Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur verbessern

Was wir machen, was noch recht gut ankommt, wir machen so ein Return-Flight-Ticket nach sechs Monaten. Nach sechs Monaten schicken wir den Mitarbeitenden so ein Flugticket nach Hause mit einem Gucci, angeklebt für ein Restaurant von uns und sagen dem eigentlich, hey, wir haben wieder an dich gedacht. Und da hast du das Ticket, um wieder zurückzukommen. Und wieso machen wir das nach sechs Monaten? Weil wenn du Training hast, kannst du ab und zu geben, dass es... dass die eine oder andere Person oder Partei das emotionaler anschaut. Aber nach sechs Monaten sind meistens alle Emotionen wieder weg. Da hat man genug oft drüber geschlafen. Wenn du dann ein gutes Jahr bekommst und sagst, hey, lass uns dein Return-Ticket wieder, dann schaust du es wie ein bisschen positiver an. Oder du hast ein gutes Jahr nachher, gehst ins Restaurant, gehst essen und dann wirst du gleich wieder ein Fan von uns. Willkommen beim Hafencafé, einem Employer Branding Podcast für Schweizer HR Professionals. Zusammen mit spannenden Gästen aus der HR-Szene gehen wir der Frage auf den Grund. Was Arbeitgeber wirklich attraktiv macht und wie der Arbeitsmarkt von morgen aus sieht. Aus der Praxis, für die Praxis, ganz viel Spass mit zuhören. So, herzlich willkommen zu einer weiteren Folge vom Podcast «Havencafé» heute mit Manuel Wisner. Manuel ist Teil der Wisner-Familie, die hinter der Wisner Gastro steht. Einer der attraktivsten Arbeitgeber im Gastro-Bereich in der Schweiz. Besonders im internen Employer Branding und im Umgang mit Mitarbeitenden hat Wisner Gastro echte Pionierarbeit geleistet. Sie sind unter anderem Vorreiter bei der Integration von Trinkgeldern in die Lohnbuchhaltung, bei neuen Arbeitszeugnissen und bei der Förderung einer familiären und sozialen Unternehmenskultur. In dieser Folge sprechen wir darüber, welches Mindset es braucht, um so eine Kultur aufzubauen, warum so eine Kultur entscheidend ist für den Erfolg eines Unternehmens und welche Ergebnisse Wisner Gastro dadurch erzielt hat. Manuel teilt ausserdem seine Gedanken zur Zukunft des Schweizer Arbeitsmarktes und warum er sich so stark für soziale Standards wie Lohntransparenz einsetzt. Bleibt dran, es wird spannend. Hey Manuel, herzlich willkommen beim HafenCafé. Mega cool, dass wir heute zusammen sprechen und uns ein bisschen unterhalten dürfen über eure Arbeitgeber-Marke. Herzlich willkommen. Danke, ich bin mal David, freu mich drauf. Yes. Hey, mega cool, ich glaube, wer... Dein Name ist wahrscheinlich auf LinkedIn nicht so aktiv in der HR-Szene. Wer aber die Familie Wiesner Gastro nicht kennt, der hat einfach noch nie in einem dieser coolen Restaurants gegessen. Oder vielleicht schon und hat einfach nicht gewusst, dass sie dahinter stecken. Am besten erzählst du doch auch noch einmal schnell in deinen Worten, wer ist die Familie Wiesner Gastro überhaupt? Die Familie Wiesner Gastronomie ist eines der grössten Gastronomieunternehmen der Schweiz. Wir haben fast 30 Restaurants, fast 900 Mitarbeitende. Unsere stärksten Brands sind eigentlich Nude, Schneegischi, Miss Miu, also unsere asiatischen. Dann haben wir das Outback beim Bahnhof Stadelhofer, das ist seit 1997. Das kennen ziemlich viele Leute, also ein bisschen mehr als ich. Und dann haben wir noch Kitchen Republic, das ist unsere Dachmarke, verschiedene Online-Brands, die wir haben mit dem eigenen Velo-Kurier. Wir sind hauptsächlich in der Deutschschweiz unterwegs, Zürich, Bern, Basel, Zug, Luzern. Und Winterthur und eines der coolsten, die wir haben. Wir haben fast 70 verschiedene Nationen unter einem Dach und das ist schon eine gute Leistung, dass es so geht. Richtig cool. Was du völlig rausgelassen hast, ist, dass ihr ganz nebenbei noch einer der attraktivsten Arbeitgeber seid in der Gastroszene in der Schweiz. Darüber werden wir heute sicher auch ein bisschen reden dürfen. Manchmal darf ich dich auch mit diesen Lorbeer-Schmücken. Zumindest wirkt es auch gegen aussen so, als hättet ihr vieles schon verstanden und macht es absolut richtig. Und da dürfen wir heute ein bisschen von dir lernen, hoffe ich. Also... Vielleicht gerade mal über deine persönliche Story. Das nimmt mich mega wunder, weil als ich auf LinkedIn dein Profil angeschaut habe, musste ich ein bisschen lachen, ehrlich gesagt. Es ist ja relativ typisch, dass man so einen Clash hat zwischen den Finanzen und dem HR. Oder dann vielleicht in einem kleinen Betrieb, dann hast du den Finanzler, der auch noch das HR nebenbei macht. Aber oftmals ist das ja wirklich so ein Clash. Und du bist als CFO gestartet und hast dich dann aber zum... Employer Branding Spezialist oder mittlerweile ja auch Innovation Strategist usw. entwickelt. Erzähl uns doch mal ein bisschen, wie das zustande gekommen ist. Hey, ja, ich muss sagen, also einfach auch generell, weisst du, Gastronomie, ich habe keine Ahnung von der Gastronomie. Ich sage immer, frag mich alles, nur nichts über Gastronomie. Ich habe jetzt immer viele Antworten im Berufsleben, aber nichts von Gastronomie. Es ist auch so, dass niemand von der Familie weiss, wo es der Gastronomie selber kommt oder irgendeine Lehre oder Ausbildung in der Gastronomie gemacht hat. Mein Bruder hat z.B. Wirtschaft studiert und ich habe klassische KV-Ausbildung gemacht. Wie du sagst, ich komme aus der Finanzen, von Treuhand her komme ich. Und ja, es hat sich so angeeignet. Ich war für das Backoffice zuständig, d.h. Finance, HR. Und dabei ist IT dazugekommen, Legal, Communication. Und irgendwann vor sehr wahrscheinlich 7, 8 Jahren habe ich mal einen Employer Branding Workshop und besucht hatte oder einen Lehrgang und gemerkt hatte, dass das Employer Branding das ist ja recht wichtig. Und dann haben wir einmal angefangen mit einer kleinen Person, die etwas Teilzeit nebendran gemacht hat und das Employer Branding Strategie und dann immer mehr und mehr haben wir gemacht, sind immer grösser geworden, haben immer mehr auf die Karte Employer Branding gesetzt und so ist es dann nachher einfach rausgekommen. Ich erzähle mich auch gar nicht mehr so klassisch zum Buchhalter von dem, wo ich mal gekommen bin. Ich verstehe ziemlich viel natürlich daraus, aber ich könnte mich mit der Berufsgruppe des Buchhalters nicht mehr so identifizieren, wie sie mal früher war. Das ist ein anderes Leben, von dem ich geworden bin. Ja, das ist es ja sicher. Es ist ja auch ein völlig anderer Fokus. Im Employer Branding ist ja vielmehr emotional und sehr menschlich. Und die Zahlenmenschen würden vielleicht sagen, dass man sich spürt und fühlt. Und natürlich Finanzen ist ein völlig anderes Metier. Wieso habt ihr euch damals entschieden, um den Fokus auf das Employer Branding zu setzen? Das hat vielleicht mit unserer Kultur oder mit den Fundamenten zu tun, die meine Eltern aufgebaut haben. Und meine Eltern hatten eigentlich schon recht gutes Employer Branding gemacht. Einfach nicht in einem strategischen Zusammenhang oder Kontext. Es war mehr Puzzleteilmässig, Flickteppich. Das heisst, gewisse Sachen, die wir jetzt machen, mein Bruder und ich, das hat mein Vater und meine Mutter genauso gemacht. Wie wenn wir ins Restaurant gehen, dass wir allen Mitarbeitern die Hand geben und Heu sagen, wie auch wenn wir gehen. Das heisst, wenn ich ein Lunchmeeting habe, dann plane ich in einer Viertelstunde oder zehn Minuten mehr ein. Dass ich zu allen Mitarbeitern gehen kann. Mein Vater hat schon die Weihnachtsbesuche gemacht. wo in allen Restaurants gegangen ist. Jetzt machen es einfach mein Bruder und ich, wo halt zweieinhalb Tage geht und wir sind verkleidet, wenn wir gehen. Das ist recht cool. Ich sage, ein Fussballturnier haben sie implementiert, das Grillieren bei ihnen. Es sind viele Sachen, die bei ihnen schon gemacht worden sind und das haben wir dann einfach strategisch noch und konzeptionell in die richtige Bahn geleitet und konnten damit aufbauen. Richtig cool, dass das so Gründer ist. basiert eigentlich gekommen ist, oder zumindest, dass es aus dieser Identität herausgekommen ist, wo sein Unternehmen damit aufgebaut hat. Ich knüpfe mich auch da an, ich habe mit Patrick Molle über das Thema Arbeitgeberattraktivität gesprochen und er hat da auch gesagt, einer der wichtigsten Punkte ist, dass du als Leader vorangehst und zwar nicht, indem du vorlebst, ich kann hier mega gerne arbeiten, sondern indem du als dass du einen Kernfokuspunkt setzt, dass du eine gute Kultur hast, dass die Menschen gerne zu dir arbeiten kommen können. Nicht weil du ihnen sagst, sie sollen gerne arbeiten kommen, sondern weil du dich um sie sorgst. Ich glaube, das spürt man bei euch sehr, auch in dem, was du sagst. Wenn du von Employer Branding sprichst, wo viele nur über das Externe sprechen, hast du zuerst über die internen Sachen gesprochen. Da vielleicht eine Folgefrage von mir heraus. Das Interne und das Externe ist ja ein Balanceakt. Oder auch schwierig, um die Zeit richtig einzuteilen. Was muss man jetzt investieren? Wo muss man sich am meisten einbringen? Wie machst du das? Wie setzt du da Prioritäten? Ich glaube, Priorität hat immer intern. Und man schafft richtig geile Sachen intern. Und dann erzählt sie raus, gleich extern. Und dann geht das automatisch. Ich habe mir überlegt, noch nie, noch nie, oder ich würde sagen, noch fast nie etwas gemacht. nur extern, sondern der Fokus ist immer intern. Und wenn du es dann machst oder dran bist am Konzept oder umgesetzt hast, dann sagst du, hey komm, hau mal auf LinkedIn drauf, erzähl mir darüber und dann hast du automatisch eigentlich das Externe. Und jetzt ist der Punkt, wir sind gut auf LinkedIn und kommunizieren und jetzt müssen wir schauen, dass wir noch besser sind auf Insta oder auf TikTok zu kommunizieren. Aber wie gesagt, ich glaube intern und extern ist so nah zusammen. Intern geht nachher zu... Transferieren auf externe Abonnenten geht nicht. Oder so wie du sagst, dann ist das halt einfach eine Oberfläche. Ich glaube, es ist fast entscheidend, dass du viel mit dem Herz machst. Was du gesagt hast, David, du musst zeigen, dass du die Leute wirklich gerne hast oder dass sie das mit dir gerne zusammenarbeiten, dass du für sie schaust. Das heisst nicht, dass du ihnen unendlich viele Benefiz gibst, sondern dass du sie als Mensch anschauen musst, wenn sie einen Fehler machen. dann ist der Fehler passiert. Dann kannst du immer überlegen, wie viel Geld du verloren hast. Ich glaube das Wichtige ist, dass die Person aus dem Fehler gelernt hat und besser wird. Dann habe ich viel mehr Geld gewonnen. Ich glaube das Menschliche macht es sehr aus, dass sich die Leute auch als Menschen gesehen fühlen. Und nicht als irgendein Zahnrädchen im System. Was wir ja in so einer Größe wie bei euch oder mit so vielen Restaurants wie ihr es habt. doch dann schnell auch mal werden kann. Oder dass es sich schnell so anfühlen kann. Wie macht... Hast du da irgendwie Grundlagen oder irgendwelche Prinzipien, die du danach handelst, dass du das herbringst? Dass du so diese interne Kultur so förderst oder auch den Leuten das... wirklich spürbar aufzeigst, wie wichtig sie dir sind und auch so ein bisschen, was eure Kultur, euren Wert ausmacht. Ich sage mal so, wenn du fast 30 Restaurants hast, ist es extrem schwierig, die Kultur von dem ersten bis zum letzten Mitarbeiter hinzukriegen. Im Restaurant ist es immer so, dass entscheidend ist, wie ist die geschäftsführende Person oder der Chef, was für Kultur. Und dann, ja, kommt es dann darauf an, hast du einen Arbeitgeber oder einen Arbeitnehmer, oder wir haben, gerade nach Corona haben wir sehr Mühe gehabt, Positionen zu besetzen. Das heisst, wir hatten locker 120 offene Stellen. Unterdessen sind wir, also es sind ja wirklich viele von den 20, oder? Ja, voll, das ist crazy. Unterdessen sind wir, glaube ich, auf 22 offene Stellen. Das ist ja nichts auf die Anzahl Mitarbeiter und Anzahl Restaurant. Und dann kannst du auch wieder ein bisschen mehr aussuchen gehen, wer als Führungspersönlichkeit du dich anstellen kannst. Wenn du an der Kreuzarbeit nicht mehr merkst, musst du einfach nehmen, was kommt. Dann hast du es mega schnell und merkst es einfach, wenn etwas nicht gut ist oder gut ist, wie das im Restaurant aufs Team ausstrahlt. Dann kannst du noch lange eine gute Kultur leben gehen. Du kannst über die Führungsgrundsätze gehen, Schule gehen. Du kannst mit gewissen Sachen vorausgehen, leben, Leader sein. Wenn der Mitarbeiter oder die... die Kartenposition dort auf die andere Kultur hat, habe ich vergessen, was es abkommt. Ich glaube, es kommt darauf an, dass du eine gewisse Konstanz in der Kartenposition hast. Unsere Kartenmitarbeiter bleiben um die dreieinhalb Jahre bei uns, was eigentlich recht gut ist für die Gastronomie. Wir versuchen, 75 Prozent unserer Kartenpositionen intern zu setzen. Das ist natürlich auch gut, weil dann merkst du, dass es einfach die Kultur wie in einem Film mehr trägt. Okay, also ich höre es ein bisschen raus, dass gerade durch das, wenn du die Leute intern hochziehst, dass du dort wie DNA schon drin hast und dass du dann auch authentische Führungspersonen hast, die das vorleben oder auch so führen, wie sie es sich vielleicht gewohnt sind von einer familienweisen Gastro. Ja, absolut. Es gibt Kaderpositionen, die sind schon seit sieben Jahren bei uns. Und die haben ja schon die zweite Stufe, wo sie angekommen sind. Die sind jetzt TV oder sind Geschäftsführer im Restaurant selber. Und die fangen auf einer tieferen Basis an. Und wir können sie dann Step by Step immer wieder aufs nächste Niveau kriegen. Und das ist dann schon eine andere DNA, wie du sagst. Und dann gibt es halt auch viele Leute, die stolz sind, dass sie bei uns arbeiten können. Ich glaube mal, David, es gibt viele Firmen, die machen es viel besser als wir. Ich glaube einfach, wir können es vielleicht besser kommunizieren als andere. Das ist schön gesagt. Also ich bin natürlich sehr humble von dir. Ich glaube, die Schwierigkeit ist, wie du es sagst, es auf den Punkt zu bringen. Also intern und extern. Dass du intern zeigen kannst, was uns ausmacht und was wir auch vorleben wollen. Und was wir als unsere Kultur definieren. Aber auch extern, dass der Stolz auch kommt. Denn der Stolz, den du angesprochen hast, kommt ja nicht von nichts. Als Beispiel Negishi, eine der Brands. Du könntest theoretisch auch zu der Konkurrenz gehen und würdest genau gleich Sushi machen. Und irgendwie macht es ja aus, dass man weiss, ich bin aber nicht bei einem anderen Sushi-Restaurant, sondern ich bin Teil der Familie Wiesner Gastro Gruppe. Amen. Wie macht ihr das, dass ihr die Werte so klar, oder zuerst mal vielleicht ganz am Anfang, wie habt ihr die abdefinieren können, dass ihr sie so auf den Punkt bringen konntet? Aber auch jetzt so im Alltag, dass es den Leuten so bewusst ist, was euch ausmacht? Also wie wir die Werte hinkriegen konnten, ich glaube, das hat wirklich damit zu tun, dass es schon seit Jahren durch unsere Eltern gelebt worden ist. Und wenn du mal die DNA drin hast, dann ist es viel einfacher. Wenn du jetzt hingehst und sagst, das ist etwas Klassisches, was man früher hatte. Der Chef für den CEO hat ein Leitbild und irgendwelche Werte eingeschrieben und dann ist das an der Kantine oder an der Wand gehangen. Das ist so schrecklich. Das hatten wir glücklicherweise nicht. Wir hatten mal unsere Firma gezeichnet, anhand eines Cartoons. Unsere Mitarbeiter haben dort mitgezeichnet. Sie haben das Bando gezeichnet, wie mein Bruder und ich es gemacht haben. Das hat man gemerkt, dass es ziemlich viel ist, konkurrent miteinander. Dann hast du sicher mal eine gute Idee genommen. Wie merken die Mitarbeiter, dass sie stolz sind? Ich glaube, das hat viel damit zu tun mit der Medienarbeit und Kommunikation. Die ganze Medienarbeit, die wir machen, ist nicht, weil wir es geil finden in den Medien, sondern es hat einen ganz strategischen Hintergrund. Wenn wir sechs Arbeitgeber-Employer-Branding-Adaktiven sind, sechs Standorte bekommen, sechs mit Partnern, wählen oder zusammenarbeiten können, weil man halt auch zu der Familie Wiesnigastronomie oder zu der FWG gehört. Und dann kann man auch mehr darüber erzählen. Und es ist halt schon cool, wenn du in einem von den Restaurantbüros arbeitest, den man kennt. Und dann kannst du, wenn du sagst, du arbeitest dort, ist es etwas anderes, als wenn du jetzt, sagen wir mal, bei einer Zweimannbude Sanitär arbeitest. Oder es ist ein bisschen, kannst du ein bisschen mehr Stolz. Und es ist schön, bis... wo wir recht viel haben bewegen können, sei es jetzt mit der Lohntransparenz, sei es während Corona, im Sinne, während Corona haben wir Umsatz zu, also wir haben zugelegt im Umsatz und nicht Minus gemacht, weil wir einfach gesagt haben, wir geben Vollgas. Ja, es war wirklich stark, also wir haben einfach Vollgas gegeben und haben gesagt, never waste a good crisis. Das ist ein Stichwort für uns und klar, wir haben das Home Delivery schon seit 2011 gehabt, da hast du es auch machen können. Und dann eben ... Lohntransparenz haben wir eingeführt und jetzt etwas, was auch ganz stark kommt, ist das mit dem Tränkegeld. Wenn du das mit mitbekommen hast, was die ersten sind eigentlich. Ja, das ist super, super stark. Ja, und das, weisst du, du merkst einfach, also klar, weisst du, das haben nicht alle Freude, dass wir es machen, auch bei uns. Dass es, also meine Mitbewerber nicht Freude haben, das sieht man in der Presse. Ja, das ist wahr. Die müssen vielleicht halt einfach den Weg gehen, dass sie merken, dass es eine gute Sache ist. Aber mit der Zeit, merken die Leute, das ist eine Firma, die es richtig machen will. Wir haben so viel Transparenz bei uns, man schaut überall wo, auch zeigen kann, wo wir Sätze einhalten können oder proaktiv etwas ändern können, was falsch ist. Und dann will man automatisch bei so einer Firma arbeiten. Bei Themen wie Lohntransparenz sage ich immer, es gibt zwei verschiedene Kulturen von Mitarbeitenden. Es gibt Mitarbeitende, Die arbeiten bei einer Firma, wo der Lohn stimmen muss, aber die arbeiten wegen der Werte, wegen der Sinnhaftigkeit. Und da gibt es Mitarbeitende, die arbeiten wegen dem Lohn bei dir. Jetzt musst du dir überlegen, welche Mitarbeiter du haben willst. Und dementsprechend ist die Mikrokultur. Und darum gibt es vielleicht auch die eine grössere Bank in der Schweiz, die gibt es nicht mehr, weil sie die falschen Mitarbeiter hatten, oder einen grossen Teil davon. Es hat so viel damit zu tun, mit den Werten und der Sinnhaftigkeit. Aber du hast natürlich auch viele Mitarbeiter, die Probleme haben. Da musst du schauen, wie du mit diesen Problemen umgehst. Wir haben zum Beispiel eine Foundation gegründet, eine eigene Stiftung, wo wir unsere Mitarbeiter unterstützen können. Da geht es eigentlich nur ums Herz. Bei uns in der Gastronomie musst du voll in die Systemgastronomie. Du kannst nicht rechts oder links gehen. Das tut ein bisschen weh und darum haben wir eine Foundation. Wenn deine Mutter krank ist in Thailand und du kein Geld für das Flugticket hast, dann kannst du diese Foundation zahlen. Sie zahlt auch extrem viele zinslose, ungedeckte Darlehen, die sonst nie rauskommen würden. Oder sie schauen, dass die Mitarbeiter in die Schuldenberatung kommen. Das sind die Punkte, wo wir den Leuten helfen. Wir lassen sie nicht in der Scheisse drin. Aber natürlich müssen sie auch mitarbeiten. ein finanzielles Problem hat und wir sagen, hey, schau, wir geben dir schon das Darlehen, aber du gehst jetzt zu der kantonalen Schuldenberatung, als du dort rauskommst, dann helfen wir ihm, wenn er das macht. Wenn er nicht geht, dann, ja. C'est la vie. Ja klar, es ist sicher auch ein Gehen und Nehmen. Aber was euch wirklich speziell macht im Vergleich zu anderen, ist das Soziale. Dass ihr so fest auf den Menschen schaut. Und gerade in einer Gastro, wie du sagst, wo ja der... Es ist ein mega stressiger Alltag. Das gehört wieder dazu. Und ich glaube, dort kannst du... Also klar, du kannst natürlich schon überlegen, wie du noch mit klassischen Benefits punkten kannst. Aber... Du kannst ja nicht sagen Homeoffice für jemanden, der im Service arbeitet. Das geht halt nicht. Und ich glaube, dort sind wir absolut auf dem richtigen Weg, dass es so auf die menschliche Ebene geht. Was mich wundernimmt, das hat sich sicher auch weiterentwickelt. Du hast zwar schon gesagt, ihr habt auf einem sauberen Fundament aufgebaut, auf einer Basis, die schon seit Jahrzehnten so gelebt worden ist, was natürlich mega cool ist. Aber inwiefern hat sich diese Marke oder auch eure Kultur Kultur und Identität auch weiterentwickelt über die Jahre? Es hat sich verändert, in dem, als wir viel grösser geworden sind, dass es schwieriger geworden ist, die Sachen runterzukriegen. Wenn man überlegt, im 2016 haben wir gesagt, wir suchen ein neues Büro. Da waren wir 23 Mitarbeitende. Wir sagten, okay, komm, wir machen ein Büro für maximal 40 Personen. Wir sind 2018 dort hineingezogen und Anfang des Jahres sind wir, glaube ich, 65 Personen. Scheisse. Ja, und gewisse Sachen funktionieren dann nicht mehr. Vor, als ich im Seich war, haben alle geholfen, um rauszukommen. Jetzt sind es mehrere Teams, du bist nicht mehr ein grosses Team. Und das hat sich sicher geändert. Auf der anderen Seite, durch unsere Größe, können wir natürlich viel mehr machen gehen. Also, weisst du, wir haben alle drei Jahre eine Staffparty, die wir das letzte Mal um dich gemacht haben. Das ist gerade im Lecker 22, im März 22, gerade nach zwei Wochen, nachdem du alles wieder aufmachen konntest, was B.A.G. Freude gab. Richtig gut in Partylaune gewesen. Hey, brutal, brutal. Es war wirklich recht geil. Und du merkst schon an diesem Abend, ich bin so oft umarmt worden, ich bin so oft geküsst worden von den Leuten. Du merkst einfach, wie viel... dass es den Leuten bedeutet. Und das kannst du vielleicht auch noch machen, wenn du gross bist. Wenn du klein bist, dann ist es cool, dann gehst du miteinander in den Ausgang oder so. Aber du hast nicht den Wow-Effekt, den du machen kannst. Ich glaube, du kannst sicher krasses Zeug machen. Aber was sicher viele argumentieren würden, ist, dass wenn du grösser wirst, dass dann so eine persönliche, emotionale Bindung, wie du jetzt gerade davon gesprochen hast, dass es dann eben auch mal ... zu «Hacks and Kisses» kommt, weil die Leute so dankbar sind oder so. Es würde ja viele argumentieren, dass das dann immer weniger geht, je grösser man wird, weil es unpersönlicher wird, vielleicht weniger nahbar wird. Aber es geht wieder auf das zurück, ihr erlebt das einfach so. Ja, weil wir auch über uns selber lachen können. Ich glaube, gerade ganz am Anfang habe ich erzählt, dass mein Vater dort Weihnachtsernier gemacht hat, wir machen sie verkleidet. Jetzt musst du dir vorstellen, mein Bruder und ich, wir können als... Samy Klaus als Elf, als Weihnachtsmann, als Engel, als Rentier, wie auch immer, das sind die Mitarbeitenden bei uns, entscheiden, gehen wir ins Restaurant, machen Selfies mit ihnen, das wird auch sehr geführt. An dieser Party, die ich erzählt habe, war eine 80er Party, wo über 90% verkleidet kamen. Das ist sehr geil. Mein Bruder und ich hatten einen Auftritt auf der Bühne mit Dieter Boulen und wie heisst er jetzt? Modern Talking, ich weiss gar nicht, wie der andere genannt hat, Verkleidung mit Bärrücken und Playback. Die Leute sind auf die Bühne gekommen, haben mit uns getanzt. Das muss wie alles Platz haben. Wenn du ins Restaurant reinkommst mit der Krawatte und sagst, das ist nicht gut, das ist nicht gut, das ist nicht gut, und nachher gehst du an Weihnachten verkleidet hin, das hat jeder eine Identität. Ja, ich glaube, es ist schon wichtig, dass man... Der klassische Banker-CEO könnte das nicht einfach so bringen. Aber dann würde sich auch niemand getrauen, um dann auch zu dem hinzulaufen und ihm umarmend Danke zu sagen. Auch wenn man ihm noch so dankbar ist. Das würde man wahrscheinlich einfach nicht machen. Ich glaube, das ist wirklich so eine Beziehung, die ich mit den Leuten geschafft habe, die relativ selten so sind. Das ist wirklich cool. Jetzt haben wir ja sehr viel über die positiven Sachen geredet. Wir können auch darauf eingehen, welche Benefiz ihr herausgezogen habt, wie ihr es im Alltag spürt, was das euch bringt. Was waren die Herausforderungen im Aufbau oder auf der ganzen Journey, die du durchgegangen bist, wo du die Sachen definiert hast, kommuniziert hast, gelebt hast? Was waren die grössten Herausforderungen? Hey, dass jeder Tag den Tag neu startet. Jeder Tag hast du die neue Herausforderung, die du hast, wieder mit den Mitarbeitenden. Und das ist halt einfach die Thematik. Einen Mitarbeitenden kannst du nicht als Nummer sehen und sagen, wir gehen jetzt einfach alle genau gleich so durch, weil jeder sein eigenes Problem hat. Das ist die grösste Herausforderung, wo man immer wieder irgendwo an einem Fall, an einem... treffen, dann sagt man leider, dass ich das als Fall definiere, aber es ist zum Teil wirklich krass, wenn Leute sehen, wie ein Existenzproblem das ist, die haben finanzielle Probleme, Suchtprobleme, sie haben Drogen oder Gamesucht oder so. Das ist einfach das, was dich immer weiter zurückhält und du kannst so ein gutes Employer Branding machen, wie du willst. Und dann hast du noch andere Themen wie, hey, du machst gute Sachen, du willst es abtransferieren und dann merkst du irgendwo, im Transfer durch zwei, drei Personen stoppt es. Und es stoppt immer wieder. Und irgendwann merkst du, welche Person es ist oder welche zwei. Und es sind eigentlich gute Personen, aber die bringen es einfach mit der Kultur nicht hin. Und du musst extrem mit ihnen arbeiten. Und bringst es dann hin, mit ihnen oder nicht, und es geht einfach extrem lang. Das höre ich noch oft. Also allgemein interne Kommunikation ist ja immer eine Schwierigkeit, ob es dann oben oder unten oder auf der gleichen Ebene ist. Vielleicht die Frage, welche Learnings du herausgezogen hast oder wie ihr gelernt habt, damit umzugehen. Ich glaube, das ist eine Herausforderung, die viele kennen, dass man diese Sachen nicht rauf oder runter kommuniziert bringt. Das erste Learning ist, egal wie du es kommunizieren willst, es ist sowieso immer falsch. Vielleicht könnte ich nicht mit dem Motto reingehen, aber du wirst es nie allen recht machen. Du wirst nie alle abholen gehen können. Das gehört halt dazu. Und zum Teil ist es oftmals so, dass man rausgeht, vielleicht weniger Gedanken macht als das Perfektionistische, geht raus und dann gehört es halt dazu. Wir haben jetzt auch ein Thema, wo wir jetzt mit den Mitarbeitenden, mit den Verpflegungsabzeugen eine Veränderung machen müssen, weil wir nicht ganz ARV-konform waren. Und dann ist es ein Nachteil. Und da habe ich auch dem Teamguide gesagt, ich habe hier ein Beispiel, dann müssen wir durchhalten, zwei Monate, und dann ist es wieder so. Aber es heisst nicht, dass es wegen dem gerade all geht. Es ist extrem schwierig, kommunizieren, gegen Abo und auch gegen U. Und ich glaube, gerade wenn von unten, Urkommunikation ist extrem wichtig, und das ist fast das Schwierigste, zu ertragen. Zu ertragen, sagst du, okay, wieso? Ja, schau, wenn du Sport anschaust. ins Fussballstadion. Wenn es das Fussballstadion ist, gefällt es mir, 30'000 Zuschauer. Und du hast 29'900 Trainer in dem Stadion drin, die es besser wissen. Das ist ja einfach die Mensch drin. Die Feedbacks, die du bekommst, musst du gut tragen. Du musst auch richtig reflektieren, was du umsetzen musst und was nicht. Nur weil eine Person sehr laut schreit, dann musst du es noch nicht umsetzen, sondern geh mal zuerst wo. abchecken, ob es wirklich eine Situation ist oder nicht. Mhm. Finde ich einen mega wichtigen Punkt, weil das macht ja auch mega aus, also ich glaube jetzt gerade auch in eurem Fall macht das mega aus, dass sich die Leute auch gehört fühlen oder halt bei euch auch wohl fühlen, ähm, dass ihr dort auch richtig darauf reagiert, eben ob ihr dann etwas umsetzt oder nicht, das heisst, du richtigest ja, kommt immer darauf an. Es ist aber nicht immer so, dass die Leute die laut herumschreien. Oftmals sind es ja nicht die, die laut herumschreien, die unzufrieden sind oder auch Unzufriedenheit verbreiten, sondern die, die die Faust im Sack machen. Hast du da schon Erfahrungswerte mitgemacht, vielleicht Learnings, wie man es dort aus den Leuten herausbringt, wo man dann ansetzen müsste, dass es für sie noch ein besseres Arbeitsumfeld wird? Ja, wir schauen, dass wir mit den Mitarbeitenden mehr in Kontakt mit den Mitarbeitenden sind. sind, also nicht mein Bruder und ich, sondern ein Mitarbeiterentwicklungsteam, das mit den Mitarbeitern von anderen Ebenen reden kann als jetzt ich oder mein Bruder. Wir sind am Schluss immer noch Chefs. Irgendwie schauen wir, wie wir es herausbekommen. Meistens merkt man es, weil irgendetwas nicht gut ist. Ich sage mal, gerade beim Lohn. Wenn man nicht zufrieden ist mit dem Lohn. dann ist meistens der Lohn nicht das, was man unzufrieden ist. Es ist etwas anderes, wo man unzufrieden ist. Klar, der Lohn muss immer stimmen. Der Lohn kompensiert zu wenig. Ja, genau. Es gibt gewisse Themen, wo ich einfach sage, Leute, ich muss jetzt da durch, ich muss mit den Leuten reden. Und weisst du, wenn der Mitarbeiter nicht zufrieden ist, Und ich muss mit den Mitarbeitern wegen dem Punkt X und Y darüber reden gehen, dann ist das wenigstens auf dem Tisch und das ist eigentlich das Beste. Also gewisse Sachen auch mal machen gehen, die oft zu Diskussionen führen, tut recht viele Sachen, die im Dunkeln gewesen sind, das Licht bringen. Und das ist eigentlich das Gute. Also es ist so ein bisschen wie, es gibt eigentlich fast nichts Negatives. Es ist jeden, jeden, jeden Negativen. Punkt, wo es ein Gespräch gibt, gibt es noch positive Punkte. Und wenn es nur, also es kann auch etwas Positives sein, dass man sich trennt voneinander. Also auf einer guten Ebene miteinander trennen und gerade zwei verschiedene Wege im Leben, das ist auch positiv für beide. Mega schön gesagt, ja. Wie geht ihr mit Trainigen um, wenn du das gerade so sagst? Also, ja, macht ihr etwas, dass es eben diese positive ... Oder eine positive Konnotation behalten, wenn man zurückschaut auf die gemeinsame Zeit? Ja, ich glaube, wir könnten besser im Austrittsprozess sein. Absolut. Das ist schwierig. Wir schauen, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ein Austrittsgespräch zu führen, nicht nur mit der vorgesetzten Person, sondern auch mit jemandem vom HH. Das wird nicht so oft in Anspruch genommen. Das heisst, wir schreiben dieser Person ein WhatsApp. Das Thema ist auch, wie man das mit den Zeitzahlungen macht. Wenn jemand negative Zeitzahlungen hat, ist immer die Diskussion, wer ist schuld darüber. Da muss man schon während des laufenden Arbeitsverhältnisses schauen, dass es gar nicht so weit kommt. Dann, dass die Leute nicht im Weg stehen, wenn sie gehen wollen, sollen sie gehen. Wenn jemand eine Kündigungsfrist hat und du kannst das operativ vertreten, dass er nach eineinhalb Minuten nicht geht, dann lässt er gehen. Das bringt dir nichts. Was wir machen, was noch recht... gut ankommt, wenn man so ein Return-Flight-Ticket nach sechs Monaten schickt. Nach sechs Monaten schicken wir die Mitarbeitenden so ein Flugticket nach Hause mit einem Gucci angeklebt für das Restaurant von uns und sagen dem eigentlich, wir haben wieder an dich gedacht. Und da hast du das Ticket, um wieder zurückzukommen. Und wieso machen wir das nach sechs Monaten? Weil wenn Training hast, kann es ab und zu gehen, dass die eine oder andere Person oder Partei ... das emotionaler anschaut, aber nach sechs Monaten sind meistens alle Emotionen wieder weg. Da hat man genug auf drüber geschlafen. Und wenn du dann ein gutes überkommst und sagst, hey, hier ist noch das Return-Ticket wieder, dann schaust du es ein bisschen positiver an. Oder du hast ein gutes, und nachher gehst du ins Restaurant essen und dann wirst du gleich wieder ein Gast oder ein Fan von uns. Super cool. Eine coole, geile Idee. Ja, und das ist so simpel zum Umsetzen. Also klar, für uns ist es einfacher mit der Gucci-Fütter für... für die Restaurants. Aber weisst du, das kannst du ja eigentlich auch mit einem anderen kleinen Gucci machen gehen. Ja, natürlich. Ich meine, da kannst du auch nur schon wenn es um irgendein Industrieunternehmen geht, irgendwie auf einen Kaffee oder am Mittag im Team, damit du die Leute wieder mal siehst oder so. Kann ja so etwas simples sein. Ja, oder weisst du, wieso schickst du Frauen nicht einfach einen kleinen Blumenstrauss nach Hause? Ja. Was sonst niemand macht. Du musst einfach abheben gehen in diesem Moment. Wir haben viele Eintritte, die wieder Eintritte sind oder die empfohlen wurden. Das leitet ja eigentlich mehr oder weniger in die nächste Frage, was ihr als Resultat aus dem Aussehen spürt. Ganz ehrlich, wenn ihr all diese Sachen macht, dann redet die Leute ja wirklich positiv über euch. Und erzählt darüber, was ihr macht, wer ihr seid. und was sie bei euch erlebt haben. Und dann nimmt es mich schon noch Wunder, ob du da gerade als ehemaliger CFO oder ehemaliger Zahlenmensch auch irgendwelche KPIs vielleicht hast, die daran messbar geworden sind, was ihr da alles macht. Ja, also du merkst es anhand der Wiedereintritte und der vermittelten... Personen, du merkst es an der Anzahl offener Stellen, die ich vorhin gesagt habe, wirklich krass ist, man merkt, die Fluktuation nimmt langsam ab, wenn du nicht mehr gehst, hast du extrem viel, extrem höhere Fluktuation. Also wir haben vor Corona 43 Prozent, nach Corona 54, jetzt sind wir glaube ich bei 42,5. Es geht fast jeden Monat um etwa 0,5 Prozent runter. Das sind so Punkte, wo du merkst, ob du jetzt durch das angesprochene CV ... Ob du es in den Finanzen merkst? Nicht direkt, weil das sind indirekte Kosten oder indirekte Erträge, die du hast, Benefits. Ich glaube, Weisst du, dass ein Eintritt und ein Austritt viel kosten, das ist einfach fast niemandem bewusst. Und wir haben die Zahl bei uns, wir haben es wirklich mal bis, glaube ich, fünf Minuten durchgerechnet, was das von der Kündigung bis zur Rekrutierung, bis zur Einarbeitung, was das kostet, je nach Position. Jetzt machst du mich aber gewundert. Nein, es sind extrem hohe Kosten, die du hast. Aber du musst nicht mit diesen Kosten zu den Mitarbeitenden gehen, weil es ist nicht greifbar. Was griffbar ist, ist eine Fluktuation oder eine offene Stelle. Und am Schluss geht es darum, dass der mitarbeitende Aufwand im Prozent des Umsatzes stimmt. Aber ich glaube, es gibt einfachere Branchen, um das berechnen zu können, als bei uns, wo der Umsatz auch sehr variiert. Je nachdem, nach Saison, nach Tag, nach Regen oder Sonnenschein. Und darum ist es schwierig. Wir machen das Employer Branding, um eine gewisse Zahl zu erreichen. Klar, wir müssen gewinnen, wir haben unsere Ziele. Aber ich mache das Employer Branding und wir haben unsere Kultur, damit ich morgen in den Spiegel schauen kann und das stimmt für mich. Krass, das war eine richtig schöne Quote. Ich glaube, das zeigt auch auf, wie ihr über das Thema denkt. Ich komme wieder auf das Beispiel von der Folge mit Patrick Molle zurück. Er hat gesagt, wenn du ein Unternehmen aufbauen willst, das gut funktioniert, oder das auch sehr profitabel ist, sehr unternehmerisch, dann brauchst du auch begeisterte Leute. Dann brauchst du ein Team, das gerne für dich arbeiten kann, vor allem ein Team von guten Leuten. Und die guten Leute, die gerne bei dir arbeiten, das schaffst du eigentlich fast nur, um dich anzuziehen, wenn du das so lebst, wie du es jetzt gesagt hast, wenn du das so vorlebst und sagst, das ist eben uns einfach wichtig, dass wir eine coole Kultur haben. Megaschön. Also, wir haben vorhin ein bisschen über Zahlen gesprochen und ich versuche jetzt hier eine Überleitung zu machen zu der Lohntransparenz bei euch. Weil das ist ja noch ein weiteres Thema. Ich bin vorhin mal kurz auf eure Karriereseite gegangen. Also neben all diesen spannenden Inhalten, die man dort findet, Wert und so weiter, hat es ja auch den Lohnrechner. Und da machst du dich ganz allgemein für das Thema mega stark. Da nimmt es mich mega Wunder, wieso das euch so wichtig ist oder dir persönlich. und dann auch hier wieder, wie es aussieht, als ihr das implementiert habt, was das für Auswirkungen hatte. Also gut, ich schaue, ob ich beide Fragen beantworte. Das eine ist, wieso? Weil ich es einfach sehr seltsam finde, wenn man falsche Annahmen hat in der Firma und Spekulationen überhaupt nicht stimmen, die eigentlich Gift für das Klima sind. Man sagt, das Lohnsystem ist das Abbild der Unternehmenskultur. Wir haben eine gute Unternehmenskultur, wir haben ein gutes Lohnsystem. Unser Lohnsystem ist extrem auf Weiterbildung ausgelegt, dass die Mitarbeiter eine Weiterbildung machen, dann kommen sie in die nächste Lohnstufe. Und wieso machen wir das? Weil wir viele Mitarbeiter haben ohne Ausbildung, wo wir das Lohn ohne Trinkgeld, auf dem Existenzminimum sind. Trinkgeld sieht jetzt anders aus. Und wir müssen schauen, dass wir die Mitarbeiter aufs nächste Level kriegen. Und darum motivieren wir sie auch entsprechend. Wenn wir das Mitarbeiter aufs nächste Level kriegen, dann haben wir sie weitergebracht. Sie waren zwei, drei Jahre bei uns. Sie können gehen. Es ist super, wenn sie gehen können, weil wir uns anstrengen, dass wir sie halten können und beide werden besser. Wir haben ein Lohnsystem, das schon gut ist. Wenn du Themen hast wie Lohn, wo nur darüber spekuliert wird, ist es extrem schwierig, eine gute Kultur hinzukriegen. Wo willst du arbeiten gehen, wo du weisst, In dieser Firma ist es fair, dass die Person neben mir, die den gleichen Job macht, den gleichen oder ähnlichen Lohn hat wie ich oder dass sie ein Drittel mehr verdient. Und dann überlegst du, was besser ist. Und angefangen hat das eigentlich, weil ich auf dem Stellinserat den Lohn, das Lohnband draufhaben wollte. Es ging lange, bis wir das gemacht haben. Wir hatten gesagt, statt eine Lohnband zu haben, rechnen wir den Lohn drauf und einen Link. Du kannst ein extrem breites Lohnband haben. Du stellst nicht nur Personen ein, die 100% Anforderungen haben, sondern auch 70% und du baust sie dort auf. Das heisst, das Lohnband wird immer breiter. Du kannst nicht ein Lohnband von 50'000 Franken hinlegen. Niemand kommt zu dir und arbeitet. Du weisst, es ist sicher nicht sauber. Also da müssen wir es individuell machen, deshalb haben wir den Lohnrechner gemacht. Wir haben den Lohnrechner, den Link auf dem Stellinselrat da. Und dann sag ich, also weisst du, wenn wir schon den Lohnrechner machen, dann machen wir nicht nur für den Restaurant, dann machen wir das ganze Support Office, dann machen wir ihn inklusive auch für mich und machen wir für den Verwaltungsrat und alles. Und wenn wir das haben, dann haben wir auch gerade Lohntransparenz. Und wenn wir Lohntransparenz wirklich machen wollen, sind wir dezentral unterwegs, dann müssen wir möglichst wenig Hürden haben. ja, wie machen wir das? Wir haben das Lohnanfrageformular. Das heisst, jeder Mitarbeiter hat das Recht, den Lohn von einem anderen Mitarbeiter anzufragen, auch von mir. Und da kannst du bei uns auf fg.ch slash Lohnanfrage draufgehen. Da sagst du, welcher Mitarbeiter du bist, über welchen willst du den Lohn wissen und dann läutet das HR zurück. Das HR läutet natürlich zurück auf die Telefonnummer, die bei uns im Personalstand drin ist. Sonst könntest du da einfach den Lohn anzufragen. Und das hat damit zu tun, dass wir die Lohnanfrage Wenn du eine Lohne anfragst, ist etwas nicht gut und dann geht es mit dieser Person ins Gespräch. Es kommt wieder auf den Tisch. Meistens geht es um die Weiterbildung. Die Person nimmt ein Weiterbildungsentwicklungsprogramm. Sie bleibt zwei bis drei Jahre bei uns, weil sie sich weiterbildet. Alle sind happy. Es ist win-win. So raffiniert. Wenn du das Thema springen kannst und einfach so Transparenz setzen kannst, dann hat es so weit keinen Stellenwert mehr. Wenn du in unser Restaurant gehst, das wissen auch nicht alle zu 100 Prozent, dass wir... Lohntransparenz haben. Es ist wie, weisst du, am Anfang ist es, als wir es vor drei, vier Jahren gebracht haben, das war wirklich überall präsent. Und in der Zeit ist es einfach ein Teil von uns, der einfach wieder dazugehört, wie ein Mittagsmönch, der auch jede Woche wechselt. Ich glaube, es passt ja auch mega in eure Kultur, so wie ich es mitbekomme, dass ihr so etwas habt. Ja, genau, von dem her mega cool. Ich finde, also der... Der Prozess hat mich gerade recht begeistert. Ich finde das so raffiniert gelöst. Um das mal gut deutsch zu sagen. Das ist genau das, was ich vorhin gemeint habe. Die Leute, die die Fusche im Sack machen und irgendwo eine Herausforderung vielleicht haben im Alltag, wo sie stresst, wo sie nervt. Vielleicht haben sie ein Problem mit dem Vorgesetzten oder eben mit dem Mitarbeiter. Und super Weg natürlich, wenn du die Lohntransparenz eh schon erlebst, dass du das dann auch gleich abfangen kannst in dem Moment. und wie die Möglichkeit hast, das HRD einzuschalten und zu schauen, dass man das Problem lösen kann, bevor es zu gross wird oder bevor dann die Faust explodiert. Okay. Hey, mega cool. Das ist richtig verstanden. Du hast vorhin gesagt, das Lohnsystem an sich, das habt ihr wie, also ihr habt durchdenken müssen, ist das, bevor ihr auf die Lohntransparenz gesetzt habt, so schon gesetzt gewesen oder gab es dort noch so Übergangsausforderungen? Also hat dort ein Wechsel stattfinden müssen? Ja, also wir hatten schon ein Lohnsystem, was in der Gastronomie anbelangt. Da haben wir schon Ewigkeiten mit Lohnbändern gearbeitet. Wir haben einen Gesamtdauersvertrag in der Gastronomie. Von daher macht es ein bisschen einfacher und du zahlst grundsätzlich das, was der Markt zahlt. Im Support-Office, im Büro, hatten wir kein Lohnsystem. Also wir haben immer diese Person so viel gezahlt, wie der Markt gezahlt hat. Das war natürlich nicht ganz so fair innerhalb des Teams. Und da musste man auch hingehen. und du musstest gewisse Leute mit dem Lohn erhöhen. Du musstest vielleicht 300-400 Franken erhöhen, weil es entfernt war. Das ist völlig in Ordnung. Du kannst nicht sagen, dass du zu dieser Person reden sollst, dass du ihr die letzten drei Jahre untergezahlt hast. Ja, es wurde auch dazu verhandelt. Du stehst hin und sagst, wir haben es angeschaut, du hast mehr Lohn. Was ist schlecht daran? Ich wollte gerade sagen, die wenigsten sagen dann so, oh nein. Ja. Das nehmen sie mit der Hand raus, nicht mehr. Ja, das hat wirklich vieles mit dem zu tun. Ich werde immer wieder gefragt, hat Lohntransparenz einen Einfluss auf den Mitarbeitendenaufwand? Und will du gegen unten durch den Lohnband zum Teil erhöhen, also wenn bei unserer Position ein höheres Lohnband hat, also das Minimumlohnband erhöht wird, dann werden alle, die darunter sind, wieder... Wir erhöhen zwar die Höhe, aber das, was du gegenüber dem obersten Klassium hast, ist nicht die Lohnforderung, die unangemessene oder die extreme Lohnforderung. Jeder weiss, dass man bis zum Urgang nicht mehr können kann. Im Endeffekt hat es keinen Einfluss auf den Mitarbeitendauer. Es kann kurzfristig einen Einfluss haben, wenn du kein Lohnsystem hast und du musst auf die Abpassungen gehen. Ja, dann hat es einen Einfluss, aber das tut sich ziemlich schnell wieder. Ich glaube, Lohntransparenz ist oftmals das Problem, dass sich die Leute zu wenig getrauen. Oftmals ist dahinter, dass sie kein sauberes Lohnsystem hatten oder Angst davor haben, zu einem einzuführen, weil es zu viel Chaos führen würde. Es ist nicht mehr wunderbar, wie sich das auch entwickeln würde. Ja, ich glaube, David, du brauchst für Lohntransparenz einzuführen, wenn du kein Lohnsystem hast, locker fünf bis sieben Jahre. Du brauchst eine gewisse Fluktuation, dann musst du ins Lohnsystem gehen. entwickeln, was die Reitwirkung der Mitarbeitenden betrifft. Und du kannst das Lohnsystem ja nicht so schnell wieder ändern. Viele Sachen kannst du schnell ändern, aber das Lohnsystem nicht. Du kannst halt nicht alle den Lohn streichen morgen. Nein, das ist, wenn du es mal gemacht hast, dann ist es einfach draussen. Und jetzt gibt es in der EU die Entgelttransparenzrichtlinie. Und das wird 2025 in Münster-Saal EU-Länder umgesetzt haben. Und dort geht es eigentlich darum, dass du im Bewerbungsprozess fragen darfst, wie hoch war der Lohn vorher? Du musst das Lohnsystem erklären, der Mitarbeiter hat das Anrecht, die Löhne der anderen noch anzufragen. Das ist eigentlich die volle Lohntransparenz. Was wir schon erleben, wird in der EU im Verlauf des nächsten Jahres gesetzlich verpflichtet sein. Das ist jetzt genau der springende Punkt. Was hat das für einen Einfluss auf die Schweiz? Weil wir haben das bei uns als Gesetz nicht. Das hat einen sehr grossen Einfluss darauf, den die meisten einfach nicht checken. weil wir so viele Personen haben, die von einem EU-Land in die Schweiz kommen, hierher arbeiten und die Kultur mit sich bringen. Und die Firmen, die da jetzt nicht anfangen, Lohntransparenz einführen, werden später ein Problem haben bei der Rekrutierung. Ja, hey, mega spannender Punkt und vor allem gute Überleitung auch allgemein in so ein bisschen dein Bild der Zukunft des Arbeitsmarktes. Wo siehst du, geht es an. Wir sehen in Deutschland viele Entwicklungen. Oftmals ist es ja so, dass es irgendwann auch in die Schweiz übergeht, wenn es in der EU mal ein Thema war. Was hast du das Gefühl, wird in den nächsten paar Jahren die grösste Relevanz haben für Schweizer Unternehmen in der Entwicklung des Arbeitsmarktes? Ich habe das Gefühl, dass die Wertekultur recht einen grossen Einfluss auf die Attraktivität des Arbeitgebers wird. entsprechend auch auf der Arbeitgebermärkte. Die Schweiz ist attraktiv zum Arbeiten. Wir werden immer mehr Leute haben, die besser ausgebildet sind, glaube ich. Und dass sich die Leute noch mehr aussuchen können, wo sie arbeiten wollen. Es wird auch hier wieder zwei verschiedene Tendenzen geben. Ich bin überzeugt, es gibt Leute, die mehrere Jobs haben werden. Die sozusagen ... dann auch mehr der eigene Geschäftsfonds sind, weil das musst du ja ein bisschen organisieren, wo du das schaffst, das musst du auch das Risiko tragen können, das ist nicht jeder Mann, jede Frau Sache. Und dann gibt es Leute, die einfach die stillen Arbeiter sind oder Arbeitnehmerinnen sind und die musst du auch bei Lune behalten. Und bei denen ist es einfach extrem wichtig, dass du eine Ehrlichkeit am Tag leihst. Und ich glaube, je länger, je mehr ist Kultur wichtiger, wo geht man arbeiten. Und auch, dass... das Produkt, das man schafft, dass das richtig ist. Jedes Produkt, das man schafft, kann richtig und sinnhaft sein, je nach welcher Art. Ich komme ja von Treuhand. Jetzt ist die Frage, was ist dort Sinnhaftigkeit drin, aber dort hast du auch eine Sinnhaftigkeit, je nachdem, auf welche Mandate du dich fokussierst. Ja, auf jeden Fall. Ich glaube, die Sinnhaftigkeit ist auch etwas, was ich auf diesem Podcast schon behandelt habe. Die findest du Die kannst du überall finden. Es kommt immer darauf an, wer diese Person ist, die du ansprechen oder die du für dein Unternehmen gewinnen willst und wie du das dann vermitteln kannst. Und eben, ich glaube, diese Paradebeispiele, wie jetzt so ein weltveränderndes Unternehmen, das einen sehr nachhaltigen Background zum Beispiel hat oder eine nachhaltige Vision, das ist natürlich immer einfacher dort, aber wie du sagst, auch in der Treuhand geht das. Aber was ich rausgehören habe, ist... Es geht in Zukunft ganz allgemein darum, dass die Leute sich mehr aussuchen können, ganz klar auch wegen dem demografischen Wandel, wo sie arbeiten können, wie sie arbeiten wollen. Und dadurch wird es immer wichtiger, wie sich Unternehmen als Arbeitgeber geben, wie sie sich verhalten, was für eine Kultur sie leben, wie sie es gegen aussen kommunizieren, um den richtigen Leuten zu zeigen, dass sie der richtige Ort für sie sind. Habe ich das so richtig verstanden? Absolut, weil es extrem schnelllebig geworden ist. Das Positive wie auch das Negative hat eine viel grössere Reichweite mit den Social Media Plattformen, die man hat. Darum ist es umso wichtiger, dass man eine klare Strategie hat. einfach richtig ist zu den Leuten, wie man es mit dem Herz sein muss. Die meisten Personen haben ein gutes Herz und sollen es einfach mehr leben können. Super Schlusswort. Ich nehme das gerade so hin, Manuel. Wir sind nämlich schon wirklich sehr vorgeschritten in der Zeit. Aber Employer Branding mit Herz, das schreibt Studierufwand. Und ich glaube, das braucht es ganz allgemein ein bisschen mehr. Auf dem Schweizer, aber ganz allgemein auf dem Arbeitsmarkt der Welt. Yes. Danke dir Manuel, vielmals für deine Insights. Es war wirklich super spannend. Danke auch, dass du in das Detail gegangen bist und uns erzählen konntest, wie ihr das Ganze angeht, das Thema. Danke dir vielmals für deine Zeit. Danke vielmals David, es hat sehr Spass gemacht. Ich hoffe, ich konnte ein paar Leute inspirieren und wünsche auch weiterhin viel Erfolg mit dem Podcast. Wir sind schon wieder am Ende dieser Folge angekommen. Wenn dir die Folge gefallen hat, dann lass uns doch ein Like oder ein Rating da, je nachdem auf welcher Plattform du den Podcast gerade gelesen hast. Falls du weitere solche spannenden Folgen hören möchtest, dann folge uns doch. Es lohnt sich auf jeden Fall. Wir werden auch in Zukunft weitere so spannende Gäste dabei haben. Jetzt wünsche ich dir noch einen ganz schönen Tag. Mach's gut und bis bald.

Und wieso machen wir das nach sechs Monaten? Weil wenn du Training hast, kannst du ab und zu geben, dass es... dass die eine oder andere Person oder Partei das emotionaler anschaut.

Aber nach sechs Monaten sind meistens alle Emotionen wieder weg. Da hat man genug oft drüber geschlafen. Wenn du dann ein gutes Jahr bekommst und sagst, hey, lass uns dein Return-Ticket wieder, dann schaust du es wie ein bisschen positiver an.

Oder du hast ein gutes Jahr nachher, gehst ins Restaurant, gehst essen und dann wirst du gleich wieder ein Fan von uns. Willkommen beim Hafencafé, einem Employer Branding Podcast für Schweizer HR Professionals. Zusammen mit spannenden Gästen aus der HR-Szene gehen wir der Frage auf den Grund. Was Arbeitgeber wirklich attraktiv macht und wie der Arbeitsmarkt von morgen aus sieht. Aus der Praxis, für die Praxis, ganz viel Spass mit zuhören.

So, herzlich willkommen zu einer weiteren Folge vom Podcast «Havencafé» heute mit Manuel Wisner. Manuel ist Teil der Wisner-Familie, die hinter der Wisner Gastro steht. Einer der attraktivsten Arbeitgeber im Gastro-Bereich in der Schweiz. Besonders im internen Employer Branding und im Umgang mit Mitarbeitenden hat Wisner Gastro echte Pionierarbeit geleistet. Sie sind unter anderem Vorreiter bei der Integration von Trinkgeldern in die Lohnbuchhaltung, bei neuen Arbeitszeugnissen und bei der Förderung einer familiären und sozialen Unternehmenskultur.

In dieser Folge sprechen wir darüber, welches Mindset es braucht, um so eine Kultur aufzubauen, warum so eine Kultur entscheidend ist für den Erfolg eines Unternehmens und welche Ergebnisse Wisner Gastro dadurch erzielt hat. Manuel teilt ausserdem seine Gedanken zur Zukunft des Schweizer Arbeitsmarktes und warum er sich so stark für soziale Standards wie Lohntransparenz einsetzt. Bleibt dran, es wird spannend. Hey Manuel, herzlich willkommen beim HafenCafé. Mega cool, dass wir heute zusammen sprechen und uns ein bisschen unterhalten dürfen über eure Arbeitgeber-Marke.

Herzlich willkommen. Danke, ich bin mal David, freu mich drauf. Yes.

Hey, mega cool, ich glaube, wer... Dein Name ist wahrscheinlich auf LinkedIn nicht so aktiv in der HR-Szene. Wer aber die Familie Wiesner Gastro nicht kennt, der hat einfach noch nie in einem dieser coolen Restaurants gegessen. Oder vielleicht schon und hat einfach nicht gewusst, dass sie dahinter stecken.

Am besten erzählst du doch auch noch einmal schnell in deinen Worten, wer ist die Familie Wiesner Gastro überhaupt? Die Familie Wiesner Gastronomie ist eines der grössten Gastronomieunternehmen der Schweiz. Wir haben fast 30 Restaurants, fast 900 Mitarbeitende.

Unsere stärksten Brands sind eigentlich Nude, Schneegischi, Miss Miu, also unsere asiatischen. Dann haben wir das Outback beim Bahnhof Stadelhofer, das ist seit 1997. Das kennen ziemlich viele Leute, also ein bisschen mehr als ich. Und dann haben wir noch Kitchen Republic, das ist unsere Dachmarke, verschiedene Online-Brands, die wir haben mit dem eigenen Velo-Kurier. Wir sind hauptsächlich in der Deutschschweiz unterwegs, Zürich, Bern, Basel, Zug, Luzern.

Und Winterthur und eines der coolsten, die wir haben. Wir haben fast 70 verschiedene Nationen unter einem Dach und das ist schon eine gute Leistung, dass es so geht. Richtig cool. Was du völlig rausgelassen hast, ist, dass ihr ganz nebenbei noch einer der attraktivsten Arbeitgeber seid in der Gastroszene in der Schweiz.

Darüber werden wir heute sicher auch ein bisschen reden dürfen. Manchmal darf ich dich auch mit diesen Lorbeer-Schmücken. Zumindest wirkt es auch gegen aussen so, als hättet ihr vieles schon verstanden und macht es absolut richtig. Und da dürfen wir heute ein bisschen von dir lernen, hoffe ich. Also...

Vielleicht gerade mal über deine persönliche Story. Das nimmt mich mega wunder, weil als ich auf LinkedIn dein Profil angeschaut habe, musste ich ein bisschen lachen, ehrlich gesagt. Es ist ja relativ typisch, dass man so einen Clash hat zwischen den Finanzen und dem HR.

Oder dann vielleicht in einem kleinen Betrieb, dann hast du den Finanzler, der auch noch das HR nebenbei macht. Aber oftmals ist das ja wirklich so ein Clash. Und du bist als CFO gestartet und hast dich dann aber zum...

Employer Branding Spezialist oder mittlerweile ja auch Innovation Strategist usw. entwickelt. Erzähl uns doch mal ein bisschen, wie das zustande gekommen ist.

Hey, ja, ich muss sagen, also einfach auch generell, weisst du, Gastronomie, ich habe keine Ahnung von der Gastronomie. Ich sage immer, frag mich alles, nur nichts über Gastronomie. Ich habe jetzt immer viele Antworten im Berufsleben, aber nichts von Gastronomie.

Es ist auch so, dass niemand von der Familie weiss, wo es der Gastronomie selber kommt oder irgendeine Lehre oder Ausbildung in der Gastronomie gemacht hat. Mein Bruder hat z.B. Wirtschaft studiert und ich habe klassische KV-Ausbildung gemacht.

Wie du sagst, ich komme aus der Finanzen, von Treuhand her komme ich. Und ja, es hat sich so angeeignet. Ich war für das Backoffice zuständig, d.h. Finance, HR. Und dabei ist IT dazugekommen, Legal, Communication.

Und irgendwann vor sehr wahrscheinlich 7, 8 Jahren habe ich mal einen Employer Branding Workshop und besucht hatte oder einen Lehrgang und gemerkt hatte, dass das Employer Branding das ist ja recht wichtig. Und dann haben wir einmal angefangen mit einer kleinen Person, die etwas Teilzeit nebendran gemacht hat und das Employer Branding Strategie und dann immer mehr und mehr haben wir gemacht, sind immer grösser geworden, haben immer mehr auf die Karte Employer Branding gesetzt und so ist es dann nachher einfach rausgekommen. Ich erzähle mich auch gar nicht mehr so klassisch zum Buchhalter von dem, wo ich mal gekommen bin.

Ich verstehe ziemlich viel natürlich daraus, aber ich könnte mich mit der Berufsgruppe des Buchhalters nicht mehr so identifizieren, wie sie mal früher war. Das ist ein anderes Leben, von dem ich geworden bin. Ja, das ist es ja sicher. Es ist ja auch ein völlig anderer Fokus.

Im Employer Branding ist ja vielmehr emotional und sehr menschlich. Und die Zahlenmenschen würden vielleicht sagen, dass man sich spürt und fühlt. Und natürlich Finanzen ist ein völlig anderes Metier. Wieso habt ihr euch damals entschieden, um den Fokus auf das Employer Branding zu setzen? Das hat vielleicht mit unserer Kultur oder mit den Fundamenten zu tun, die meine Eltern aufgebaut haben.

Und meine Eltern hatten eigentlich schon recht gutes Employer Branding gemacht. Einfach nicht in einem strategischen Zusammenhang oder Kontext. Es war mehr Puzzleteilmässig, Flickteppich. Das heisst, gewisse Sachen, die wir jetzt machen, mein Bruder und ich, das hat mein Vater und meine Mutter genauso gemacht. Wie wenn wir ins Restaurant gehen, dass wir allen Mitarbeitern die Hand geben und Heu sagen, wie auch wenn wir gehen.

Das heisst, wenn ich ein Lunchmeeting habe, dann plane ich in einer Viertelstunde oder zehn Minuten mehr ein. Dass ich zu allen Mitarbeitern gehen kann. Mein Vater hat schon die Weihnachtsbesuche gemacht. wo in allen Restaurants gegangen ist.

Jetzt machen es einfach mein Bruder und ich, wo halt zweieinhalb Tage geht und wir sind verkleidet, wenn wir gehen. Das ist recht cool. Ich sage, ein Fussballturnier haben sie implementiert, das Grillieren bei ihnen.

Es sind viele Sachen, die bei ihnen schon gemacht worden sind und das haben wir dann einfach strategisch noch und konzeptionell in die richtige Bahn geleitet und konnten damit aufbauen. Richtig cool, dass das so Gründer ist. basiert eigentlich gekommen ist, oder zumindest, dass es aus dieser Identität herausgekommen ist, wo sein Unternehmen damit aufgebaut hat.

Ich knüpfe mich auch da an, ich habe mit Patrick Molle über das Thema Arbeitgeberattraktivität gesprochen und er hat da auch gesagt, einer der wichtigsten Punkte ist, dass du als Leader vorangehst und zwar nicht, indem du vorlebst, ich kann hier mega gerne arbeiten, sondern indem du als dass du einen Kernfokuspunkt setzt, dass du eine gute Kultur hast, dass die Menschen gerne zu dir arbeiten kommen können. Nicht weil du ihnen sagst, sie sollen gerne arbeiten kommen, sondern weil du dich um sie sorgst. Ich glaube, das spürt man bei euch sehr, auch in dem, was du sagst. Wenn du von Employer Branding sprichst, wo viele nur über das Externe sprechen, hast du zuerst über die internen Sachen gesprochen.

Da vielleicht eine Folgefrage von mir heraus. Das Interne und das Externe ist ja ein Balanceakt. Oder auch schwierig, um die Zeit richtig einzuteilen.

Was muss man jetzt investieren? Wo muss man sich am meisten einbringen? Wie machst du das?

Wie setzt du da Prioritäten? Ich glaube, Priorität hat immer intern. Und man schafft richtig geile Sachen intern. Und dann erzählt sie raus, gleich extern. Und dann geht das automatisch.

Ich habe mir überlegt, noch nie, noch nie, oder ich würde sagen, noch fast nie etwas gemacht. nur extern, sondern der Fokus ist immer intern. Und wenn du es dann machst oder dran bist am Konzept oder umgesetzt hast, dann sagst du, hey komm, hau mal auf LinkedIn drauf, erzähl mir darüber und dann hast du automatisch eigentlich das Externe. Und jetzt ist der Punkt, wir sind gut auf LinkedIn und kommunizieren und jetzt müssen wir schauen, dass wir noch besser sind auf Insta oder auf TikTok zu kommunizieren. Aber wie gesagt, ich glaube intern und extern ist so nah zusammen.

Intern geht nachher zu... Transferieren auf externe Abonnenten geht nicht. Oder so wie du sagst, dann ist das halt einfach eine Oberfläche.

Ich glaube, es ist fast entscheidend, dass du viel mit dem Herz machst. Was du gesagt hast, David, du musst zeigen, dass du die Leute wirklich gerne hast oder dass sie das mit dir gerne zusammenarbeiten, dass du für sie schaust. Das heisst nicht, dass du ihnen unendlich viele Benefiz gibst, sondern dass du sie als Mensch anschauen musst, wenn sie einen Fehler machen.

dann ist der Fehler passiert. Dann kannst du immer überlegen, wie viel Geld du verloren hast. Ich glaube das Wichtige ist, dass die Person aus dem Fehler gelernt hat und besser wird. Dann habe ich viel mehr Geld gewonnen. Ich glaube das Menschliche macht es sehr aus, dass sich die Leute auch als Menschen gesehen fühlen.

Und nicht als irgendein Zahnrädchen im System. Was wir ja in so einer Größe wie bei euch oder mit so vielen Restaurants wie ihr es habt. doch dann schnell auch mal werden kann. Oder dass es sich schnell so anfühlen kann. Wie macht...

Hast du da irgendwie Grundlagen oder irgendwelche Prinzipien, die du danach handelst, dass du das herbringst? Dass du so diese interne Kultur so förderst oder auch den Leuten das... wirklich spürbar aufzeigst, wie wichtig sie dir sind und auch so ein bisschen, was eure Kultur, euren Wert ausmacht. Ich sage mal so, wenn du fast 30 Restaurants hast, ist es extrem schwierig, die Kultur von dem ersten bis zum letzten Mitarbeiter hinzukriegen. Im Restaurant ist es immer so, dass entscheidend ist, wie ist die geschäftsführende Person oder der Chef, was für Kultur.

Und dann, ja, kommt es dann darauf an, hast du einen Arbeitgeber oder einen Arbeitnehmer, oder wir haben, gerade nach Corona haben wir sehr Mühe gehabt, Positionen zu besetzen. Das heisst, wir hatten locker 120 offene Stellen. Unterdessen sind wir, also es sind ja wirklich viele von den 20, oder?

Ja, voll, das ist crazy. Unterdessen sind wir, glaube ich, auf 22 offene Stellen. Das ist ja nichts auf die Anzahl Mitarbeiter und Anzahl Restaurant. Und dann kannst du auch wieder ein bisschen mehr aussuchen gehen, wer als Führungspersönlichkeit du dich anstellen kannst. Wenn du an der Kreuzarbeit nicht mehr merkst, musst du einfach nehmen, was kommt.

Dann hast du es mega schnell und merkst es einfach, wenn etwas nicht gut ist oder gut ist, wie das im Restaurant aufs Team ausstrahlt. Dann kannst du noch lange eine gute Kultur leben gehen. Du kannst über die Führungsgrundsätze gehen, Schule gehen. Du kannst mit gewissen Sachen vorausgehen, leben, Leader sein. Wenn der Mitarbeiter oder die...

die Kartenposition dort auf die andere Kultur hat, habe ich vergessen, was es abkommt. Ich glaube, es kommt darauf an, dass du eine gewisse Konstanz in der Kartenposition hast. Unsere Kartenmitarbeiter bleiben um die dreieinhalb Jahre bei uns, was eigentlich recht gut ist für die Gastronomie.

Wir versuchen, 75 Prozent unserer Kartenpositionen intern zu setzen. Das ist natürlich auch gut, weil dann merkst du, dass es einfach die Kultur wie in einem Film mehr trägt. Okay, also ich höre es ein bisschen raus, dass gerade durch das, wenn du die Leute intern hochziehst, dass du dort wie DNA schon drin hast und dass du dann auch authentische Führungspersonen hast, die das vorleben oder auch so führen, wie sie es sich vielleicht gewohnt sind von einer familienweisen Gastro. Ja, absolut.

Es gibt Kaderpositionen, die sind schon seit sieben Jahren bei uns. Und die haben ja schon die zweite Stufe, wo sie angekommen sind. Die sind jetzt TV oder sind Geschäftsführer im Restaurant selber.

Und die fangen auf einer tieferen Basis an. Und wir können sie dann Step by Step immer wieder aufs nächste Niveau kriegen. Und das ist dann schon eine andere DNA, wie du sagst.

Und dann gibt es halt auch viele Leute, die stolz sind, dass sie bei uns arbeiten können. Ich glaube mal, David, es gibt viele Firmen, die machen es viel besser als wir. Ich glaube einfach, wir können es vielleicht besser kommunizieren als andere. Das ist schön gesagt. Also ich bin natürlich sehr humble von dir.

Ich glaube, die Schwierigkeit ist, wie du es sagst, es auf den Punkt zu bringen. Also intern und extern. Dass du intern zeigen kannst, was uns ausmacht und was wir auch vorleben wollen.

Und was wir als unsere Kultur definieren. Aber auch extern, dass der Stolz auch kommt. Denn der Stolz, den du angesprochen hast, kommt ja nicht von nichts. Als Beispiel Negishi, eine der Brands.

Du könntest theoretisch auch zu der Konkurrenz gehen und würdest genau gleich Sushi machen. Und irgendwie macht es ja aus, dass man weiss, ich bin aber nicht bei einem anderen Sushi-Restaurant, sondern ich bin Teil der Familie Wiesner Gastro Gruppe. Amen.

Wie macht ihr das, dass ihr die Werte so klar, oder zuerst mal vielleicht ganz am Anfang, wie habt ihr die abdefinieren können, dass ihr sie so auf den Punkt bringen konntet? Aber auch jetzt so im Alltag, dass es den Leuten so bewusst ist, was euch ausmacht? Also wie wir die Werte hinkriegen konnten, ich glaube, das hat wirklich damit zu tun, dass es schon seit Jahren durch unsere Eltern gelebt worden ist.

Und wenn du mal die DNA drin hast, dann ist es viel einfacher. Wenn du jetzt hingehst und sagst, das ist etwas Klassisches, was man früher hatte. Der Chef für den CEO hat ein Leitbild und irgendwelche Werte eingeschrieben und dann ist das an der Kantine oder an der Wand gehangen.

Das ist so schrecklich. Das hatten wir glücklicherweise nicht. Wir hatten mal unsere Firma gezeichnet, anhand eines Cartoons.

Unsere Mitarbeiter haben dort mitgezeichnet. Sie haben das Bando gezeichnet, wie mein Bruder und ich es gemacht haben. Das hat man gemerkt, dass es ziemlich viel ist, konkurrent miteinander. Dann hast du sicher mal eine gute Idee genommen.

Wie merken die Mitarbeiter, dass sie stolz sind? Ich glaube, das hat viel damit zu tun mit der Medienarbeit und Kommunikation. Die ganze Medienarbeit, die wir machen, ist nicht, weil wir es geil finden in den Medien, sondern es hat einen ganz strategischen Hintergrund.

Wenn wir sechs Arbeitgeber-Employer-Branding-Adaktiven sind, sechs Standorte bekommen, sechs mit Partnern, wählen oder zusammenarbeiten können, weil man halt auch zu der Familie Wiesnigastronomie oder zu der FWG gehört. Und dann kann man auch mehr darüber erzählen. Und es ist halt schon cool, wenn du in einem von den Restaurantbüros arbeitest, den man kennt. Und dann kannst du, wenn du sagst, du arbeitest dort, ist es etwas anderes, als wenn du jetzt, sagen wir mal, bei einer Zweimannbude Sanitär arbeitest. Oder es ist ein bisschen, kannst du ein bisschen mehr Stolz.

Und es ist schön, bis... wo wir recht viel haben bewegen können, sei es jetzt mit der Lohntransparenz, sei es während Corona, im Sinne, während Corona haben wir Umsatz zu, also wir haben zugelegt im Umsatz und nicht Minus gemacht, weil wir einfach gesagt haben, wir geben Vollgas. Ja, es war wirklich stark, also wir haben einfach Vollgas gegeben und haben gesagt, never waste a good crisis.

Das ist ein Stichwort für uns und klar, wir haben das Home Delivery schon seit 2011 gehabt, da hast du es auch machen können. Und dann eben ... Lohntransparenz haben wir eingeführt und jetzt etwas, was auch ganz stark kommt, ist das mit dem Tränkegeld.

Wenn du das mit mitbekommen hast, was die ersten sind eigentlich. Ja, das ist super, super stark. Ja, und das, weisst du, du merkst einfach, also klar, weisst du, das haben nicht alle Freude, dass wir es machen, auch bei uns.

Dass es, also meine Mitbewerber nicht Freude haben, das sieht man in der Presse. Ja, das ist wahr. Die müssen vielleicht halt einfach den Weg gehen, dass sie merken, dass es eine gute Sache ist.

Aber mit der Zeit, merken die Leute, das ist eine Firma, die es richtig machen will. Wir haben so viel Transparenz bei uns, man schaut überall wo, auch zeigen kann, wo wir Sätze einhalten können oder proaktiv etwas ändern können, was falsch ist. Und dann will man automatisch bei so einer Firma arbeiten. Bei Themen wie Lohntransparenz sage ich immer, es gibt zwei verschiedene Kulturen von Mitarbeitenden. Es gibt Mitarbeitende, Die arbeiten bei einer Firma, wo der Lohn stimmen muss, aber die arbeiten wegen der Werte, wegen der Sinnhaftigkeit.

Und da gibt es Mitarbeitende, die arbeiten wegen dem Lohn bei dir. Jetzt musst du dir überlegen, welche Mitarbeiter du haben willst. Und dementsprechend ist die Mikrokultur. Und darum gibt es vielleicht auch die eine grössere Bank in der Schweiz, die gibt es nicht mehr, weil sie die falschen Mitarbeiter hatten, oder einen grossen Teil davon.

Es hat so viel damit zu tun, mit den Werten und der Sinnhaftigkeit. Aber du hast natürlich auch viele Mitarbeiter, die Probleme haben. Da musst du schauen, wie du mit diesen Problemen umgehst. Wir haben zum Beispiel eine Foundation gegründet, eine eigene Stiftung, wo wir unsere Mitarbeiter unterstützen können.

Da geht es eigentlich nur ums Herz. Bei uns in der Gastronomie musst du voll in die Systemgastronomie. Du kannst nicht rechts oder links gehen. Das tut ein bisschen weh und darum haben wir eine Foundation. Wenn deine Mutter krank ist in Thailand und du kein Geld für das Flugticket hast, dann kannst du diese Foundation zahlen.

Sie zahlt auch extrem viele zinslose, ungedeckte Darlehen, die sonst nie rauskommen würden. Oder sie schauen, dass die Mitarbeiter in die Schuldenberatung kommen. Das sind die Punkte, wo wir den Leuten helfen.

Wir lassen sie nicht in der Scheisse drin. Aber natürlich müssen sie auch mitarbeiten. ein finanzielles Problem hat und wir sagen, hey, schau, wir geben dir schon das Darlehen, aber du gehst jetzt zu der kantonalen Schuldenberatung, als du dort rauskommst, dann helfen wir ihm, wenn er das macht. Wenn er nicht geht, dann, ja.

C'est la vie. Ja klar, es ist sicher auch ein Gehen und Nehmen. Aber was euch wirklich speziell macht im Vergleich zu anderen, ist das Soziale.

Dass ihr so fest auf den Menschen schaut. Und gerade in einer Gastro, wie du sagst, wo ja der... Es ist ein mega stressiger Alltag. Das gehört wieder dazu.

Und ich glaube, dort kannst du... Also klar, du kannst natürlich schon überlegen, wie du noch mit klassischen Benefits punkten kannst. Aber... Du kannst ja nicht sagen Homeoffice für jemanden, der im Service arbeitet. Das geht halt nicht.

Und ich glaube, dort sind wir absolut auf dem richtigen Weg, dass es so auf die menschliche Ebene geht. Was mich wundernimmt, das hat sich sicher auch weiterentwickelt. Du hast zwar schon gesagt, ihr habt auf einem sauberen Fundament aufgebaut, auf einer Basis, die schon seit Jahrzehnten so gelebt worden ist, was natürlich mega cool ist. Aber inwiefern hat sich diese Marke oder auch eure Kultur Kultur und Identität auch weiterentwickelt über die Jahre? Es hat sich verändert, in dem, als wir viel grösser geworden sind, dass es schwieriger geworden ist, die Sachen runterzukriegen.

Wenn man überlegt, im 2016 haben wir gesagt, wir suchen ein neues Büro. Da waren wir 23 Mitarbeitende. Wir sagten, okay, komm, wir machen ein Büro für maximal 40 Personen.

Wir sind 2018 dort hineingezogen und Anfang des Jahres sind wir, glaube ich, 65 Personen. Scheisse. Ja, und gewisse Sachen funktionieren dann nicht mehr. Vor, als ich im Seich war, haben alle geholfen, um rauszukommen.

Jetzt sind es mehrere Teams, du bist nicht mehr ein grosses Team. Und das hat sich sicher geändert. Auf der anderen Seite, durch unsere Größe, können wir natürlich viel mehr machen gehen. Also, weisst du, wir haben alle drei Jahre eine Staffparty, die wir das letzte Mal um dich gemacht haben.

Das ist gerade im Lecker 22, im März 22, gerade nach zwei Wochen, nachdem du alles wieder aufmachen konntest, was B.A.G. Freude gab. Richtig gut in Partylaune gewesen. Hey, brutal, brutal. Es war wirklich recht geil.

Und du merkst schon an diesem Abend, ich bin so oft umarmt worden, ich bin so oft geküsst worden von den Leuten. Du merkst einfach, wie viel... dass es den Leuten bedeutet.

Und das kannst du vielleicht auch noch machen, wenn du gross bist. Wenn du klein bist, dann ist es cool, dann gehst du miteinander in den Ausgang oder so. Aber du hast nicht den Wow-Effekt, den du machen kannst.

Ich glaube, du kannst sicher krasses Zeug machen. Aber was sicher viele argumentieren würden, ist, dass wenn du grösser wirst, dass dann so eine persönliche, emotionale Bindung, wie du jetzt gerade davon gesprochen hast, dass es dann eben auch mal ... zu «Hacks and Kisses» kommt, weil die Leute so dankbar sind oder so. Es würde ja viele argumentieren, dass das dann immer weniger geht, je grösser man wird, weil es unpersönlicher wird, vielleicht weniger nahbar wird. Aber es geht wieder auf das zurück, ihr erlebt das einfach so.

Ja, weil wir auch über uns selber lachen können. Ich glaube, gerade ganz am Anfang habe ich erzählt, dass mein Vater dort Weihnachtsernier gemacht hat, wir machen sie verkleidet. Jetzt musst du dir vorstellen, mein Bruder und ich, wir können als...

Samy Klaus als Elf, als Weihnachtsmann, als Engel, als Rentier, wie auch immer, das sind die Mitarbeitenden bei uns, entscheiden, gehen wir ins Restaurant, machen Selfies mit ihnen, das wird auch sehr geführt. An dieser Party, die ich erzählt habe, war eine 80er Party, wo über 90% verkleidet kamen. Das ist sehr geil. Mein Bruder und ich hatten einen Auftritt auf der Bühne mit Dieter Boulen und wie heisst er jetzt? Modern Talking, ich weiss gar nicht, wie der andere genannt hat, Verkleidung mit Bärrücken und Playback.

Die Leute sind auf die Bühne gekommen, haben mit uns getanzt. Das muss wie alles Platz haben. Wenn du ins Restaurant reinkommst mit der Krawatte und sagst, das ist nicht gut, das ist nicht gut, das ist nicht gut, und nachher gehst du an Weihnachten verkleidet hin, das hat jeder eine Identität.

Ja, ich glaube, es ist schon wichtig, dass man... Der klassische Banker-CEO könnte das nicht einfach so bringen. Aber dann würde sich auch niemand getrauen, um dann auch zu dem hinzulaufen und ihm umarmend Danke zu sagen.

Auch wenn man ihm noch so dankbar ist. Das würde man wahrscheinlich einfach nicht machen. Ich glaube, das ist wirklich so eine Beziehung, die ich mit den Leuten geschafft habe, die relativ selten so sind.

Das ist wirklich cool. Jetzt haben wir ja sehr viel über die positiven Sachen geredet. Wir können auch darauf eingehen, welche Benefiz ihr herausgezogen habt, wie ihr es im Alltag spürt, was das euch bringt. Was waren die Herausforderungen im Aufbau oder auf der ganzen Journey, die du durchgegangen bist, wo du die Sachen definiert hast, kommuniziert hast, gelebt hast?

Was waren die grössten Herausforderungen? Hey, dass jeder Tag den Tag neu startet. Jeder Tag hast du die neue Herausforderung, die du hast, wieder mit den Mitarbeitenden. Und das ist halt einfach die Thematik. Einen Mitarbeitenden kannst du nicht als Nummer sehen und sagen, wir gehen jetzt einfach alle genau gleich so durch, weil jeder sein eigenes Problem hat.

Das ist die grösste Herausforderung, wo man immer wieder irgendwo an einem Fall, an einem... treffen, dann sagt man leider, dass ich das als Fall definiere, aber es ist zum Teil wirklich krass, wenn Leute sehen, wie ein Existenzproblem das ist, die haben finanzielle Probleme, Suchtprobleme, sie haben Drogen oder Gamesucht oder so. Das ist einfach das, was dich immer weiter zurückhält und du kannst so ein gutes Employer Branding machen, wie du willst.

Und dann hast du noch andere Themen wie, hey, du machst gute Sachen, du willst es abtransferieren und dann merkst du irgendwo, im Transfer durch zwei, drei Personen stoppt es. Und es stoppt immer wieder. Und irgendwann merkst du, welche Person es ist oder welche zwei. Und es sind eigentlich gute Personen, aber die bringen es einfach mit der Kultur nicht hin. Und du musst extrem mit ihnen arbeiten.

Und bringst es dann hin, mit ihnen oder nicht, und es geht einfach extrem lang. Das höre ich noch oft. Also allgemein interne Kommunikation ist ja immer eine Schwierigkeit, ob es dann oben oder unten oder auf der gleichen Ebene ist.

Vielleicht die Frage, welche Learnings du herausgezogen hast oder wie ihr gelernt habt, damit umzugehen. Ich glaube, das ist eine Herausforderung, die viele kennen, dass man diese Sachen nicht rauf oder runter kommuniziert bringt. Das erste Learning ist, egal wie du es kommunizieren willst, es ist sowieso immer falsch. Vielleicht könnte ich nicht mit dem Motto reingehen, aber du wirst es nie allen recht machen.

Du wirst nie alle abholen gehen können. Das gehört halt dazu. Und zum Teil ist es oftmals so, dass man rausgeht, vielleicht weniger Gedanken macht als das Perfektionistische, geht raus und dann gehört es halt dazu. Wir haben jetzt auch ein Thema, wo wir jetzt mit den Mitarbeitenden, mit den Verpflegungsabzeugen eine Veränderung machen müssen, weil wir nicht ganz ARV-konform waren. Und dann ist es ein Nachteil.

Und da habe ich auch dem Teamguide gesagt, ich habe hier ein Beispiel, dann müssen wir durchhalten, zwei Monate, und dann ist es wieder so. Aber es heisst nicht, dass es wegen dem gerade all geht. Es ist extrem schwierig, kommunizieren, gegen Abo und auch gegen U.

Und ich glaube, gerade wenn von unten, Urkommunikation ist extrem wichtig, und das ist fast das Schwierigste, zu ertragen. Zu ertragen, sagst du, okay, wieso? Ja, schau, wenn du Sport anschaust. ins Fussballstadion. Wenn es das Fussballstadion ist, gefällt es mir, 30'000 Zuschauer.

Und du hast 29'900 Trainer in dem Stadion drin, die es besser wissen. Das ist ja einfach die Mensch drin. Die Feedbacks, die du bekommst, musst du gut tragen. Du musst auch richtig reflektieren, was du umsetzen musst und was nicht. Nur weil eine Person sehr laut schreit, dann musst du es noch nicht umsetzen, sondern geh mal zuerst wo.

abchecken, ob es wirklich eine Situation ist oder nicht. Mhm. Finde ich einen mega wichtigen Punkt, weil das macht ja auch mega aus, also ich glaube jetzt gerade auch in eurem Fall macht das mega aus, dass sich die Leute auch gehört fühlen oder halt bei euch auch wohl fühlen, ähm, dass ihr dort auch richtig darauf reagiert, eben ob ihr dann etwas umsetzt oder nicht, das heisst, du richtigest ja, kommt immer darauf an. Es ist aber nicht immer so, dass die Leute die laut herumschreien. Oftmals sind es ja nicht die, die laut herumschreien, die unzufrieden sind oder auch Unzufriedenheit verbreiten, sondern die, die die Faust im Sack machen.

Hast du da schon Erfahrungswerte mitgemacht, vielleicht Learnings, wie man es dort aus den Leuten herausbringt, wo man dann ansetzen müsste, dass es für sie noch ein besseres Arbeitsumfeld wird? Ja, wir schauen, dass wir mit den Mitarbeitenden mehr in Kontakt mit den Mitarbeitenden sind. sind, also nicht mein Bruder und ich, sondern ein Mitarbeiterentwicklungsteam, das mit den Mitarbeitern von anderen Ebenen reden kann als jetzt ich oder mein Bruder. Wir sind am Schluss immer noch Chefs.

Irgendwie schauen wir, wie wir es herausbekommen. Meistens merkt man es, weil irgendetwas nicht gut ist. Ich sage mal, gerade beim Lohn.

Wenn man nicht zufrieden ist mit dem Lohn. dann ist meistens der Lohn nicht das, was man unzufrieden ist. Es ist etwas anderes, wo man unzufrieden ist. Klar, der Lohn muss immer stimmen.

Der Lohn kompensiert zu wenig. Ja, genau. Es gibt gewisse Themen, wo ich einfach sage, Leute, ich muss jetzt da durch, ich muss mit den Leuten reden. Und weisst du, wenn der Mitarbeiter nicht zufrieden ist, Und ich muss mit den Mitarbeitern wegen dem Punkt X und Y darüber reden gehen, dann ist das wenigstens auf dem Tisch und das ist eigentlich das Beste. Also gewisse Sachen auch mal machen gehen, die oft zu Diskussionen führen, tut recht viele Sachen, die im Dunkeln gewesen sind, das Licht bringen.

Und das ist eigentlich das Gute. Also es ist so ein bisschen wie, es gibt eigentlich fast nichts Negatives. Es ist jeden, jeden, jeden Negativen. Punkt, wo es ein Gespräch gibt, gibt es noch positive Punkte. Und wenn es nur, also es kann auch etwas Positives sein, dass man sich trennt voneinander.

Also auf einer guten Ebene miteinander trennen und gerade zwei verschiedene Wege im Leben, das ist auch positiv für beide. Mega schön gesagt, ja. Wie geht ihr mit Trainigen um, wenn du das gerade so sagst?

Also, ja, macht ihr etwas, dass es eben diese positive ... Oder eine positive Konnotation behalten, wenn man zurückschaut auf die gemeinsame Zeit? Ja, ich glaube, wir könnten besser im Austrittsprozess sein.

Absolut. Das ist schwierig. Wir schauen, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ein Austrittsgespräch zu führen, nicht nur mit der vorgesetzten Person, sondern auch mit jemandem vom HH. Das wird nicht so oft in Anspruch genommen. Das heisst, wir schreiben dieser Person ein WhatsApp.

Das Thema ist auch, wie man das mit den Zeitzahlungen macht. Wenn jemand negative Zeitzahlungen hat, ist immer die Diskussion, wer ist schuld darüber. Da muss man schon während des laufenden Arbeitsverhältnisses schauen, dass es gar nicht so weit kommt.

Dann, dass die Leute nicht im Weg stehen, wenn sie gehen wollen, sollen sie gehen. Wenn jemand eine Kündigungsfrist hat und du kannst das operativ vertreten, dass er nach eineinhalb Minuten nicht geht, dann lässt er gehen. Das bringt dir nichts. Was wir machen, was noch recht... gut ankommt, wenn man so ein Return-Flight-Ticket nach sechs Monaten schickt.

Nach sechs Monaten schicken wir die Mitarbeitenden so ein Flugticket nach Hause mit einem Gucci angeklebt für das Restaurant von uns und sagen dem eigentlich, wir haben wieder an dich gedacht. Und da hast du das Ticket, um wieder zurückzukommen. Und wieso machen wir das nach sechs Monaten? Weil wenn Training hast, kann es ab und zu gehen, dass die eine oder andere Person oder Partei ...

das emotionaler anschaut, aber nach sechs Monaten sind meistens alle Emotionen wieder weg. Da hat man genug auf drüber geschlafen. Und wenn du dann ein gutes überkommst und sagst, hey, hier ist noch das Return-Ticket wieder, dann schaust du es ein bisschen positiver an.

Oder du hast ein gutes, und nachher gehst du ins Restaurant essen und dann wirst du gleich wieder ein Gast oder ein Fan von uns. Super cool. Eine coole, geile Idee. Ja, und das ist so simpel zum Umsetzen. Also klar, für uns ist es einfacher mit der Gucci-Fütter für...

für die Restaurants. Aber weisst du, das kannst du ja eigentlich auch mit einem anderen kleinen Gucci machen gehen. Ja, natürlich.

Ich meine, da kannst du auch nur schon wenn es um irgendein Industrieunternehmen geht, irgendwie auf einen Kaffee oder am Mittag im Team, damit du die Leute wieder mal siehst oder so. Kann ja so etwas simples sein. Ja, oder weisst du, wieso schickst du Frauen nicht einfach einen kleinen Blumenstrauss nach Hause?

Ja. Was sonst niemand macht. Du musst einfach abheben gehen in diesem Moment. Wir haben viele Eintritte, die wieder Eintritte sind oder die empfohlen wurden. Das leitet ja eigentlich mehr oder weniger in die nächste Frage, was ihr als Resultat aus dem Aussehen spürt.

Ganz ehrlich, wenn ihr all diese Sachen macht, dann redet die Leute ja wirklich positiv über euch. Und erzählt darüber, was ihr macht, wer ihr seid. und was sie bei euch erlebt haben.

Und dann nimmt es mich schon noch Wunder, ob du da gerade als ehemaliger CFO oder ehemaliger Zahlenmensch auch irgendwelche KPIs vielleicht hast, die daran messbar geworden sind, was ihr da alles macht. Ja, also du merkst es anhand der Wiedereintritte und der vermittelten... Personen, du merkst es an der Anzahl offener Stellen, die ich vorhin gesagt habe, wirklich krass ist, man merkt, die Fluktuation nimmt langsam ab, wenn du nicht mehr gehst, hast du extrem viel, extrem höhere Fluktuation. Also wir haben vor Corona 43 Prozent, nach Corona 54, jetzt sind wir glaube ich bei 42,5.

Es geht fast jeden Monat um etwa 0,5 Prozent runter. Das sind so Punkte, wo du merkst, ob du jetzt durch das angesprochene CV ... Ob du es in den Finanzen merkst? Nicht direkt, weil das sind indirekte Kosten oder indirekte Erträge, die du hast, Benefits.

Ich glaube, Weisst du, dass ein Eintritt und ein Austritt viel kosten, das ist einfach fast niemandem bewusst. Und wir haben die Zahl bei uns, wir haben es wirklich mal bis, glaube ich, fünf Minuten durchgerechnet, was das von der Kündigung bis zur Rekrutierung, bis zur Einarbeitung, was das kostet, je nach Position. Jetzt machst du mich aber gewundert.

Nein, es sind extrem hohe Kosten, die du hast. Aber du musst nicht mit diesen Kosten zu den Mitarbeitenden gehen, weil es ist nicht greifbar. Was griffbar ist, ist eine Fluktuation oder eine offene Stelle. Und am Schluss geht es darum, dass der mitarbeitende Aufwand im Prozent des Umsatzes stimmt. Aber ich glaube, es gibt einfachere Branchen, um das berechnen zu können, als bei uns, wo der Umsatz auch sehr variiert.

Je nachdem, nach Saison, nach Tag, nach Regen oder Sonnenschein. Und darum ist es schwierig. Wir machen das Employer Branding, um eine gewisse Zahl zu erreichen.

Klar, wir müssen gewinnen, wir haben unsere Ziele. Aber ich mache das Employer Branding und wir haben unsere Kultur, damit ich morgen in den Spiegel schauen kann und das stimmt für mich. Krass, das war eine richtig schöne Quote. Ich glaube, das zeigt auch auf, wie ihr über das Thema denkt.

Ich komme wieder auf das Beispiel von der Folge mit Patrick Molle zurück. Er hat gesagt, wenn du ein Unternehmen aufbauen willst, das gut funktioniert, oder das auch sehr profitabel ist, sehr unternehmerisch, dann brauchst du auch begeisterte Leute. Dann brauchst du ein Team, das gerne für dich arbeiten kann, vor allem ein Team von guten Leuten. Und die guten Leute, die gerne bei dir arbeiten, das schaffst du eigentlich fast nur, um dich anzuziehen, wenn du das so lebst, wie du es jetzt gesagt hast, wenn du das so vorlebst und sagst, das ist eben uns einfach wichtig, dass wir eine coole Kultur haben.

Megaschön. Also, wir haben vorhin ein bisschen über Zahlen gesprochen und ich versuche jetzt hier eine Überleitung zu machen zu der Lohntransparenz bei euch. Weil das ist ja noch ein weiteres Thema.

Ich bin vorhin mal kurz auf eure Karriereseite gegangen. Also neben all diesen spannenden Inhalten, die man dort findet, Wert und so weiter, hat es ja auch den Lohnrechner. Und da machst du dich ganz allgemein für das Thema mega stark. Da nimmt es mich mega Wunder, wieso das euch so wichtig ist oder dir persönlich.

und dann auch hier wieder, wie es aussieht, als ihr das implementiert habt, was das für Auswirkungen hatte. Also gut, ich schaue, ob ich beide Fragen beantworte. Das eine ist, wieso?

Weil ich es einfach sehr seltsam finde, wenn man falsche Annahmen hat in der Firma und Spekulationen überhaupt nicht stimmen, die eigentlich Gift für das Klima sind. Man sagt, das Lohnsystem ist das Abbild der Unternehmenskultur. Wir haben eine gute Unternehmenskultur, wir haben ein gutes Lohnsystem.

Unser Lohnsystem ist extrem auf Weiterbildung ausgelegt, dass die Mitarbeiter eine Weiterbildung machen, dann kommen sie in die nächste Lohnstufe. Und wieso machen wir das? Weil wir viele Mitarbeiter haben ohne Ausbildung, wo wir das Lohn ohne Trinkgeld, auf dem Existenzminimum sind. Trinkgeld sieht jetzt anders aus.

Und wir müssen schauen, dass wir die Mitarbeiter aufs nächste Level kriegen. Und darum motivieren wir sie auch entsprechend. Wenn wir das Mitarbeiter aufs nächste Level kriegen, dann haben wir sie weitergebracht.

Sie waren zwei, drei Jahre bei uns. Sie können gehen. Es ist super, wenn sie gehen können, weil wir uns anstrengen, dass wir sie halten können und beide werden besser.

Wir haben ein Lohnsystem, das schon gut ist. Wenn du Themen hast wie Lohn, wo nur darüber spekuliert wird, ist es extrem schwierig, eine gute Kultur hinzukriegen. Wo willst du arbeiten gehen, wo du weisst, In dieser Firma ist es fair, dass die Person neben mir, die den gleichen Job macht, den gleichen oder ähnlichen Lohn hat wie ich oder dass sie ein Drittel mehr verdient.

Und dann überlegst du, was besser ist. Und angefangen hat das eigentlich, weil ich auf dem Stellinserat den Lohn, das Lohnband draufhaben wollte. Es ging lange, bis wir das gemacht haben.

Wir hatten gesagt, statt eine Lohnband zu haben, rechnen wir den Lohn drauf und einen Link. Du kannst ein extrem breites Lohnband haben. Du stellst nicht nur Personen ein, die 100% Anforderungen haben, sondern auch 70% und du baust sie dort auf. Das heisst, das Lohnband wird immer breiter. Du kannst nicht ein Lohnband von 50'000 Franken hinlegen.

Niemand kommt zu dir und arbeitet. Du weisst, es ist sicher nicht sauber. Also da müssen wir es individuell machen, deshalb haben wir den Lohnrechner gemacht. Wir haben den Lohnrechner, den Link auf dem Stellinselrat da.

Und dann sag ich, also weisst du, wenn wir schon den Lohnrechner machen, dann machen wir nicht nur für den Restaurant, dann machen wir das ganze Support Office, dann machen wir ihn inklusive auch für mich und machen wir für den Verwaltungsrat und alles. Und wenn wir das haben, dann haben wir auch gerade Lohntransparenz. Und wenn wir Lohntransparenz wirklich machen wollen, sind wir dezentral unterwegs, dann müssen wir möglichst wenig Hürden haben. ja, wie machen wir das?

Wir haben das Lohnanfrageformular. Das heisst, jeder Mitarbeiter hat das Recht, den Lohn von einem anderen Mitarbeiter anzufragen, auch von mir. Und da kannst du bei uns auf fg.ch slash Lohnanfrage draufgehen. Da sagst du, welcher Mitarbeiter du bist, über welchen willst du den Lohn wissen und dann läutet das HR zurück.

Das HR läutet natürlich zurück auf die Telefonnummer, die bei uns im Personalstand drin ist. Sonst könntest du da einfach den Lohn anzufragen. Und das hat damit zu tun, dass wir die Lohnanfrage Wenn du eine Lohne anfragst, ist etwas nicht gut und dann geht es mit dieser Person ins Gespräch.

Es kommt wieder auf den Tisch. Meistens geht es um die Weiterbildung. Die Person nimmt ein Weiterbildungsentwicklungsprogramm.

Sie bleibt zwei bis drei Jahre bei uns, weil sie sich weiterbildet. Alle sind happy. Es ist win-win.

So raffiniert. Wenn du das Thema springen kannst und einfach so Transparenz setzen kannst, dann hat es so weit keinen Stellenwert mehr. Wenn du in unser Restaurant gehst, das wissen auch nicht alle zu 100 Prozent, dass wir...

Lohntransparenz haben. Es ist wie, weisst du, am Anfang ist es, als wir es vor drei, vier Jahren gebracht haben, das war wirklich überall präsent. Und in der Zeit ist es einfach ein Teil von uns, der einfach wieder dazugehört, wie ein Mittagsmönch, der auch jede Woche wechselt.

Ich glaube, es passt ja auch mega in eure Kultur, so wie ich es mitbekomme, dass ihr so etwas habt. Ja, genau, von dem her mega cool. Ich finde, also der... Der Prozess hat mich gerade recht begeistert.

Ich finde das so raffiniert gelöst. Um das mal gut deutsch zu sagen. Das ist genau das, was ich vorhin gemeint habe. Die Leute, die die Fusche im Sack machen und irgendwo eine Herausforderung vielleicht haben im Alltag, wo sie stresst, wo sie nervt. Vielleicht haben sie ein Problem mit dem Vorgesetzten oder eben mit dem Mitarbeiter.

Und super Weg natürlich, wenn du die Lohntransparenz eh schon erlebst, dass du das dann auch gleich abfangen kannst in dem Moment. und wie die Möglichkeit hast, das HRD einzuschalten und zu schauen, dass man das Problem lösen kann, bevor es zu gross wird oder bevor dann die Faust explodiert. Okay.

Hey, mega cool. Das ist richtig verstanden. Du hast vorhin gesagt, das Lohnsystem an sich, das habt ihr wie, also ihr habt durchdenken müssen, ist das, bevor ihr auf die Lohntransparenz gesetzt habt, so schon gesetzt gewesen oder gab es dort noch so Übergangsausforderungen?

Also hat dort ein Wechsel stattfinden müssen? Ja, also wir hatten schon ein Lohnsystem, was in der Gastronomie anbelangt. Da haben wir schon Ewigkeiten mit Lohnbändern gearbeitet. Wir haben einen Gesamtdauersvertrag in der Gastronomie.

Von daher macht es ein bisschen einfacher und du zahlst grundsätzlich das, was der Markt zahlt. Im Support-Office, im Büro, hatten wir kein Lohnsystem. Also wir haben immer diese Person so viel gezahlt, wie der Markt gezahlt hat.

Das war natürlich nicht ganz so fair innerhalb des Teams. Und da musste man auch hingehen. und du musstest gewisse Leute mit dem Lohn erhöhen.

Du musstest vielleicht 300-400 Franken erhöhen, weil es entfernt war. Das ist völlig in Ordnung. Du kannst nicht sagen, dass du zu dieser Person reden sollst, dass du ihr die letzten drei Jahre untergezahlt hast.

Ja, es wurde auch dazu verhandelt. Du stehst hin und sagst, wir haben es angeschaut, du hast mehr Lohn. Was ist schlecht daran?

Ich wollte gerade sagen, die wenigsten sagen dann so, oh nein. Ja. Das nehmen sie mit der Hand raus, nicht mehr. Ja, das hat wirklich vieles mit dem zu tun. Ich werde immer wieder gefragt, hat Lohntransparenz einen Einfluss auf den Mitarbeitendenaufwand?

Und will du gegen unten durch den Lohnband zum Teil erhöhen, also wenn bei unserer Position ein höheres Lohnband hat, also das Minimumlohnband erhöht wird, dann werden alle, die darunter sind, wieder... Wir erhöhen zwar die Höhe, aber das, was du gegenüber dem obersten Klassium hast, ist nicht die Lohnforderung, die unangemessene oder die extreme Lohnforderung. Jeder weiss, dass man bis zum Urgang nicht mehr können kann. Im Endeffekt hat es keinen Einfluss auf den Mitarbeitendauer. Es kann kurzfristig einen Einfluss haben, wenn du kein Lohnsystem hast und du musst auf die Abpassungen gehen.

Ja, dann hat es einen Einfluss, aber das tut sich ziemlich schnell wieder. Ich glaube, Lohntransparenz ist oftmals das Problem, dass sich die Leute zu wenig getrauen. Oftmals ist dahinter, dass sie kein sauberes Lohnsystem hatten oder Angst davor haben, zu einem einzuführen, weil es zu viel Chaos führen würde.

Es ist nicht mehr wunderbar, wie sich das auch entwickeln würde. Ja, ich glaube, David, du brauchst für Lohntransparenz einzuführen, wenn du kein Lohnsystem hast, locker fünf bis sieben Jahre. Du brauchst eine gewisse Fluktuation, dann musst du ins Lohnsystem gehen. entwickeln, was die Reitwirkung der Mitarbeitenden betrifft.

Und du kannst das Lohnsystem ja nicht so schnell wieder ändern. Viele Sachen kannst du schnell ändern, aber das Lohnsystem nicht. Du kannst halt nicht alle den Lohn streichen morgen. Nein, das ist, wenn du es mal gemacht hast, dann ist es einfach draussen. Und jetzt gibt es in der EU die Entgelttransparenzrichtlinie.

Und das wird 2025 in Münster-Saal EU-Länder umgesetzt haben. Und dort geht es eigentlich darum, dass du im Bewerbungsprozess fragen darfst, wie hoch war der Lohn vorher? Du musst das Lohnsystem erklären, der Mitarbeiter hat das Anrecht, die Löhne der anderen noch anzufragen.

Das ist eigentlich die volle Lohntransparenz. Was wir schon erleben, wird in der EU im Verlauf des nächsten Jahres gesetzlich verpflichtet sein. Das ist jetzt genau der springende Punkt. Was hat das für einen Einfluss auf die Schweiz?

Weil wir haben das bei uns als Gesetz nicht. Das hat einen sehr grossen Einfluss darauf, den die meisten einfach nicht checken. weil wir so viele Personen haben, die von einem EU-Land in die Schweiz kommen, hierher arbeiten und die Kultur mit sich bringen.

Und die Firmen, die da jetzt nicht anfangen, Lohntransparenz einführen, werden später ein Problem haben bei der Rekrutierung. Ja, hey, mega spannender Punkt und vor allem gute Überleitung auch allgemein in so ein bisschen dein Bild der Zukunft des Arbeitsmarktes. Wo siehst du, geht es an.

Wir sehen in Deutschland viele Entwicklungen. Oftmals ist es ja so, dass es irgendwann auch in die Schweiz übergeht, wenn es in der EU mal ein Thema war. Was hast du das Gefühl, wird in den nächsten paar Jahren die grösste Relevanz haben für Schweizer Unternehmen in der Entwicklung des Arbeitsmarktes? Ich habe das Gefühl, dass die Wertekultur recht einen grossen Einfluss auf die Attraktivität des Arbeitgebers wird. entsprechend auch auf der Arbeitgebermärkte.

Die Schweiz ist attraktiv zum Arbeiten. Wir werden immer mehr Leute haben, die besser ausgebildet sind, glaube ich. Und dass sich die Leute noch mehr aussuchen können, wo sie arbeiten wollen. Es wird auch hier wieder zwei verschiedene Tendenzen geben.

Ich bin überzeugt, es gibt Leute, die mehrere Jobs haben werden. Die sozusagen ... dann auch mehr der eigene Geschäftsfonds sind, weil das musst du ja ein bisschen organisieren, wo du das schaffst, das musst du auch das Risiko tragen können, das ist nicht jeder Mann, jede Frau Sache. Und dann gibt es Leute, die einfach die stillen Arbeiter sind oder Arbeitnehmerinnen sind und die musst du auch bei Lune behalten.

Und bei denen ist es einfach extrem wichtig, dass du eine Ehrlichkeit am Tag leihst. Und ich glaube, je länger, je mehr ist Kultur wichtiger, wo geht man arbeiten. Und auch, dass...

das Produkt, das man schafft, dass das richtig ist. Jedes Produkt, das man schafft, kann richtig und sinnhaft sein, je nach welcher Art. Ich komme ja von Treuhand.

Jetzt ist die Frage, was ist dort Sinnhaftigkeit drin, aber dort hast du auch eine Sinnhaftigkeit, je nachdem, auf welche Mandate du dich fokussierst. Ja, auf jeden Fall. Ich glaube, die Sinnhaftigkeit ist auch etwas, was ich auf diesem Podcast schon behandelt habe.

Die findest du Die kannst du überall finden. Es kommt immer darauf an, wer diese Person ist, die du ansprechen oder die du für dein Unternehmen gewinnen willst und wie du das dann vermitteln kannst. Und eben, ich glaube, diese Paradebeispiele, wie jetzt so ein weltveränderndes Unternehmen, das einen sehr nachhaltigen Background zum Beispiel hat oder eine nachhaltige Vision, das ist natürlich immer einfacher dort, aber wie du sagst, auch in der Treuhand geht das.

Aber was ich rausgehören habe, ist... Es geht in Zukunft ganz allgemein darum, dass die Leute sich mehr aussuchen können, ganz klar auch wegen dem demografischen Wandel, wo sie arbeiten können, wie sie arbeiten wollen. Und dadurch wird es immer wichtiger, wie sich Unternehmen als Arbeitgeber geben, wie sie sich verhalten, was für eine Kultur sie leben, wie sie es gegen aussen kommunizieren, um den richtigen Leuten zu zeigen, dass sie der richtige Ort für sie sind. Habe ich das so richtig verstanden?

Absolut, weil es extrem schnelllebig geworden ist. Das Positive wie auch das Negative hat eine viel grössere Reichweite mit den Social Media Plattformen, die man hat. Darum ist es umso wichtiger, dass man eine klare Strategie hat.

einfach richtig ist zu den Leuten, wie man es mit dem Herz sein muss. Die meisten Personen haben ein gutes Herz und sollen es einfach mehr leben können. Super Schlusswort. Ich nehme das gerade so hin, Manuel. Wir sind nämlich schon wirklich sehr vorgeschritten in der Zeit.

Aber Employer Branding mit Herz, das schreibt Studierufwand. Und ich glaube, das braucht es ganz allgemein ein bisschen mehr. Auf dem Schweizer, aber ganz allgemein auf dem Arbeitsmarkt der Welt. Yes.

Danke dir Manuel, vielmals für deine Insights. Es war wirklich super spannend. Danke auch, dass du in das Detail gegangen bist und uns erzählen konntest, wie ihr das Ganze angeht, das Thema.

Danke dir vielmals für deine Zeit. Danke vielmals David, es hat sehr Spass gemacht. Ich hoffe, ich konnte ein paar Leute inspirieren und wünsche auch weiterhin viel Erfolg mit dem Podcast. Wir sind schon wieder am Ende dieser Folge angekommen. Wenn dir die Folge gefallen hat, dann lass uns doch ein Like oder ein Rating da, je nachdem auf welcher Plattform du den Podcast gerade gelesen hast.

Falls du weitere solche spannenden Folgen hören möchtest, dann folge uns doch. Es lohnt sich auf jeden Fall. Wir werden auch in Zukunft weitere so spannende Gäste dabei haben. Jetzt wünsche ich dir noch einen ganz schönen Tag.

Mach's gut und bis bald.

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