uma perspectiva de que tem uma formalização das responsabilidades. Então, quem trabalha com projetos na perspectiva profissional de gestão de projetos, geralmente trabalha também após a assinatura desse contrato, que demarca a autorização para que o projeto possa começar. Então, o papel do gerente de projetos, vai ter uma pessoa à frente desse projeto, é gerenciar esses recursos, essas pessoas que vão compor a equipe de projetos, as técnicas, as tecnologias, as ferramentas.
que vão estar disponíveis para que você possa fazer a gestão do projeto. As decisões de gestão, o que fazer primeiro, o que fazer depois, surgiu algo imprevisto, quem vai cuidar disso, quem vai cuidar daquilo? E as gestões do local, os recursos locais, uma sala, um escritório, um contexto logístico, um contexto eletrônico, se forem reuniões online.
Mas como é que você vai estruturar a forma pela qual o processo vai, o projeto vai funcionar? Onde e como esse projeto vai se realizar? O projeto, a gente também costuma ter um ciclo de vida, isso é tema da aula passada, e quem chegou depois, sejam bem-vindos. Estamos revisando conceitos, essas primeiras duas unidades, e a todo momento estamos abertos para dúvidas, viu pessoal? Então, apareceu alguma dúvida, seja no chat, seja no microfone, fiquem à vontade para interagir quando quiserem.
O projeto costuma ter essas cinco fases do ciclo de vida. Aqui na obra do Cavalcante, você percebe então a demarcação de uma fase de iniciação, uma fase de planejamento, uma fase de execução, uma fase de controle e uma fase de encerramento. Significa o que, basicamente? Na iniciação, a gente tem esses cuidados para poder desenvolver quem é o gerente do projeto, o que o projeto se dedica, qual é o escopo do projeto e como é que a gente vai afirmar o contrato do projeto.
A fase de iniciação geralmente termina com o contrato de abertura do projeto assinado com o termo de abertura do projeto bem demarcado para que o projeto possa começar. Mas você não estava esperando assinar o contrato para começar a planejar. Às vezes, já para reunir algumas informações, começar a executar e começar a avaliar aquilo que você está reunindo.
Então, planejar, pensar no futuro, desenvolver planos e objetivos a ser alcançados. Execução, executar conforme os planos foram traçados. E controlar, mensurar e corrigir falhas que possam acontecer ao longo do caminho.
É isso que é o controle. O controle envolve essa avaliação e se teve alguma coisa para ajustar, vamos ajustar também. Pergunta do Davi.
O planejamento vai mais ou menos até o final em todas as metodologias. Sabe por que acontece isso, Davi? Porque você concorda que eu fiz o plano, fiz o melhor plano que eu podia, mas é um projeto, então alguma coisa pode não ter sido prevista, alguma variável eu posso não ter considerado.
Isso quer dizer que em algum momento no meio da execução, eita, faltou uma coisa que eu não sabia. Faltou algo que eu não tinha conseguido prever. Então, em algum momento, eu tenho que rever o meu planejamento para abarcar aquilo que apareceu ao longo do caminho.
E é por isso que o planejamento segue até essa etapa mais à frente. Porque, na verdade, não é linear. Isso que é fundamental nos projetos. Não é linear.
Primeiro, iniciação. Depois, planejamento. Depois, execução. Depois, controle. Depois, encerramento.
Tem muita sobreposição de etapas aqui nas fases do projeto. Então, enquanto eu planejo, eu já estou começando a execução. E enquanto eu estou executando, eu já estou avaliando se o que eu estou fazendo é bom. E isso é o controle.
Então, é por isso que essas aqui são as três etapas que mais vão demandar trabalho. planejar, executar e controlar, e tem sobreposição entre elas. Mas a pergunta do Davi é muito boa. Por que tem planejamento quase até o final?
Porque se tem mudanças no meio do caminho, eu posso ter que rever alguns planos, e é por isso que o processo de planejamento está concentrado mais no começo, mas ele ainda continua quase até o final. Consegui te responder, Davi? Depois me diga aí se a dúvida foi solucionada.
E Lucas, bem-vindo você também. Fique à vontade aí, viu? Para fazer perguntas também.
E aí, quando vai chegando ao final do projeto, a gente começa a fase de encerramento, que é o quê? Garantir que todos os meus esforços que eu iniciei vão cumprir diante do prazo. Então, é um esforço de fechamento. Finalizar contratos, finalizar protótipos, finalizar testes, para entregar, finalizar estimativas, para entregar dentro do prazo. Então, é por isso que essa fase de encerramento começa lá na execução e no controle, sobretudo, e vai...
confluindo para garantir que a gente consiga entregar todo o projeto dentro do prazo, sem nenhuma ponta solta. Isso aqui seria uma ilustração bem bacana do que seria de modo geral o ciclo de vida do projeto. A quantidade de esforço ao longo do tempo.
E é claro que a maior quantidade de esforço está exatamente no planejamento e depois na execução. E tem muito trabalho, sim, para ser realizado, mas quanto melhor você planejar, eu te asseguro, melhor vai ser executado. Então, esse planejamento aqui é algo para ser feito com muito cuidado pelos ganhos que você tem lá para frente. Beleza.
Geralmente, então, a gente tem que começar na fase de inicialização com algum tipo de formalização do projeto, ou algo que a gente chama de Project Charter, ou então TAP, Termo de Abertura do Projeto. É quando você vai desenvolver algum tipo de informe em relação a tudo que vai ser realizado no projeto. Esse projeto vai fazer o quê? Ele se destina ao quê? Então, eu vou definir...
sobretudo aqui algumas questões principais. Primeiro, esse termo de abertura do projeto me ajuda a encontrar o escopo do projeto. E o escopo é uma palavra muito importante para a gente aqui.
O escopo é tudo o que você propõe a realizar no projeto. Eu gosto muito da palavra, para descrever o escopo, magnitude. O escopo é a magnitude do projeto.
O projeto é para realizar isso, todas as entregas. Tudo que você se comprometeu a fazer é para entregar exatamente isso. E a vantagem é que além de determinar quanto mais especificado o escopo, melhor, porque eu sei o que eu tenho que entregar, a delimitação do escopo também ajuda para eu não entregar coisas além do que é a magnitude do projeto.
O escopo delimita. O projeto é para isso. Se tiver mais coisas, vai ser outro projeto que vai ser contratado.
Então eu fiz um projeto para planejar um novo sistema. Esse é o escopo. Com os critérios todos, os tópicos. Agora, a implementação do projeto não está no escopo Então a implementação é outro projeto que a gente pode combinar Porque esse projeto aqui era para, literalmente, o desenho desse novo sistema A implementação do sistema não estava dentro do escopo Pessoal, é muito importante definir bem o escopo dentro do project charter Ou do termo de abertura do projeto Mas todas são denominações que significam a mesma coisa Proposta de projeto termo de referência do projeto, contrato do projeto, solicitação de projeto autorizado, ou uma das formas mais conhecidas, além do Project Charter, que é o TAP, o Termo de Abertura do Projeto. É um documento formal, assinado, que vai determinar o escopo do projeto, que vai determinar o cronograma do projeto, que vai determinar o orçamento do projeto e que vai provavelmente também incluir...
de alguma forma, por meio de negociação, de contatos, mas a nomeação do gerente ou da gerente do projeto. Então, geralmente, esse documento define quem é o gerente ou quem é a gerente, qual o cronograma que a gente vai trabalhar e qual o orçamento que você tem disponível para executar o projeto. Então, tem uma etapa de negociação aqui, entre o patrocinador, que a gente considera que é a pessoa que encomendou o projeto, e o gerente ou a gerente do projeto, que é a pessoa que é a submissão de realizar aquilo que o projeto se propõe. Beleza?
gente, alguma dúvida até agora dos termos, das expressões do conceito ou tá tranquilo, posso seguir ou temos perguntas pausa, respiro para as perguntas se tiver dúvidas É só falar. Temos dúvidas? Ou não? Posso seguir? Como é que está aí para vocês?
Digam-me lá. Sem dúvidas? Beleza. Obrigado pelo feedback aí, Juliana.
Vou seguindo um pouco mais então. Então esse documento, o termo de abertura do projeto, particularmente ele é muito importante. Ele é um artefato, um documento.
Pode ser físico, pode ser eletrônico. Ele tem esse papel de formalizar a autorização do projeto. Você está autorizado agora para começar.
Vocês viram na aula da semana... na slide passada, que podem ser vários nomes, então não é essa rigidez de que tem que se chamar termo de abertura do projeto, mas é um documento que define esses pontos que eu falei agora há pouco e que é assinado. Ou seja, existe esse processo oficial de que alguém ofertou algo em troca desse projeto e o gerente do projeto aceitou o desafio e também assinou, assumindo responsabilidade daí para frente.
Então isso é uma formalização. E isso vai dar essa nomeação para esse responsável. o responsável inicial ou patrocinador do projeto, que vai autorizar, então, que a gente possa iniciar os trabalhos. E aí, então, o gerente do projeto tem autorização para começar.
Os elementos que geralmente estão presentes num termo de abertura do projeto tem uma justificativa do projeto, identificando qual é o problema que a gente está tratando, por que a gente está fazendo esse projeto, por que está fazendo esse investimento e quais os resultados esperados. Em termos de escopo, vai relacionar tudo aquilo que a gente vai entregar. E quanto mais especificado, melhor. Vai identificar os objetivos que a gente quer atingir, mas aquele ponto que eu falei com vocês, vai dizer qual é o limite também. Porque se tiver coisas que estão fora do escopo, não entra num projeto.
Se aí depois alguém quer pedir, não, mas vocês podiam fazer um teste de implementação. Então, isso não está no nosso escopo. A gente pode combinar isso para um outro projeto. E aí a gente faz uma nova negociação. Mas para este projeto é muito importante ter um escopo muito bem definido, para que não tentem colocar mais coisa para ser feita que foge ao escopo.
Se tem restrições, como barreiras ao projeto e à equipe, do tipo assim, eu posso te ceder um funcionário que tem um conhecimento fenomenal em TI, que você vai precisar do projeto, mas eu não posso liberar esse funcionário a jornada inteira, só pelas manhãs, ou estar as manhãs na semana. Isso é uma restrição, isso também costuma estar no TAP. E também o próprio limite de orçamento, limite de tempo, o prazo que você tem para entregar o projeto. E o custo, o orçamento que você tem para operacionalizar aquele projeto.
E premissas, que são elementos como se fossem critérios de qualidade. Porque, pessoal, não basta entregar qualquer coisa. O patrocinador, a pessoa que encomendou o projeto, ele espera algo que seja de qualidade. E aí isso vai estar nas premissas.
Então, não é só entregar um relatório, não é só entregar um sistema, mas eu quero ter uma percepção de que esse relatório, esse sistema... cumpre requisitos de qualidade que vão estar previstos nas premissas, que são elementos assumidos no projeto e que ficam delimitados como critérios de avaliação depois para ver se o que foi entregue tem qualidade ou não. Beleza, depois do termo de abertura do projeto, se você quiser seguir o caminho formal, usualmente você vai ter aquela fase de planejamento, né?
Mostrei agora há pouco para vocês aqui, depois do termo de abertura do projeto na iniciação, vamos para o planejamento. algumas organizações formalizam um plano de gerenciamento do projeto. Então, naquela fase de planejamento, muitos vão desenvolver esse plano de gerenciamento do projeto PGP para definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los no plano integrado de gerenciamento do projeto. Então, é um documento que vai nortear as ações que a gente vai fazer daqui para frente.
Já temos autorização para começar, já temos orçamento, já temos cronograma. É um plano que vai guiar os trabalhos da equipe de projetos. a partir daí. É um dos principais artefatos do projeto, ao qual todos os demais planos se conectam, trata-se de um documento de grande abrangência, estabelece a base de todo o trabalho do projeto e como tudo deve acontecer.
Mas, gente, lá no fórum vocês todos têm discutido comigo, a gente tem lá uma coisa que a gente chama de que? Metodologias ágeis. Então, o que são metodologias ágeis? Isso daqui está seguindo uma descrição que o PMI coloca para uma metodologia mais robusta.
Quando você tem metodologias ágeis, você não vai montar tantos documentos. Você vai ter mais flexibilidade para montar um planejamento, compartilhar com os colegas sem fazer um documento, e a fase de planejamento vai ser muito adaptada, vai ser muito no dia a dia, pela própria perspectiva que a metodologia ágil requer. Só que saibam, nem todos os que tocam projetos tocam com metodologias ágeis. O sistema ONU, por exemplo, exige que siga a metodologia do PMI, que é certificada. vai pedir para você montar esse plano de gerenciamento do projeto antes de você começar a realizar.
Então, eu descrevo isso aqui para vocês, para vocês saberem que, de acordo com a metodologia, o cenário muda. Se você está no cenário... de metodologia ágil, esse planejamento não vai requerir a necessidade de fazer esse documento.
Mas, se você estiver em uma organização que requer que você siga a metodologia do PMI, do PMI, você vai precisar montar esse documento, que é um dos documentos principais do projeto também. Geralmente, esse PGP, esse plano de gerenciamento do projeto, deixa eu aumentar o zoom aqui para vocês que estão acompanhando, tem algumas entradas, nessas entradas, por exemplo, eu tenho o termo de abertura do projeto, tem que estar... pronto antes de eu montar o PGP, se eu tive outros processos internos podem me trazer contribuições, entender como é o ambiente da empresa e ativos organizacionais, inclusive experiência de projetos anteriores. Como é que eu vou montar esse PGP? Eu posso considerar opinião especializada de gestores, especialistas, eu posso coletar dados junto aos clientes e usuários por meio de brainstorming, por meio de lista de verificação, tabelas.
por meio de entrevistas com alguns gestores. E eu vou avaliar como é que eu tenho habilidades interpessoais da minha equipe para me ajudar a montar esse planejamento. Quem toma a frente, quem faz a edição e a revisão, quem pensa em outras alternativas dos planos, isso vai ser por meio de reuniões com a equipe do projeto. O que eu espero, ao final dessa etapa, é ter o plano de gerenciamento do projeto bem definido, o documento que vai guiar toda a nossa condução do projeto. Isso vai me ajudar a montar, na sequência, a estrutura analítica do projeto, que é a EAP.
A partir do planejamento, quem faz o quê? Quem é, qual é a nossa prioridade? Quem faz o quê primeiro? Quais são as estruturas que nós vamos montar para que o projeto possa ser conduzido?
Então, do PGP, ele é uma entrada para que eu possa montar a EAP, estrutura analítica do projeto, montando a documentação do projeto, as questões ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais. E o que eu espero é isso. a EAP vai trazer a linha base do escopo, eu tenho que entregar isso, isso, isso, aí a EAP vai descrever, eu tenho que fazer isso para essa entrega acontecer na data, eu tenho que fazer isso para a entrega acontecer na data, e por aí vai. E vou atualizar a documentação de projeto também. Pessoal, friso para vocês, isso aqui é metodologia PMI.
Em metodologias ágeis, isso acontece de modo mais rápido e fluido, sem a montagem desses documentos. Mas se você tiver seguindo a metodologia do PMI, tem que montar a estrutura analítica do projeto. utilizada para subdividir as entregas e todo o trabalho que vai ser executado no ciclo de vida do projeto. Então, eu tenho entregas para fazer, essas entregas podem ser organizadas em etapas, e isso pode ser ilustrado nessa figura. Por exemplo, nesse exemplo aqui, a gente está com um projeto de um curso online.
Então, começo com o gerenciamento do projeto, vou fazer uma análise dos conteúdos, vou desenvolver a identidade visual desse curso online, vou ofertar por meio da implementação. e vou avaliar com feedback das pessoas que acompanham. Nesse projeto, então, aqui, vai desde o desenho do curso até a implementação e avaliação do curso.
Você vê que está dentro do escopo. Então, eu montei um IAP que tem as etapas intermediárias. E como é que eu vou fazendo isso numa sequência lógica e numa sequência racional? Outro exemplo aqui, um projeto capacitar pessoas. Então, começa com a fase do planejamento, depois faço contratações, preparo um ambiente para ter os treinamentos.
Vou executar as capacitações, depois eu faço uma avaliação e eu encerro esse processo. Então, veja que uma outra é a P. É a P essa sigla, estrutura analítica do projeto. Então, é como se eu criasse uma estrutura lógica do projeto a partir da aprovação do PGP, que é o planejamento do projeto. Pessoal, se eu for então aqui para o nosso ciclo de vida, deixa eu voltar para cá.
Então, aqui na iniciação tem o TAP, o termo de abertura do projeto, autorização para começar a trabalhar. No planejamento tem o... PGP, o plano de gerenciamento do projeto, que vai dar o norte de o que a gente vai fazer para frente.
E ainda aqui no planejamento, eu monto a EAP, a estrutura analítica do projeto, que vai organizar toda a lógica que a gente vai executar o projeto para cumprir aquelas etapas intermediárias. O Davi perguntou aqui no chat, isso mesmo que eu estava perguntando, professor, mesmo na metodologia ágil, o planejamento vai até o fim? Ah, vai, Davi.
Tranquilo, sabe por quê? Porque na metodologia ágil, cada sprint, cada ciclo... você coleta feedback do cliente, o feedback do cliente pode pedir que você faça algo novo e você tem que planejar e fazer de novo.
Então, esse ciclo de vida aqui vale até para a metodologia ágil também, porque você pode receber novas encomendas e demandas cada vez que tem um sprint, e aí você tem que fazer ajustes, e você tem que planejar como é que esses ajustes vão ser feitos também. Tem sentido por que o planejamento continua até quase no final, mesmo na metodologia ágil? E isso é importante, sabe por quê? Imagina você planejou o projeto e aí depois apareceu uma coisa nova e seu plano continua lá, estático.
Se apareceu algo novo, você tem que alterar o seu plano para acomodar. aquele novo elemento que chegou. E é por essa razão que o planejamento se estende até uma fase mais avançada do projeto também. Beleza? Bom, a estrutura analítica do projeto, então, tem dois propósitos principais.
Ela vai auxiliar no planejamento, porque ela vai dividir em etapas, ela vai expor isso graficamente para que todo mundo da equipe tenha uma visão clara do que a gente tem que fazer, qual é a sequência de como a gente vai fazer, e ela garante o gerenciamento do projeto nessa perspectiva de que ela está ordenando o trabalho que vai ser realizado. Por isso, montar a estrutura analítica do projeto, sobretudo para metodologias ligadas mais robustas, é outra etapa importante que a maioria da gestão de projetos vai ter que fazer em algum momento. Ajudas que a gente vai obter por meio da estrutura analítica de projetos. A decompor em pequenas partes e entregas um pacote de trabalho que a gente vai ter que fazer. A mostrar o processo de ciclo de vida em termos de o que a gente vai realizar, se eu tiver que mostrar isso para uma...
a parte interessada para um outro gestor, eu consigo mostrar de modo sintetizado, esquematizado. Estabelecer os esforços necessários, estimar recursos e duração para cada uma daquelas etapas dentro da estrutura analítica de projeto, definir quais são as entradas e as saídas esperadas para cada uma daquelas etapas e oferecer um suporte para a execução do trabalho e do projeto, relacionando o que são os itens da EAP a elementos organizacionais do trabalho. Então, se você tiver que montar um EAP, e aqui tem um ótimo exemplo, Isso vai te ajudar nessa definição de entradas e saídas, ter ferramentas e técnicas e a gerenciar ao longo do processo para que cada uma dessas etapas seja realizada de forma lógica, de forma integral. Esse autor, o Rabeckini Jr., em termos de composição e monitoramento de um plano de projeto, fala de duas abordagens importantes.
A primeira pautada no trabalho desenvolvido com registro do andamento que vocês trabalham. Nesse caso, os gerentes, dotados de informações sobre custos, prazos e escopos, vão anunciando as decisões do projeto às partes interessadas, então eu vou dando os informes para o patrocinador, para o dono da empresa, para os clientes que encomendaram o projeto, para os usuários, eu vou dando informes conforme a EAP vai sendo trabalhada, o projeto vai sendo executado. Ou uma abordagem baseada em relações humanas, em que, nesse caso, os gerentes de projetos vão depositar as energias nas boas relações com os stakeholders.
fazendo com que os resultados do projeto sejam alcançados gradativamente. Então, aqui, vamos supor, a cada entrega é a hora que eu informo para todos. A cada entrega tem um novo informe, como se eu fosse entregando subprodutos, enquanto que nesse outro aqui, nessa abordagem de relações humanas, eu dou acesso direto.
O patrocinador quer saber como é que está o projeto? Pode vir aqui que eu explico. Os usuários querem saber, tem um canal de recepção de informações e dúvidas e que eu já vou explicando como é que está a coisa do projeto. Então, nessa primeira, eu vou registrando... passo a passo conforme a p nessa segunda vou deixando o canal direto não tem marcos temporais para quando eu vou divulgar os resultados eu tenho uma abertura completa para divulgar para as pessoas e solucionar dúvidas isso apoia muito a vencer resistências também enquanto foi chegando próximo do fim do projeto etapas de encerramento aqui no ciclo de vida como expliquei pra vocês nesse momento do fim tem que ter algum tipo de demarcação de que o projeto foi concluído a tempo.
Então, geralmente, a última entrega, quando você faz, é numa reunião de entrega, numa reunião que está marcada, e que você recebe de alguma forma ou uma assinatura, ou um reconhecimento formal, por parte de quem encomendou o projeto, de que você cumpriu o prazo para a entrega. Então, não é só, mandei um e-mail, você não viu aí? Não, tem que demarcar, tem que ter algum tipo de formalização. que a entrega foi feita dentro do prazo e que você cumpriu aquele cronograma de entregas com aquela data que foi definida no projeto ser finalizado. Então, cada organização vai encontrar a sua forma de fazer isso.
Mas existe, sim, algo que demarque o fim do projeto, também na fase de encerramento. Pessoal, nessa nossa lógica de revisão, vou retomar, então, alguns conceitos importantes na disciplina. O escopo, então, é definido pelo Cavalcante como a especificação do trabalho necessário para realizar a entrega do produto atendendo os requisitos.
Então, aquilo que eu falei com vocês, tudo que você se comprometeu a fazer no projeto tem que estar especificado no escopo, é a magnitude de tudo que você se comprometeu a entregar no projeto. O escopo, então, é o alvo do projeto, tem que servir de bússola durante todo o ciclo de vida do projeto. Ao final do projeto, eu tenho que ter cumprido todo o escopo dentro das suas especificações. Além disso, o tempo. Definindo o escopo...
Você precisa demarcar o tempo para a duração do projeto e não é só entregar tudo até o final. Tem um cronograma de entregas intermediárias e isso te ajuda a se organizar no tempo. fazer as entregas bem executadas, uma linha de tempo que você vai cumprindo as expectativas ao longo do caminho.
Tenha uma perspectiva de custos, porque tem um orçamento na sua disposição, na sua mão. Essa gestão dos custos é uma das etapas mais importantes, não deve ser infringida, porque isso está falando da sua qualidade de gestão, que você foi um bom negociador, que você soube gerenciar os recursos financeiros, que você não estourou o orçamento, que você conseguiu fazer o planejamento de tudo que você ia gastar. E quer saber que uma coisa muito boa dos custos é você não ter conseguido gastar tudo, ainda ter um retorno, você foi tão eficiente que ainda separou um pouco do valor e devolveu. Isso fala muito bem da sua qualidade de gestão de projeto. Então, o que é bom você fazer lá naquela etapa inicial?
Gerenciar um tempo, pedir um tempo com uma folga para imprevistos e pedir um orçamento com uma folga, porque se você não precisar usar, isso te ajuda nessa ideia, inclusive eu tenho orçamento para devolver. que nós não precisamos, fomos mais eficientes do que tínhamos imaginado. Os requisitos, então, são elementos que definem as características daquilo que vai ser entregue, então você tem que ter algumas especificações para cumprir.
Não é entregar de qualquer jeito. Eu quero entregar e ter a percepção de qualidade, eu tenho que cumprir os requisitos que o patrocinador do projeto colocou. Eles incluem funcionalidades ou condições específicas para que os objetivos do projeto sejam satisfeitos, vão ajudar, então, a... quantificar e priorizar as expectativas e necessidades do patrocinador e das outras partes interessadas do projeto.
Isso aqui ajuda muito qualidade. Você tem que cumprir escopo? Tem. Tem que cumprir tempo?
Tem. Tem que cumprir orçamento? Tem.
Mas você também tem que oferecer qualidade. E essas são as quatro áreas principais no gerenciamento de projetos. E essa qualidade tem a ver com esse cumprimento dos requisitos também. E das premissas.
Premissas como informações e elementos. que, mesmo que não possam ser provados, são tidos como verdadeiros. Às vezes estão aliados as políticas da empresa, valores da organização, questões ligadas à ética, responsabilidade social, compliance. Então, eles colocam como se fossem premissas do modo como o trabalho vai ser realizado. A visão da qualidade tem tanto a ver com cumprir os requisitos específicos como com observar essas premissas de como o trabalho pode ser feito.
A metodologia do PMI no PMBOK fala que premissas... São fatores associados ao escopo do projeto e, para fins de planejamento, são assumidos como verdadeiros reais ou certos sem a necessidade de prova ou demonstração. Então, por exemplo, ao trabalhar com esse projeto, você tem que observar o compliance, cumprir regras e cumprir leis. Isso é uma premissa.
Eu não espero que você, para cumprir o projeto, você passe por cima de algum tipo de lei, que você não observe alguma regra ou uma política interna. Então, eu estou considerando que você vai cumprir o compliance do projeto. É um exemplo.
É uma premissa pré-estabelecida e é fundamental para que eu perceba que tem qualidade o seu trabalho como gestor do projeto. E as restrições também. Restrição de tempo, restrição de dinheiro, restrição de recursos humanos, quem pode participar da equipe, por quanto tempo, tempo integral, tempo parcial, você está sujeito a restrições. Isso também está delimitado lá no termo de abertura do projeto.
Então, você precisa fazer seu planejamento considerando essas restrições. especialmente aquela que a gente chama de trípla restrição. O escopo, delimitado pelo escopo, o tempo, o prazo e os custos do orçamento.
E essas aqui são as três restrições principais que você tem que observar, além de outras que podem impor limites para as ações da equipe de projetos. E por fim, entender que você a todo momento está em contato com stakeholders, partes interessadas no funcionamento do projeto, pessoas físicas ou jurídicas que podem influenciar ou ser influenciadas pelo funcionamento do projeto. E que geralmente inclui os clientes, que vão ser atingidos pelo projeto de alguma maneira, a equipe de projetos, os fornecedores de informações e de materiais para a equipe de projetos, os usuários, se for um sistema, que vão utilizar aquele sistema, o patrocinador, que é quem encomendou o projeto, o público e a sociedade e outros agentes que forem considerados importantes.
Então, o gerente do projeto está em contato direto com esses stakeholders para que consiga, então, cumprir os seus interesses. A ideia é vencer resistências e angariar apoios. Então, eu tenho que ter contato direto com cada uma dessas pessoas para que isso possa fluir da melhor maneira. E aí, então, eu estou fazendo uma boa gestão dos stakeholders também. Beleza, gente?
E com isso, vamos fechando a nossa web revisão. Então, repassei alguns dos principais conceitos que a gente viu nas unidades 1 e 2 sobre gerenciamento de projetos. E aí queria deixar aquele espaço aberto para perguntas finais.
Alguém tem alguma dúvida, alguma questão que gostaria de sanear antes da gente fechar nossa aula? Como é que está aí para vocês? Microfone para vocês, dúvidas para vocês, seja no chat.
seja no microfone. Caio mencionou aqui que está tranquilo, sem dúvidas. Tudo certo, então? Sem dúvidas de parte de todos? Tá, beleza.
Obrigado também pelo feedback, Juliana. Então é isso, pessoal. Se vocês estão, então, satisfeitos, uns breves avisos finais. Eu já finalizei a avaliação das atividades objetivas e discursivas, já tem notas lançadas no ambiente virtual. E nós nos aproximamos da finalização do período da sistematização e do Fórum Temático 1. Então, se você já entregou sua sistematização, pode olhar que provavelmente eu já avaliei também, que eu já vou ganhando esse tempo para vocês de pegar o feedback da sua sistematização.
E o Fórum 1, se você quer uma boa nota no Fórum 1, não é só uma participação, não são só duas, pelo menos quatro durante o período do Fórum. Então, se organizem para cumprir esse prazo, para ter essa participação e saibam que... Tem novas perguntas surgindo no fórum, tem muitas contribuições importantes e o ideal é que vocês participem para poder garantir essa pontuação.
Não é o único critério, mas essa quantidade é levada em conta sim. O Davi perguntou aqui sobre o que acontece a final de cada projeto. Tem algum exemplo do que pode acontecer? Tem, Davi. O projeto, como ele lida com muita incerteza, se você gerenciou bem custo, se você gerenciou bem escopo, se você gerenciou bem prazo, você consegue cumprir o objetivo.
deixar os stakeholders satisfeitos. E muitas vezes aquele projeto que era para desenvolver um modelo, um protótipo, agora a gente vai implementar, vamos colocar o produto no mercado. Esse é um exemplo de um projeto bem sucedido.
O projeto foi todo bem conduzido até chegar no protótipo do novo produto. E a gente fez uma avaliação de mercado e o público adorou. Pronto, agora eu vou começar a produção de uma operação de produção daquele produto agora em escala industrial.
Exemplo de um projeto que deu certo. Mas o projeto pode dar errado, pode ser que por alguma razão eu não entreguei no prazo, eu não levei em conta os custos, ou o projeto é muito arriscado, ou descumpriu o orçamento e não tinha orçamento para tocar o projeto, e o projeto pode ser interrompido. Então, o projeto pode dar certo ou pode não dar.
E esse é uma grande parte do esforço que vocês estão aprendendo na disciplina. Como é que eu posso fazer a gestão desses requisitos todos, dessas questões todas, para poder cumprir e o projeto ter mais chances de ser bem sucedido. Mas, literalmente, tudo pode acontecer porque você está lidando com incertezas e isso requer também lidar com esse desafio de gerenciar riscos e prever, da melhor maneira possível, o andamento do projeto.
Tá bom? Beleza? Gente, mais alguma dúvida?
Mais alguma questão? Respondi sua dúvida, Davi? Diga-me lá depois se eu consigo responder para você em relação ao que você perguntou.
E se não tiver dúvidas, então, desejar para todos ótimos estudos. Nos vemos pelo ambiente virtual. Como eu disse, a gente vai terminar daqui a pouco a prova 1. E aí vamos liberar a unidade 3 e 4. Novo fórum, nova sistematização, novos exercícios. Mas, por hora, foquem em participar do fórum, participar da sistematização e se prepararem para a nossa prova, que vai ser daqui a algumas semanas. Valeu, gente.
Muito obrigado a todos pela presença e pela participação. Ótimos estudos para vocês. Se precisarem, contem comigo no Fórum Fale com o Professor. Tchau, tchau.
Ótimo dia. Valeu, muito obrigado. Eu que agradeço a todos.
Tchau, tchau, minha gente.