Selvledelse og ledelse i arbeidslivet

Hei alle sammen. Hører dere meg greit? Ikke så bra. Da jeg holdt lederens verktøykasse sist, for jeg tror det er sikkert tre år siden, da var tema hvordan... påvirker vonde minner fra barndommen lederes måte å lede på. Og da kom det cirka 70 stykker. Så det jeg fikk med meg, mail her i forgårs fra de som administrerer dette her om at det er 507 påmelte dette blir trangt så ble jeg kjempestresset og det var ikke på mine vegne, men det var litt sånn på deres vegne, sånn men er dere sikre på at dere vil dette her? det er veldig mye annet enn selvledelse som er veldig bra så nå må ikke jeg overselle selvledelse, tenkte jeg så vi må starte litt der i dag hvis det er 507 virksomheter i Oslo og Main som er selvledelse, det er det vi skal så håper jeg hvertfall at jeg kan gi dere et litt bedre grunnlag hvertfall til å tenke rundt det spørsmålet i løpet av disse 45 minutterne ja for å si to år om meg selv jeg har jobbet jeg har vært foreleser her på BEI i 10 år nå er det vel, undervist i faget selvledelse og har vært med å skrive en bok som heter selvledelse som kommer til mai sammen med tre, fire andre kollegaer her på og Thomas Ylann Eriksen på Universitetet i Oslo, og Kjerstelig Hattevold i Agenda Kjøpang. Så vi har skrevet en bok, jeg skal vise dere den til slutt, som handler om dette temaet. Og så har jeg forsket på ledelse de siste fem årene. Se at det står doktoratstipendialt, det burde jeg egentlig tatt ut, for jeg leverte doktoratet min for tre uker siden, men det har vært så travelt, så jeg er ikke det nå. Så nå er jeg ordentlig forsker. Ok, så det vi skal prate litt om i dag Vi skal starte med, vi må prate litt om hva selvledelse er Og under hvilke betingelser vi ofte tenker at selvledelse er en god idé Så vi må begynne der, og så skal vi gå til det siste punktet Som er mer dagens tema, eller det vi har lokket dere hit med Er mer hvordan implementere det, eller hvordan stimulere det Eller hvordan få dette til Og det er liksom min plan med det der Så jeg kunne liksom I selvledelsesteorien og litteraturen er det ganske store temaer vi ofte snakker om, som fort blir ganske abstrakt, og som etter å ha jobbet så mye som konsulent med selvledelse i de siste tiårene, aldri har sett helt i praksis at selvledelse eksisterer i noen ren form. Så jeg tar meg en frihet til å heller plukke ut noen poenger, som jeg har lyst til å demonstrere og spare med dere på, som er litt mer lavtengende frukter, som dere til og med nesten kan begynne med, men hvis ikke... ikke dere skal på første ferie, da blir det neste mandag men til og med når dere kommer tilbake på jobb etterpå, at det er sånn hvis dere skal begynne å skru litt mer mot selvledelse som leder for deres folk eller mer tenke på det som en del av en kulturutvikling så skal vi snakke om de første stegene eller de små, men viktige stegene så vi skal prøve å konkretisere det litt så vi ikke blir alt for mye i abstrakte, teoretiske verdener for å bare starte med hvor valget utgangspunktet her. Både fra et organisasjonsperspektiv og et medarbeiderperspektiv. Hvis vi ser på disse NOA-rapportene som kommer annenhvert år, som tar litt tempen på arbeidsliv i Europa, så skriver disse rapportene sånn som de hadde i de senere årene. Vi vil ha ansvar, og dette er medarbeiderne som snakker. Vi vil ha ansvar for egen læring, utvikling og karriere. Vi vil ha spennende arbeidsoppgaver, og vi vil ha det hektisk, men gøy på jobben. Vi ønsker ikke lenger bare å være ansatt. Vi ønsker å være engasjerte. Bedrifter beskaper et miljø hvor vi kan føle oss respektert og behandlet med verdighet. Det kjenner dere kanskje litt igjen, når dere går på jobb. Det er all right hvis det er litt sånn. Det er litt forventet også at det skal være litt sånn, er det ikke det? Jo. Og fra et organisasjonsperspektiv, så er det veldig viktig å ha en samarbeid. Vi vet alle at arbeidslivet i dag er annerledes enn det var på 80-tallet, for eksempel. Med teknologi, globalisering, ustabile markeder, krav om innovasjon, digitalisering og robotisering, så trenger vi... vi på en måte, og også kalibrere og justere måten vi tenker ledelse på. Så det store spørsmålet, og det som også var utgangspunktet for de to-tre amerikanerne som satt borti og sa et sted på tidlig 90-tall og konstruerte en teori som heter selvledelsesteori, som vi skal prate litt mer om hva er. Så det var noe av det de så, det var noe av det de skjønte var trender i det moderne arbeidslivet, og var utgangspunktet for å komponere en teori som de kalte selvledelse, self-leadership. Bare sånn som Inge Anno som nevnte her, helt innledningsvis. Selvledelse er ikke en måte å lade skureleder på, og bare den ukomfortable ledersnødutgang, endelig, nå kan jeg slippe de fordømte ansatte. Det er ikke det det handler om. Så hvis dere trodde det, så... Men selvledelse derimot, det føyer seg inn i rekken av et nytt paradigme, en ny måte å tenke ledelse på, som er liksom... helt på den andre siden av skalaen enn der vi startet ledelsesforskningen, hvor vi var opptatt av hva det er som kjennetegner denne lederen som får med seg, denne helten, denne Napoleon på sin hvite hest, de som virkelig har et eller annet karismatisk ved seg som gjør at de får med seg folk. Og man var jo ganske sånn... litt sånn rådvillig starten, er det høyde, altså sånn er det høyere menn for, er bedre ledere for eksempel, da er jo jeg ganske dårlig eksempel, for jeg er ikke noen ledertype, selv om jeg er to meter høy. Så det visste seg, det var ikke et godt svar. Og så har man liksom prøvd mye og lett fælt, og etter... Andre typer trekk, andre typer væremåter som kjennetegner gode ledere. Og så kan vi på en måte se at i dag de mest moderne ledelsesteoriene, de heter sånn som servant leadership, altså leder som en tjener, humble leadership. viktigheten og ydmykhet. Så vi er på en måte dagens moderne ledelsehistorier som på en måte har implementert både det medarbeiderperspektivet og det organisasjonsperspektivet. De er på en måte mye mer sånn hva trenger vi? Trenger du og meg for å gjøre jobben din på en best mulig måte? Hva tror du er en lur måte å bruke deg på i vår virksomhet? Hva brenner du for? Og hva ønsker du å lære mer om og utvikle deg på? Det er på en måte de spørsmålene vi er opptatt av, og vi ser verdien av at ledere stiller. Nå ser jeg at det er veldig mange som driver, og det er et godt tegn, eller da er dere litt med, men vi sender ut dette på, så alle som har meldt seg på får dette på mail, så slipper dere å... å sitte og ta bilder. Så vi er mye mer der, og selvledelsesteorien er en av flere teorier som føyer seg inn i den måten her å tenke ledelse på. Hvis vi går helt spesifikt på den teorien som heter selvledelse, som disse Manns og Neck laget på tidlig 90-tall, så er ideen deres at selvledelse kan defineres som en prosess der formålet er å påvirke seg selv, for at leder påvirker deg på en måte som fremmeprestasjon og trivsel. De er også helt med på at leder skal ikke slutte å være interessert og bare nå skal du påvirke deg selv. De er også helt med på at leder skal være tett på å være med i den prosessen, men mer som en lærertype. Hva er det som er viktig for deg? Hvor er du på vei? Hvordan kan du jobbe med det? Det er ganske litt sånn... coachende måtte være leder på. Og det som er spesielt hvis vi tenker akkurat på selvledelsesteorien, og ikke mer ideen om det postheroiske perspektivet, der vi er interessert i at medarbeidere får mer medbestemmelse, er mer med at lederen går litt mer ned på kne og er her, i stedet for å sitte på sin høye hest. Så det spesielle med akkurat selvledelsesteorien, er at den også har med en del helt konkrete selvledelses... selvledelsesteknikker. Det er på en måte kjernen i akkurat den teorien, hvor de sier at hvis dere kjøper en hvilken som helst bok om selvledelse, om selvledelsesteorien, så beskriver den prosesser hvordan vi kan gå frem for å bli mer effektiv uten at lederen vår er med i den prosessen. Jo, vi kan, medarbeidere kan også, i tillegg til at man... avdelingen og organisasjonen har noen mål, så kan de også være litt mer med i den der at «Åh, dette her synes jeg er så gøy, ikke sant? Nå setter jeg meg et sånt lite mål inni meg, på en måte, eller skriver det litt ned, og bruker effektene av det å sette mål som en måte å stimulere seg selv litt på en sånn «Åh, nå følger jeg litt mer på min egen utvikling, nå trener jeg litt på noen nye ting, som både jeg og arbeidsgiveren min synes det er fornuftig at jeg trener på. Måle fremgang, til og med belønne seg selv litt og unne seg litt noen hyggelige ting i jobbhverdagen.» Dette er jo ikke helt ulikt det ledere driver med når man tydeliggjør arbeidsoppgaver, følger opp arbeidsoppgaver, gir feedback, den type ting. Så det er mer å drive litt mer med dette også inni seg for medarbeideren. På samme måte som Seldelses verktøykassa også inneholder en del sånne ren kognitiv terapi-intervensjoner, altså med hvordan man kan helt konkret jobbe med tankene sine hvis man oppfører seg. opplever at det er noe som bremser en i arbeidshverdagen, eller gjør det mindre ok å være på jobb, så er det også en slags sånn... noen tanketeknikker vi kan visualisere før vi skal på scenen, eller før vi skal holde en appell på et møte. Hvordan snakker vi til oss selv? Så det er en del sånne teknikker og også noen sånne motivasjonsteknikker. For eksempel løse oppgaver i stimulerende omgivelser. For eksempel ha mer hjemmekontor. Ligge i hengekøya og gjøre en kjedelig arbeidsoppgave. For eksempel. Det spesielle med akkurat selvledelsesteorien er på en måte at det er en slags verktøykasse. Så Det er jo liksom... Grunnen i denne teorien er at implementeringen av dette handler om at lederen lærer seg det, lederen driver med det, og lederen er rollemodell. Og viser medarbeideren og trener medarbeideren mye basert på at man har gjort det selv først. Så hvis vi skal holde oss strengt innenfor selvledelsesteori-boksen, og Simson Manns definisjon av selvledelse, så er det litt det vi ville snakket om. Og så er ikke det et veldig spennende frokosthjem. men da synes jeg å snakke bare om hvordan dere kan trene medarbeiderne deres til å tenke annerledes, så jeg synes også noen ganger, jeg ser ikke at det skjer så mye i praksis. Så når vi skal snakke om dette, så tillater jeg meg å ha med meg selvledelsesperspektivet, den teorien, men jeg tillater meg også å tenke selvledelse litt bredere enn to amerikanere gjorde på 90-tallet, og tenke mer hva er hovedideen i selvledelse, som er mer medarbeider på banen, mer medbestemmelse. mer autonomi, og at vi snakker om det litt på den måten der. Så da vet dere at hvis dere liksom er sånn, nei, men jeg vil bare ha den der selvhelsesteori-versjonen av det, så står det masse om det i både den boka vi har skrevet og andre selvhelsespøker. Men dette, hvis vi i dag hever vi blikket litt, fordi da tror jeg det er mye lettere å begynne i den enden som handler om hvordan kan vi tenke rundt det overordnende prinsippet, mer enn hvordan kan vi tenke, hvis vi liksom skal drive med akkurat de greiene her, hvordan skal dere tenke rundt at medarbeideren legger seg hengekøtt? køya og føre reiseregninger, for eksempel. For å være litt stigmehøysim som at. Så vi er litt mer her i dag, med vår selvledelse og de andre teoriene som er i det litt sånn posteroiske perspektivet. Så jeg håper det er greit. Det er morsommere da. Og det er mye lettere, det er mye lavere hengende frukt enn at dere skal gå inn og være nesten litt sånn kvasisykologen til medarbeiderne deres og snakke om hvordan tenker du når det der skjer. Så vi legger oss litt mer her. Da. Under hvilke betingelser gir det mening å drive med den tanken om at vi skal stille medarbeiderne disse spørsmålene her til høret? Når gjør vi det? For det første, i arbeidsmiljøloven så står det at vi skal drive litt med selvledelse. I paragraf 4.2, krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling, så står det. Hvordan skal vi ut i den enkeltes arbeidssituasjon, medarbeider? Det legges til rette for at arbeidssaker er enkelte. har ikke gitt mulighet til faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid. Det legges vekt på at arbeidstager tar mulighet til selvbestemmelse, autonomi, det er jo akkurat kjernen av det, innflytelse og faglig ansvar. Så allerede der, og de som har skrevet arbeidsmiljøloven, de er jo veldig belest på indremotivasjonsteori, som er også bærebjelke i selvdøvelse. Men det er sant, det kan de. Så egentlig skal vi jo på en måte ha med dette perspektivet alltid. Samtidig er det kanskje ikke... Det er ikke kriseledelse, for eksempel, som er den beste arenan for selvledelse. Når det brenner på jobb, helt konkret, det er ikke da vi skal stille, liksom, hva tror du er en lur måte å bruke deg på nå? Eller hva brenner du for? Men det betyr ikke at vi ikke kan jobbe med selvledelse i, for eksempel, en enhet i politiet som jobber med kriser. Det er noe helt annet. Men akkurat når det smeller, på en måte, da er det opplagt at det ikke er selvledelse vi tyr til. Det er heller ikke en så lur måte å tenke ledelse på hvis man har medarbeidere som både har lav kompetanse og lav motivasjon. Hvis de hverken vil eller kan, så ser vi at det er andre måter å være leder på som er bra og bedre for å få dem litt i gang. Når motivasjonen og kompetansen stiger litt, så kan vi etter hvert begynne å spille mer ball med dem. Men når medarbeideren vet mye mer om arbeidsoppgavene sin enn leder, så kan de ikke være med. Ja, da begynner det kanskje å gi litt mening at lederen ikke alltid er den som skal sette masse mål og vise vei, for eksempel, hvis man ikke har så gode forutsetninger for det. Eller når innovasjon og nytenkning og forbedring er avgjørende for virksomhetens overlevelse. Når vi trenger å gjøre noe, lenger de der at folk er nysgjerrige, at folk liksom pusler litt med å følge liksom initiativ og kreative idéer og er litt sånn sysler med sitt, ikke sant? Da ser vi også at da kommer det mye, vi får til mye mer av det i de miljøene hvor det er tillatt. hvor ikke alle skal være i boksen hele tiden og ta imot ordre. Når medarbeidere har forventninger til å bli utfordret og utvikle seg på jobb, da begynner det plutselig å svare at det er ganske mange som kan ha noe. Så kanskje er min angst når det kommer over 500 stykker her i dag, kanskje er det greit, eller kanskje er det ganske mange som kan tåle en dash mer selvledelse i arbeidshverdagen sin. Så jeg blir litt roligere. men jeg ser den sliden som jeg laget i går kveld. Ok, så hvordan stimulerer det alltid mer selvledelse? Hvordan går dere frem hvis dere tenker at ja, men vi er jo en sånn organisasjon, eller jeg er leder for en sånn avdeling, hvor dette ville passe. Det gir mening for meg å stille de spørsmålene til medarbeideren min. Hva gjør vi da? Det første, jeg skal gi dere tre eller fire punkter, det kommer litt an på hvor lang tid jeg bruker på dem. Men det første punktet er et viktig punkt, som er et punkt som Simson Mans ikke tar opp så mye, men hvor... moderne forskning, det som har skjedd etter 1990, er at det kommer ganske mye forskning som underbygger dette poenget her. Medarbeidere med en trygg relasjon til lederen sin er mer proaktive. Hvis du har et safety net, hvis du har noe å falle tilbake på, hvis du har hvis du vet at hvis jeg går ut her og det går litt gærent, og at lederen min er en sånn ok base å vende tilbake til, så vender vi oss ut mot verden og er mer nysgjerrige og mindre redde når vi går ut og gjør jobben vår, enn hvis vi vet at vi ikke har en leder som tar oss imot og som backer oss. Så nå skal dere få en liten, enkel og liten demonstrasjonsvideo av akkurat det her. Dette er på en måte tryggheten. Sikkerhetens psykologi kokt ned til en helt enkel modell på to minutter. Dette er kjernen, og dette gjelder trygghet ikke bare ledermedarbeidere, men dette er trygghet i alle viktige nære relasjoner også. Dette gjelder deg og partneren din, dette gjelder deg og barna dine, og det gjelder ledermedarbeiderrelasjonen. Ta en kikk på dette. For foreldre, vi alle spør om vi får det rett. Vi vil vite at vi møter barnes behov, hjelper dem å stå opp og gi dem alt vi kan. Vi prøver å kombinere vår egen opplevelse av å bli foreldret med anbefalingen av andre, og våre egne instinkter og troer om hva som er bedst. Og fortsatt, vi er så ofte bekymret at vi ikke får det. I en verden som alltid er tilgjengelig for den neste beste parentingsselskapen, er sikkerheten basert på decennier av oppdateringsforskning. I stedet for mange behøvelseperspektiver, er det en del av samarbeidsutvikling som er tilgjengelig for å forberede en ny måte å forstå dine barns behov, å skabe langtidig sikkerhet for dem, og mer sikkerhet for deg. Denne cirkelgrafikken har blitt skrevet for å hjelpe deg å vite hva du skal se for, så du kan lese dine barnes behandlinger for å guide deg til å møte deres behov. Det er virkelig ikke komplikert. Folk av alle åldre har behov for tilstilling. Disse behov kan blitt dividert i tre måter. La oss se på dette barnet. Først, han må vite friheten og troen til å gå ut og utforske sin verden. Second, Han må føle seg sikker på at når han er klar, kan han komme tilbake for komfort og beskyttelse. Tredje, han må ha hans kjærgiver til å være i behov av en kind måte. Tre basale behov som kan være tenkt på som å gå ut på cirklet, komme inn på cirklet og hendene på cirklet. La oss se mer i detalj. Følgende og støttende, vil våre barn utvikle deres verden. Når de går ut, må de vite at de er utvilt, at vi er der og ser over dem, deltager dem, gi dem hjelp når det er nødvendig, og er redde til å finne seg nye utfordringer med dem. Og når de kommer inn, må vi refille deres emosjonelle kop. Dette betyr å organisere deres emosjoner, og la dem vite at vi er deltatt av å velge dem tilbake, å beskytte, forbedre og forstå dem. The key for us as parents is to remain strong and kind while knowing when to encourage their going out into the world and how to be available to og velkomne dem tilbake til oss. Det er viktig at vi lærte å identifisere våre barns behov slik, fordi å misreade dem, eller dårligere, å misreade dem allerede, kan gjøre dem dårlige og frustrert. Vi alle vet hvor ubevillige det kan være å bli holdt for nær når vi vil være when a parent learns to tune into their child's needs on the circle in this way. And because our needs on the circle never disappear, learning to read cues can help you better understand and meet the needs of people of all ages, including your own. So, that's all there is to it. Just know that at any given moment, your child is somewhere on the circle asking you to meet a need. Support my going out. Welcome my coming in. Be the hands that keep me safe by staying in charge and committed to helping me feel connected. And please remember this. There's no such thing as perfect parenting. At Circle of Security we've come to realize that good enough is, well, good enough. All of us are going to miss needs on the Circle time and again. Welcome to the club. But if we meet our children's needs enough of the time, the results will be happier, healthier. Så det er en kjern, hva er det som gjør at noen knytter seg til deg på en trygg måte? Sånn at når dere klarer å lage en relasjon til medarbeiderne, der dere leser medarbeideren på en god måte, på en precis måte, skjønner hvor er dere nå, hva trenger dere nå av meg? Ikke bare spørre om det i medarbeidersamtalen, hva trenger du av meg for å gjøre jobben din på en god måte? og så er det et år til du spør neste gang. Men faktisk, fra øyeblikk til øyeblikk, tuner kobler deg på, du leser og skjønner tilstander. Da har du plutselig medarbeidere som har en trygg tilknytning til dere, og som kan vende seg ut i verden og drive med det de skal drive med på en mye tryggere måte. Hvilken følelse er det som skylder seg bak disse øynene her? Ikke et lurespørsmål. Vi råper hit. Trist, bra. Nå skal dere få lov til å bruke den muskelen dere akkurat brukte nå. Det der å gjette på andres sinn. Gjette på det bakenforliggende. Dere skal rett og slett få lov til å... Det man sier er viktig. Det er viktig å snakke om følelser. Men nå skal dere få helt konkret snakke om følelser med sidemannen deres. Og det jeg vil at dere skal gjøre, går sammen to og to helst, men hvis det blir tre, så er det altså greit. Det jeg vil at dere skal gjøre nå i et par minutter, er rett og slett å si noe om... Hvis noen fra... føler seg redd. Hva er det relasjonelle behovet? Hva trenger vi når vi er redde? Er vi sinte, så trenger vi ikke trøst, for eksempel. Jeg tar meg stadig med min toåring, for eksempel, så når jeg er sint, så begynner jeg å, kom her, det går bra. Det er ikke det han trenger. Så her bommer vi ofte. Så spørsmålet, og måten å etablere trygge relasjoner, det er å plukke opp, hva er det som skjer der borte, og respondere på behovet. Så rett og slett nå... nå. Dere skal snart få den lista som ser sånn ut. Men jeg vil at dere skal tenke først. Hva trenger man når man føler de følelsene? Så med en gang man Når man klarer å treffe, som de sa, perfect parenting eller perfect leadership, det trenger ikke å være det på en måte, men når vi begynner å bli, og til og med med foreldre for å ta en digresjon, det optimale er ikke å bli lest 100% riktig av gangen. gangene, det optimale. Det de sier er good enough, er good enough, men det som egentlig er riktig er at good enough er bedre enn perfect, fordi vi trenger også å bli feilest litt som barn, for at vi ikke har en forventning om at verden alltid forstår oss hele tiden, og at vi blir veldig sånn selv. selvsentrerte, så det er bra at dere bommer litt også. Så 30-40% er optimal empatitreff. Men på medarbeidere kan dere godt sikte litt høyere, for de er litt ferdig organisert inni seg. Så der kan dere godt prøve å sikte litt høyere. Når dere klarer å plukke hvor er du, da klarer dere å respondere på det, da vender de seg mer og mer trygt ut i verden og er ... Jeg blir proaktiv og selvleder til det. Så det er første poeng. Poeng nummer to. Ledere som har god kjennskap til medarbeideres verdier og styrker, vil bedre kunne koordinere og delegere på en måte som fremmer selvledelse. Den styrkebaserte tilnærmingen til både lederutvikling og teamutvikling og sånt, har kommet veldig de siste årene. Jeg var i Trondheim i går underviset, og der er det veldig mange som er giret på styrkebaserte. Det er jo litt sånn godfot-land, Nils Arne Eggen som skrev. Det er jo litt den tenkningen. Det er veldig mye fint med det, selv om vi også kan tenke at styrker noen ganger kan hemme oss litt. Min kone tror jeg vi skriver veldig under på at at min grunnighet, som jeg tenker er en av mine styrker, også noen ganger bikker over til noe som er trøblete, et overslag som er lite fleksibelt, rigid, treig, slik at når svigermor kommer på besøk om ti minutter, og huset er bomba, og jeg begynner å lage en skuffesystem og liksom å sortere seg. Da har min styrke skapt problemer for meg, så vi må ikke glemme at styrker også kan være trøblete, men hovedfunnet da, sånn er det at de som opplever at de får brukt styrkene sine på jobb, de har mer energi, de har mer overskudd, de når målene sine raskere, de er mer engasjerte og presterer bedre. bedre og bla bla bla. Sånn at det er god grunn til å tenke eggen og godfottevri på mange måter, selv om vi også kan problematisere det litt. Hvis dere er interessert i deres styrker, hva er det jeg er god på? Så har man innen positiv psykologi laget et slags diagnose, eller et slags en sånn, prøve å finne hva er menneskelige styrker i alle typer kulturer, og så kan man teste og finne hvor er jeg, hva er de 24 styrkene man da har funnet i positiv psykologi, så kan man Kan dere gå inn, hvis dere bare googler via character strength og går inn på Penn State University, så vil dere under questionnaires der kunne ta en sånn morsom test hvor dere får rangert fra 1 til 24 styrkene deres. Og sånn i en sånn teamutviklingsøye med, eller sånn i et, ja, sånn, så kan det være en litt morsom og litt sånn interessant øvelse og en litt sånn enkel og fin vei inn til det å snakke om styrker, for eksempel. Så en ting er liksom godfåtteorien. Noe annet er, verdier, hva er det egentlig som er viktig for deg? Og det jeg vil at dere skal gjøre nå, er at dere, hvis dere har noen penner og papir og sånn, så kan dere skrive det ned, hvis dere har en laptop, kan dere skrive det ned på den. Men det jeg vil at dere skal prøve å gjøre nå, er at nå Hvis dere er ledere, så vil jeg at dere skal tenke på en konkret medarbeider. Og hvis dere ikke er ledere, så vil jeg at dere skal tenke på en konkret medarbeider. Så dere må først bestemme dere for den personen. Så dere må liksom ta, ok, Ola, greit, det er han jeg skal bruke nå. Dere må gjøre det. Det jeg vil at dere skal gjøre nå er... og rett og slett rangere disse verdiene og tenke på ordene. Fra 1 til 8, hvordan rangerer vi hva som er viktigst, nest viktigst, helt ned til minst viktigst, av verdiene til ordene? Et minutt på det, for å prøve å lage rankinglisten. Ok, det vil jeg at dere skal gjøre nå Nå vender dere igjen mot sidemannen Og så skal dere liksom Den aktiviteten dere nettopp gjorde nå Hvor lett var det Og hvor lett var det å gjøre Hvis du tenker på at jeg er leder for 15 stykker Hvor lett og hvor godt Tror jeg jeg treffer da Så rett og slett, hvor god oversikt tror du at du har Over verdiene til kollegaene dine Hvis du er medarbeider, eller medarbeiderne dine Hvis du er leder To minutter på det Da prøver vi... Bra. Jeg klarer liksom ikke å hysje på voksne mennesker. Men det hadde jo vært det mest effektive, sikkert. Ok. Så igjen, det er en ganske lavtengende frukt. hvis vi skal tenke goffoteori og eggen og sånn. Altså både en nysgjerrighet på hva er folka mine, hva er du god på, og hva er verdiene dine. Relativt sånn enkelt å tenke sånn hvordan vil jeg bruke det. helt konkret, til og med etterpå i dag. Dette er jo en litt kontroversiell greie, for organisasjoner er jo veldig ofte opptatt av verdiene sine. Det ligger i hvert fall helt sikkert noen verdier i skuffen til HR-direktøren, som stadigvæk vises, og noen har de mest der, og noen har de veldig høyt oppe. Det er jo litt kontroversielt å tenke, veldig bra med organisatoriske verdier, men vi skal skikkelig være opptatt av individers verdier. verdier hos oss, ikke sant? Som en organisatorisk verdi, mulig da. Så det er jo ganske stort skifte hvis vi skal tenke over hvordan vi gjør dette i praksis, eller hvordan tenker vi om strategi, og hvordan tenker vi, og hvordan får vi de to til å matche, hvordan skal vi selektere på det? Skal vi liksom si, dette er våre verdier, jeg er ordentlig interessert i hva som er viktig for deg, om det matcher eller ikke. Eller at det... Er det rom for begge deler? Er organisatoriske verdier noe helt annet enn individuelle verdier? Bare problematisere det. Men bare for å ta poenget, ledere som har god kjennskap til medarbeideres verdier og styrker, vil bedre kunne koordinere og delegere på en måte som fremmed selv. Så det er poeng nummer to. Ok, nå skal dere få en siste oppgave med partneren deres. To og to. Nå er det litt viktig å være to og to. Det dere skal gjøre, en skal lukke øynene, og om ett minutt skal de lukke opp øynene, Og målet da er at den andre har beskrevet det som kommer opp på skjermen nå, mest mulig presist. Så når dere lukker opp øynene, så ja, det var jo akkurat det jeg så. Eller det du fortalte. Eller, åh, var det sånn? Så nå må dere gå sammen to og to, og så må dere bestemme hvem som skal lukke øynene. Hvis dere mot formodning er tre noen sted, så er det greit, men da er det fortsatt en som lukker øynene, og så er det en på hver side som forklarer. Da blir det ekstra. Vi får se om det hjelper. Ok, så da er det viktig at den som skal lukke øynene, lukker øynene. Nå kommer det dere skal forklare, så ikke se nå. Alle har lukket øynene. Det dere skal forklare er dette. Vær så god. Ok, da kan dere lukke opp øynene og se hvor godt stemte dette. Og det jeg vil at dere skal snakke om nå, er dette. Ta nå et lite minutt og diskuter dette spørsmålet her. Hvorfor er det noen som løser den øvelsen bedre eller fortere, eller mer presist enn andre? Hva er suksessfaktoren? Da faller vi til ro igjen. Det er flere ingredienser her, det er flere faktorer. En ting, men det mest opplagte er... er jo kanskje at hvis begge vet hvordan et eurotegn eller en pi ser ut, så gjør det jobben litt lettere. Så er det masse andre ting til det også. Hvis kreativitet og pedagogiske evner og en snabel med to pinner, det går an å forklare ting på kreativitet. som gjør at man likevel kan skjønne det. Men det som virkelig er det som skiller Clinton fra vetene her, er hvis begge to har den programvaren i hodet som gjør at man slipper å begynne med snabler og pinner og bare rett på pi, ferdig snakka. En knallhard konkurrent til ledelse er det som i teamlitteraturen heter shared mental models, eller felles forståelse. Vi kan godt drive og lede og prøve å ordne og sånn, men med en gang folk har samme software installert, og vet what to do, på en måte, så er veldig mye gjort. Så det er en veldig godt alternativ til hele tiden å lede, er jo også å skape en felles forståelse. Og poenget her da, er at Hvis dere skal drive med selvledelse, hvis dere skal implementere eller ha en tenkning om at dette skal vi drive mer med, så må dere snakke sammen om selvledelse, og forsøke å komme frem til en felles forståelse av hva dette innebærer i praksis for den enkelte medarbeider. Hvis dere vet hva kognitive teknikker er i selvledelse, og medarbeiderne ikke vet hvordan man staver kognitiv, så har dere et problem. Selvledelse er et fussy, utydelig ord. Vi legger alt mulig rart i det, og folk flest legger i hvert fall ikke det siste, Sims og Mans som lager teorien på 90-tallet legger i det. Fryktelig viktig at hvis dere skal implementere selvledelse, så må dere forhandle dere frem og spare og skape felles software på harddisken om hva dere legger i det, og dere må snakke hvordan det ville vært. Noe av det jeg er opptatt av er at du skal drive med det du er flink til og det du er nysgjerrig på. ta hensyn til verdiene dine. Hvordan høres det ut? Jo, det er veldig bra. Jeg vet at jeg er flink på det og det og det, men det som er skikkelig viktig er at det er den verdien som handler om balanse i livet, for jeg må hente i barnehagen klokka fire. Så det er jeg veldig god på. Det er veldig bra det, men det er dette som er det viktige. Ok, hvordan kan vi da? Så her må vi, dette er en dialog. Dette er ikke en sånn nå implementerer jeg, og så tror vi at det skal skje noe. Så hvis vi liksom skal koke dette ned til en eller annen sånn siste konklusjon. Det er en konklusjon. De tre punktene vi har snakket om er trygge medarbeidere vender seg ut i verden på en mer trygg, onysjærlig og eksplorerende måte. Og dere får trygge medarbeidere ved å kunne lese og forstå hvor de er fra øyeblikk til øyeblikk. Hva trenger vi når vi har det sånn? Denne lista med følelser. Og hvis dere har det høyt oppe, hvis dere som er ledere, hva de er flinke på og hva som er verdiene deres, så er mye gjort. Og hvis dere i tillegg har en dialog ... psykologisk tilnærming til dette her, og prate med dem, i stedet for å bare anta at du er flink på det. Da må ikke jeg på med arbeidsoppgaver hvor du får brukt det talentet, men heller igjen går ned på knærne og spiller ball, så er mye gjort. Sånn at hvis jeg skal koke det ned til en slide, så er det å lede mot at medarbeidere skal bli mer selvledede, innebærer kanskje å vekte de evige dilemmaene i ledelse på en litt ny måte. Hvor nært skal jeg være, eller hvor mye på avstand, og det dilemmaet der. Sannsynligvis ganske nært i starten, og så kanskje litt mer på avstand når du ser at dette går ganske all right. Hvor mye skal du gå foran og sitte på høye hest, og hvor mye skal du holde deg litt bakpå? Der sier den jo litt mer mot høyre. Hvor mye tillit skal jeg vise, eller hvor mye skal jeg gå inn og følge med og overstyrre? Der er vi ganske godt ut på venstre sida, og så videre. Så ta nå siste prat med sidemannet deres. Hvis jeg skulle... Kikk på lista. Hvis jeg skulle... vært en litt mer selvledelseorientert leder, eller hvis dere er medarbeidere, hvis lederen min skulle møtt meg på noe på en litt mer selvledende måte, hvilken av disse her ville dere vippet mer mot høyre eller venstre? Det er det siste spørsmålet. Så ledere, hvor skal dere vippe hvis dere skal bli mer selvledelseorienterte ledere og medarbeidere? Hva hadde dere trengt at lederen deres gjorde litt annerledes? vippet litt annerledes for at dere skulle oppleve at dere får drive med det vi har snakket om i dag som er selvhelse. Det er siste spørsmålet. Da går vi inn for landing her. For å drive litt reklame for en bok hvor jeg får 0,7% royalties, så det er sånn 1,30 kroner eller noe sånt. Dette er selvhøyelseboka vi har skrevet. Den ser sånn ut. Heter selvhøyelse, kom i mai blå. Og så er det, takk for nå, for nå er det Audun som skal få overtegne mikrofonen.

Hei alle sammen. Hører dere meg greit? Ikke så bra. Da jeg holdt lederens verktøykasse sist, for jeg tror det er sikkert tre år siden, da var tema hvordan...

påvirker vonde minner fra barndommen lederes måte å lede på. Og da kom det cirka 70 stykker. Så det jeg fikk med meg, mail her i forgårs fra de som administrerer dette her om at det er 507 påmelte dette blir trangt så ble jeg kjempestresset og det var ikke på mine vegne, men det var litt sånn på deres vegne, sånn men er dere sikre på at dere vil dette her? det er veldig mye annet enn selvledelse som er veldig bra så nå må ikke jeg overselle selvledelse, tenkte jeg så vi må starte litt der i dag hvis det er 507 virksomheter i Oslo og Main som er selvledelse, det er det vi skal så håper jeg hvertfall at jeg kan gi dere et litt bedre grunnlag hvertfall til å tenke rundt det spørsmålet i løpet av disse 45 minutterne ja for å si to år om meg selv jeg har jobbet jeg har vært foreleser her på BEI i 10 år nå er det vel, undervist i faget selvledelse og har vært med å skrive en bok som heter selvledelse som kommer til mai sammen med tre, fire andre kollegaer her på og Thomas Ylann Eriksen på Universitetet i Oslo, og Kjerstelig Hattevold i Agenda Kjøpang. Så vi har skrevet en bok, jeg skal vise dere den til slutt, som handler om dette temaet.

Og så har jeg forsket på ledelse de siste fem årene. Se at det står doktoratstipendialt, det burde jeg egentlig tatt ut, for jeg leverte doktoratet min for tre uker siden, men det har vært så travelt, så jeg er ikke det nå. Så nå er jeg ordentlig forsker.

Ok, så det vi skal prate litt om i dag Vi skal starte med, vi må prate litt om hva selvledelse er Og under hvilke betingelser vi ofte tenker at selvledelse er en god idé Så vi må begynne der, og så skal vi gå til det siste punktet Som er mer dagens tema, eller det vi har lokket dere hit med Er mer hvordan implementere det, eller hvordan stimulere det Eller hvordan få dette til Og det er liksom min plan med det der Så jeg kunne liksom I selvledelsesteorien og litteraturen er det ganske store temaer vi ofte snakker om, som fort blir ganske abstrakt, og som etter å ha jobbet så mye som konsulent med selvledelse i de siste tiårene, aldri har sett helt i praksis at selvledelse eksisterer i noen ren form. Så jeg tar meg en frihet til å heller plukke ut noen poenger, som jeg har lyst til å demonstrere og spare med dere på, som er litt mer lavtengende frukter, som dere til og med nesten kan begynne med, men hvis ikke... ikke dere skal på første ferie, da blir det neste mandag men til og med når dere kommer tilbake på jobb etterpå, at det er sånn hvis dere skal begynne å skru litt mer mot selvledelse som leder for deres folk eller mer tenke på det som en del av en kulturutvikling så skal vi snakke om de første stegene eller de små, men viktige stegene så vi skal prøve å konkretisere det litt så vi ikke blir alt for mye i abstrakte, teoretiske verdener for å bare starte med hvor valget utgangspunktet her. Både fra et organisasjonsperspektiv og et medarbeiderperspektiv. Hvis vi ser på disse NOA-rapportene som kommer annenhvert år, som tar litt tempen på arbeidsliv i Europa, så skriver disse rapportene sånn som de hadde i de senere årene.

Vi vil ha ansvar, og dette er medarbeiderne som snakker. Vi vil ha ansvar for egen læring, utvikling og karriere. Vi vil ha spennende arbeidsoppgaver, og vi vil ha det hektisk, men gøy på jobben.

Vi ønsker ikke lenger bare å være ansatt. Vi ønsker å være engasjerte. Bedrifter beskaper et miljø hvor vi kan føle oss respektert og behandlet med verdighet. Det kjenner dere kanskje litt igjen, når dere går på jobb.

Det er all right hvis det er litt sånn. Det er litt forventet også at det skal være litt sånn, er det ikke det? Jo.

Og fra et organisasjonsperspektiv, så er det veldig viktig å ha en samarbeid. Vi vet alle at arbeidslivet i dag er annerledes enn det var på 80-tallet, for eksempel. Med teknologi, globalisering, ustabile markeder, krav om innovasjon, digitalisering og robotisering, så trenger vi...

vi på en måte, og også kalibrere og justere måten vi tenker ledelse på. Så det store spørsmålet, og det som også var utgangspunktet for de to-tre amerikanerne som satt borti og sa et sted på tidlig 90-tall og konstruerte en teori som heter selvledelsesteori, som vi skal prate litt mer om hva er. Så det var noe av det de så, det var noe av det de skjønte var trender i det moderne arbeidslivet, og var utgangspunktet for å komponere en teori som de kalte selvledelse, self-leadership.

Bare sånn som Inge Anno som nevnte her, helt innledningsvis. Selvledelse er ikke en måte å lade skureleder på, og bare den ukomfortable ledersnødutgang, endelig, nå kan jeg slippe de fordømte ansatte. Det er ikke det det handler om.

Så hvis dere trodde det, så... Men selvledelse derimot, det føyer seg inn i rekken av et nytt paradigme, en ny måte å tenke ledelse på, som er liksom... helt på den andre siden av skalaen enn der vi startet ledelsesforskningen, hvor vi var opptatt av hva det er som kjennetegner denne lederen som får med seg, denne helten, denne Napoleon på sin hvite hest, de som virkelig har et eller annet karismatisk ved seg som gjør at de får med seg folk.

Og man var jo ganske sånn... litt sånn rådvillig starten, er det høyde, altså sånn er det høyere menn for, er bedre ledere for eksempel, da er jo jeg ganske dårlig eksempel, for jeg er ikke noen ledertype, selv om jeg er to meter høy. Så det visste seg, det var ikke et godt svar. Og så har man liksom prøvd mye og lett fælt, og etter...

Andre typer trekk, andre typer væremåter som kjennetegner gode ledere. Og så kan vi på en måte se at i dag de mest moderne ledelsesteoriene, de heter sånn som servant leadership, altså leder som en tjener, humble leadership. viktigheten og ydmykhet. Så vi er på en måte dagens moderne ledelsehistorier som på en måte har implementert både det medarbeiderperspektivet og det organisasjonsperspektivet. De er på en måte mye mer sånn hva trenger vi?

Trenger du og meg for å gjøre jobben din på en best mulig måte? Hva tror du er en lur måte å bruke deg på i vår virksomhet? Hva brenner du for?

Og hva ønsker du å lære mer om og utvikle deg på? Det er på en måte de spørsmålene vi er opptatt av, og vi ser verdien av at ledere stiller. Nå ser jeg at det er veldig mange som driver, og det er et godt tegn, eller da er dere litt med, men vi sender ut dette på, så alle som har meldt seg på får dette på mail, så slipper dere å... å sitte og ta bilder. Så vi er mye mer der, og selvledelsesteorien er en av flere teorier som føyer seg inn i den måten her å tenke ledelse på.

Hvis vi går helt spesifikt på den teorien som heter selvledelse, som disse Manns og Neck laget på tidlig 90-tall, så er ideen deres at selvledelse kan defineres som en prosess der formålet er å påvirke seg selv, for at leder påvirker deg på en måte som fremmeprestasjon og trivsel. De er også helt med på at leder skal ikke slutte å være interessert og bare nå skal du påvirke deg selv. De er også helt med på at leder skal være tett på å være med i den prosessen, men mer som en lærertype.

Hva er det som er viktig for deg? Hvor er du på vei? Hvordan kan du jobbe med det? Det er ganske litt sånn...

coachende måtte være leder på. Og det som er spesielt hvis vi tenker akkurat på selvledelsesteorien, og ikke mer ideen om det postheroiske perspektivet, der vi er interessert i at medarbeidere får mer medbestemmelse, er mer med at lederen går litt mer ned på kne og er her, i stedet for å sitte på sin høye hest. Så det spesielle med akkurat selvledelsesteorien, er at den også har med en del helt konkrete selvledelses... selvledelsesteknikker.

Det er på en måte kjernen i akkurat den teorien, hvor de sier at hvis dere kjøper en hvilken som helst bok om selvledelse, om selvledelsesteorien, så beskriver den prosesser hvordan vi kan gå frem for å bli mer effektiv uten at lederen vår er med i den prosessen. Jo, vi kan, medarbeidere kan også, i tillegg til at man... avdelingen og organisasjonen har noen mål, så kan de også være litt mer med i den der at «Åh, dette her synes jeg er så gøy, ikke sant? Nå setter jeg meg et sånt lite mål inni meg, på en måte, eller skriver det litt ned, og bruker effektene av det å sette mål som en måte å stimulere seg selv litt på en sånn «Åh, nå følger jeg litt mer på min egen utvikling, nå trener jeg litt på noen nye ting, som både jeg og arbeidsgiveren min synes det er fornuftig at jeg trener på. Måle fremgang, til og med belønne seg selv litt og unne seg litt noen hyggelige ting i jobbhverdagen.» Dette er jo ikke helt ulikt det ledere driver med når man tydeliggjør arbeidsoppgaver, følger opp arbeidsoppgaver, gir feedback, den type ting.

Så det er mer å drive litt mer med dette også inni seg for medarbeideren. På samme måte som Seldelses verktøykassa også inneholder en del sånne ren kognitiv terapi-intervensjoner, altså med hvordan man kan helt konkret jobbe med tankene sine hvis man oppfører seg. opplever at det er noe som bremser en i arbeidshverdagen, eller gjør det mindre ok å være på jobb, så er det også en slags sånn...

noen tanketeknikker vi kan visualisere før vi skal på scenen, eller før vi skal holde en appell på et møte. Hvordan snakker vi til oss selv? Så det er en del sånne teknikker og også noen sånne motivasjonsteknikker. For eksempel løse oppgaver i stimulerende omgivelser.

For eksempel ha mer hjemmekontor. Ligge i hengekøya og gjøre en kjedelig arbeidsoppgave. For eksempel. Det spesielle med akkurat selvledelsesteorien er på en måte at det er en slags verktøykasse.

Så Det er jo liksom... Grunnen i denne teorien er at implementeringen av dette handler om at lederen lærer seg det, lederen driver med det, og lederen er rollemodell. Og viser medarbeideren og trener medarbeideren mye basert på at man har gjort det selv først.

Så hvis vi skal holde oss strengt innenfor selvledelsesteori-boksen, og Simson Manns definisjon av selvledelse, så er det litt det vi ville snakket om. Og så er ikke det et veldig spennende frokosthjem. men da synes jeg å snakke bare om hvordan dere kan trene medarbeiderne deres til å tenke annerledes, så jeg synes også noen ganger, jeg ser ikke at det skjer så mye i praksis.

Så når vi skal snakke om dette, så tillater jeg meg å ha med meg selvledelsesperspektivet, den teorien, men jeg tillater meg også å tenke selvledelse litt bredere enn to amerikanere gjorde på 90-tallet, og tenke mer hva er hovedideen i selvledelse, som er mer medarbeider på banen, mer medbestemmelse. mer autonomi, og at vi snakker om det litt på den måten der. Så da vet dere at hvis dere liksom er sånn, nei, men jeg vil bare ha den der selvhelsesteori-versjonen av det, så står det masse om det i både den boka vi har skrevet og andre selvhelsespøker. Men dette, hvis vi i dag hever vi blikket litt, fordi da tror jeg det er mye lettere å begynne i den enden som handler om hvordan kan vi tenke rundt det overordnende prinsippet, mer enn hvordan kan vi tenke, hvis vi liksom skal drive med akkurat de greiene her, hvordan skal dere tenke rundt at medarbeideren legger seg hengekøtt? køya og føre reiseregninger, for eksempel.

For å være litt stigmehøysim som at. Så vi er litt mer her i dag, med vår selvledelse og de andre teoriene som er i det litt sånn posteroiske perspektivet. Så jeg håper det er greit. Det er morsommere da. Og det er mye lettere, det er mye lavere hengende frukt enn at dere skal gå inn og være nesten litt sånn kvasisykologen til medarbeiderne deres og snakke om hvordan tenker du når det der skjer.

Så vi legger oss litt mer her. Da. Under hvilke betingelser gir det mening å drive med den tanken om at vi skal stille medarbeiderne disse spørsmålene her til høret? Når gjør vi det?

For det første, i arbeidsmiljøloven så står det at vi skal drive litt med selvledelse. I paragraf 4.2, krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling, så står det. Hvordan skal vi ut i den enkeltes arbeidssituasjon, medarbeider? Det legges til rette for at arbeidssaker er enkelte.

har ikke gitt mulighet til faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid. Det legges vekt på at arbeidstager tar mulighet til selvbestemmelse, autonomi, det er jo akkurat kjernen av det, innflytelse og faglig ansvar. Så allerede der, og de som har skrevet arbeidsmiljøloven, de er jo veldig belest på indremotivasjonsteori, som er også bærebjelke i selvdøvelse.

Men det er sant, det kan de. Så egentlig skal vi jo på en måte ha med dette perspektivet alltid. Samtidig er det kanskje ikke...

Det er ikke kriseledelse, for eksempel, som er den beste arenan for selvledelse. Når det brenner på jobb, helt konkret, det er ikke da vi skal stille, liksom, hva tror du er en lur måte å bruke deg på nå? Eller hva brenner du for? Men det betyr ikke at vi ikke kan jobbe med selvledelse i, for eksempel, en enhet i politiet som jobber med kriser. Det er noe helt annet.

Men akkurat når det smeller, på en måte, da er det opplagt at det ikke er selvledelse vi tyr til. Det er heller ikke en så lur måte å tenke ledelse på hvis man har medarbeidere som både har lav kompetanse og lav motivasjon. Hvis de hverken vil eller kan, så ser vi at det er andre måter å være leder på som er bra og bedre for å få dem litt i gang.

Når motivasjonen og kompetansen stiger litt, så kan vi etter hvert begynne å spille mer ball med dem. Men når medarbeideren vet mye mer om arbeidsoppgavene sin enn leder, så kan de ikke være med. Ja, da begynner det kanskje å gi litt mening at lederen ikke alltid er den som skal sette masse mål og vise vei, for eksempel, hvis man ikke har så gode forutsetninger for det. Eller når innovasjon og nytenkning og forbedring er avgjørende for virksomhetens overlevelse. Når vi trenger å gjøre noe, lenger de der at folk er nysgjerrige, at folk liksom pusler litt med å følge liksom initiativ og kreative idéer og er litt sånn sysler med sitt, ikke sant? Da ser vi også at da kommer det mye, vi får til mye mer av det i de miljøene hvor det er tillatt.

hvor ikke alle skal være i boksen hele tiden og ta imot ordre. Når medarbeidere har forventninger til å bli utfordret og utvikle seg på jobb, da begynner det plutselig å svare at det er ganske mange som kan ha noe. Så kanskje er min angst når det kommer over 500 stykker her i dag, kanskje er det greit, eller kanskje er det ganske mange som kan tåle en dash mer selvledelse i arbeidshverdagen sin. Så jeg blir litt roligere. men jeg ser den sliden som jeg laget i går kveld.

Ok, så hvordan stimulerer det alltid mer selvledelse? Hvordan går dere frem hvis dere tenker at ja, men vi er jo en sånn organisasjon, eller jeg er leder for en sånn avdeling, hvor dette ville passe. Det gir mening for meg å stille de spørsmålene til medarbeideren min. Hva gjør vi da? Det første, jeg skal gi dere tre eller fire punkter, det kommer litt an på hvor lang tid jeg bruker på dem.

Men det første punktet er et viktig punkt, som er et punkt som Simson Mans ikke tar opp så mye, men hvor... moderne forskning, det som har skjedd etter 1990, er at det kommer ganske mye forskning som underbygger dette poenget her. Medarbeidere med en trygg relasjon til lederen sin er mer proaktive. Hvis du har et safety net, hvis du har noe å falle tilbake på, hvis du har hvis du vet at hvis jeg går ut her og det går litt gærent, og at lederen min er en sånn ok base å vende tilbake til, så vender vi oss ut mot verden og er mer nysgjerrige og mindre redde når vi går ut og gjør jobben vår, enn hvis vi vet at vi ikke har en leder som tar oss imot og som backer oss. Så nå skal dere få en liten, enkel og liten demonstrasjonsvideo av akkurat det her.

Dette er på en måte tryggheten. Sikkerhetens psykologi kokt ned til en helt enkel modell på to minutter. Dette er kjernen, og dette gjelder trygghet ikke bare ledermedarbeidere, men dette er trygghet i alle viktige nære relasjoner også. Dette gjelder deg og partneren din, dette gjelder deg og barna dine, og det gjelder ledermedarbeiderrelasjonen.

Ta en kikk på dette. For foreldre, vi alle spør om vi får det rett. Vi vil vite at vi møter barnes behov, hjelper dem å stå opp og gi dem alt vi kan.

Vi prøver å kombinere vår egen opplevelse av å bli foreldret med anbefalingen av andre, og våre egne instinkter og troer om hva som er bedst. Og fortsatt, vi er så ofte bekymret at vi ikke får det. I en verden som alltid er tilgjengelig for den neste beste parentingsselskapen, er sikkerheten basert på decennier av oppdateringsforskning. I stedet for mange behøvelseperspektiver, er det en del av samarbeidsutvikling som er tilgjengelig for å forberede en ny måte å forstå dine barns behov, å skabe langtidig sikkerhet for dem, og mer sikkerhet for deg. Denne cirkelgrafikken har blitt skrevet for å hjelpe deg å vite hva du skal se for, så du kan lese dine barnes behandlinger for å guide deg til å møte deres behov. Det er virkelig ikke komplikert.

Folk av alle åldre har behov for tilstilling. Disse behov kan blitt dividert i tre måter. La oss se på dette barnet.

Først, han må vite friheten og troen til å gå ut og utforske sin verden. Second, Han må føle seg sikker på at når han er klar, kan han komme tilbake for komfort og beskyttelse. Tredje, han må ha hans kjærgiver til å være i behov av en kind måte. Tre basale behov som kan være tenkt på som å gå ut på cirklet, komme inn på cirklet og hendene på cirklet.

La oss se mer i detalj. Følgende og støttende, vil våre barn utvikle deres verden. Når de går ut, må de vite at de er utvilt, at vi er der og ser over dem, deltager dem, gi dem hjelp når det er nødvendig, og er redde til å finne seg nye utfordringer med dem. Og når de kommer inn, må vi refille deres emosjonelle kop.

Dette betyr å organisere deres emosjoner, og la dem vite at vi er deltatt av å velge dem tilbake, å beskytte, forbedre og forstå dem. The key for us as parents is to remain strong and kind while knowing when to encourage their going out into the world and how to be available to og velkomne dem tilbake til oss. Det er viktig at vi lærte å identifisere våre barns behov slik, fordi å misreade dem, eller dårligere, å misreade dem allerede, kan gjøre dem dårlige og frustrert.

Vi alle vet hvor ubevillige det kan være å bli holdt for nær når vi vil være when a parent learns to tune into their child's needs on the circle in this way. And because our needs on the circle never disappear, learning to read cues can help you better understand and meet the needs of people of all ages, including your own. So, that's all there is to it.

Just know that at any given moment, your child is somewhere on the circle asking you to meet a need. Support my going out. Welcome my coming in. Be the hands that keep me safe by staying in charge and committed to helping me feel connected. And please remember this.

There's no such thing as perfect parenting. At Circle of Security we've come to realize that good enough is, well, good enough. All of us are going to miss needs on the Circle time and again. Welcome to the club. But if we meet our children's needs enough of the time, the results will be happier, healthier.

Så det er en kjern, hva er det som gjør at noen knytter seg til deg på en trygg måte? Sånn at når dere klarer å lage en relasjon til medarbeiderne, der dere leser medarbeideren på en god måte, på en precis måte, skjønner hvor er dere nå, hva trenger dere nå av meg? Ikke bare spørre om det i medarbeidersamtalen, hva trenger du av meg for å gjøre jobben din på en god måte?

og så er det et år til du spør neste gang. Men faktisk, fra øyeblikk til øyeblikk, tuner kobler deg på, du leser og skjønner tilstander. Da har du plutselig medarbeidere som har en trygg tilknytning til dere, og som kan vende seg ut i verden og drive med det de skal drive med på en mye tryggere måte.

Hvilken følelse er det som skylder seg bak disse øynene her? Ikke et lurespørsmål. Vi råper hit. Trist, bra.

Nå skal dere få lov til å bruke den muskelen dere akkurat brukte nå. Det der å gjette på andres sinn. Gjette på det bakenforliggende. Dere skal rett og slett få lov til å... Det man sier er viktig.

Det er viktig å snakke om følelser. Men nå skal dere få helt konkret snakke om følelser med sidemannen deres. Og det jeg vil at dere skal gjøre, går sammen to og to helst, men hvis det blir tre, så er det altså greit. Det jeg vil at dere skal gjøre nå i et par minutter, er rett og slett å si noe om... Hvis noen fra...

føler seg redd. Hva er det relasjonelle behovet? Hva trenger vi når vi er redde? Er vi sinte, så trenger vi ikke trøst, for eksempel.

Jeg tar meg stadig med min toåring, for eksempel, så når jeg er sint, så begynner jeg å, kom her, det går bra. Det er ikke det han trenger. Så her bommer vi ofte.

Så spørsmålet, og måten å etablere trygge relasjoner, det er å plukke opp, hva er det som skjer der borte, og respondere på behovet. Så rett og slett nå... nå. Dere skal snart få den lista som ser sånn ut.

Men jeg vil at dere skal tenke først. Hva trenger man når man føler de følelsene? Så med en gang man Når man klarer å treffe, som de sa, perfect parenting eller perfect leadership, det trenger ikke å være det på en måte, men når vi begynner å bli, og til og med med foreldre for å ta en digresjon, det optimale er ikke å bli lest 100% riktig av gangen. gangene, det optimale. Det de sier er good enough, er good enough, men det som egentlig er riktig er at good enough er bedre enn perfect, fordi vi trenger også å bli feilest litt som barn, for at vi ikke har en forventning om at verden alltid forstår oss hele tiden, og at vi blir veldig sånn selv.

selvsentrerte, så det er bra at dere bommer litt også. Så 30-40% er optimal empatitreff. Men på medarbeidere kan dere godt sikte litt høyere, for de er litt ferdig organisert inni seg. Så der kan dere godt prøve å sikte litt høyere. Når dere klarer å plukke hvor er du, da klarer dere å respondere på det, da vender de seg mer og mer trygt ut i verden og er ...

Jeg blir proaktiv og selvleder til det. Så det er første poeng. Poeng nummer to. Ledere som har god kjennskap til medarbeideres verdier og styrker, vil bedre kunne koordinere og delegere på en måte som fremmer selvledelse.

Den styrkebaserte tilnærmingen til både lederutvikling og teamutvikling og sånt, har kommet veldig de siste årene. Jeg var i Trondheim i går underviset, og der er det veldig mange som er giret på styrkebaserte. Det er jo litt sånn godfot-land, Nils Arne Eggen som skrev. Det er jo litt den tenkningen.

Det er veldig mye fint med det, selv om vi også kan tenke at styrker noen ganger kan hemme oss litt. Min kone tror jeg vi skriver veldig under på at at min grunnighet, som jeg tenker er en av mine styrker, også noen ganger bikker over til noe som er trøblete, et overslag som er lite fleksibelt, rigid, treig, slik at når svigermor kommer på besøk om ti minutter, og huset er bomba, og jeg begynner å lage en skuffesystem og liksom å sortere seg. Da har min styrke skapt problemer for meg, så vi må ikke glemme at styrker også kan være trøblete, men hovedfunnet da, sånn er det at de som opplever at de får brukt styrkene sine på jobb, de har mer energi, de har mer overskudd, de når målene sine raskere, de er mer engasjerte og presterer bedre. bedre og bla bla bla.

Sånn at det er god grunn til å tenke eggen og godfottevri på mange måter, selv om vi også kan problematisere det litt. Hvis dere er interessert i deres styrker, hva er det jeg er god på? Så har man innen positiv psykologi laget et slags diagnose, eller et slags en sånn, prøve å finne hva er menneskelige styrker i alle typer kulturer, og så kan man teste og finne hvor er jeg, hva er de 24 styrkene man da har funnet i positiv psykologi, så kan man Kan dere gå inn, hvis dere bare googler via character strength og går inn på Penn State University, så vil dere under questionnaires der kunne ta en sånn morsom test hvor dere får rangert fra 1 til 24 styrkene deres.

Og sånn i en sånn teamutviklingsøye med, eller sånn i et, ja, sånn, så kan det være en litt morsom og litt sånn interessant øvelse og en litt sånn enkel og fin vei inn til det å snakke om styrker, for eksempel. Så en ting er liksom godfåtteorien. Noe annet er, verdier, hva er det egentlig som er viktig for deg? Og det jeg vil at dere skal gjøre nå, er at dere, hvis dere har noen penner og papir og sånn, så kan dere skrive det ned, hvis dere har en laptop, kan dere skrive det ned på den. Men det jeg vil at dere skal prøve å gjøre nå, er at nå Hvis dere er ledere, så vil jeg at dere skal tenke på en konkret medarbeider.

Og hvis dere ikke er ledere, så vil jeg at dere skal tenke på en konkret medarbeider. Så dere må først bestemme dere for den personen. Så dere må liksom ta, ok, Ola, greit, det er han jeg skal bruke nå. Dere må gjøre det. Det jeg vil at dere skal gjøre nå er...

og rett og slett rangere disse verdiene og tenke på ordene. Fra 1 til 8, hvordan rangerer vi hva som er viktigst, nest viktigst, helt ned til minst viktigst, av verdiene til ordene? Et minutt på det, for å prøve å lage rankinglisten.

Ok, det vil jeg at dere skal gjøre nå Nå vender dere igjen mot sidemannen Og så skal dere liksom Den aktiviteten dere nettopp gjorde nå Hvor lett var det Og hvor lett var det å gjøre Hvis du tenker på at jeg er leder for 15 stykker Hvor lett og hvor godt Tror jeg jeg treffer da Så rett og slett, hvor god oversikt tror du at du har Over verdiene til kollegaene dine Hvis du er medarbeider, eller medarbeiderne dine Hvis du er leder To minutter på det Da prøver vi... Bra. Jeg klarer liksom ikke å hysje på voksne mennesker.

Men det hadde jo vært det mest effektive, sikkert. Ok. Så igjen, det er en ganske lavtengende frukt.

hvis vi skal tenke goffoteori og eggen og sånn. Altså både en nysgjerrighet på hva er folka mine, hva er du god på, og hva er verdiene dine. Relativt sånn enkelt å tenke sånn hvordan vil jeg bruke det. helt konkret, til og med etterpå i dag. Dette er jo en litt kontroversiell greie, for organisasjoner er jo veldig ofte opptatt av verdiene sine. Det ligger i hvert fall helt sikkert noen verdier i skuffen til HR-direktøren, som stadigvæk vises, og noen har de mest der, og noen har de veldig høyt oppe.

Det er jo litt kontroversielt å tenke, veldig bra med organisatoriske verdier, men vi skal skikkelig være opptatt av individers verdier. verdier hos oss, ikke sant? Som en organisatorisk verdi, mulig da. Så det er jo ganske stort skifte hvis vi skal tenke over hvordan vi gjør dette i praksis, eller hvordan tenker vi om strategi, og hvordan tenker vi, og hvordan får vi de to til å matche, hvordan skal vi selektere på det? Skal vi liksom si, dette er våre verdier, jeg er ordentlig interessert i hva som er viktig for deg, om det matcher eller ikke.

Eller at det... Er det rom for begge deler? Er organisatoriske verdier noe helt annet enn individuelle verdier?

Bare problematisere det. Men bare for å ta poenget, ledere som har god kjennskap til medarbeideres verdier og styrker, vil bedre kunne koordinere og delegere på en måte som fremmed selv. Så det er poeng nummer to. Ok, nå skal dere få en siste oppgave med partneren deres.

To og to. Nå er det litt viktig å være to og to. Det dere skal gjøre, en skal lukke øynene, og om ett minutt skal de lukke opp øynene, Og målet da er at den andre har beskrevet det som kommer opp på skjermen nå, mest mulig presist.

Så når dere lukker opp øynene, så ja, det var jo akkurat det jeg så. Eller det du fortalte. Eller, åh, var det sånn?

Så nå må dere gå sammen to og to, og så må dere bestemme hvem som skal lukke øynene. Hvis dere mot formodning er tre noen sted, så er det greit, men da er det fortsatt en som lukker øynene, og så er det en på hver side som forklarer. Da blir det ekstra. Vi får se om det hjelper. Ok, så da er det viktig at den som skal lukke øynene, lukker øynene.

Nå kommer det dere skal forklare, så ikke se nå. Alle har lukket øynene. Det dere skal forklare er dette.

Vær så god. Ok, da kan dere lukke opp øynene og se hvor godt stemte dette. Og det jeg vil at dere skal snakke om nå, er dette.

Ta nå et lite minutt og diskuter dette spørsmålet her. Hvorfor er det noen som løser den øvelsen bedre eller fortere, eller mer presist enn andre? Hva er suksessfaktoren? Da faller vi til ro igjen.

Det er flere ingredienser her, det er flere faktorer. En ting, men det mest opplagte er... er jo kanskje at hvis begge vet hvordan et eurotegn eller en pi ser ut, så gjør det jobben litt lettere. Så er det masse andre ting til det også. Hvis kreativitet og pedagogiske evner og en snabel med to pinner, det går an å forklare ting på kreativitet.

som gjør at man likevel kan skjønne det. Men det som virkelig er det som skiller Clinton fra vetene her, er hvis begge to har den programvaren i hodet som gjør at man slipper å begynne med snabler og pinner og bare rett på pi, ferdig snakka. En knallhard konkurrent til ledelse er det som i teamlitteraturen heter shared mental models, eller felles forståelse. Vi kan godt drive og lede og prøve å ordne og sånn, men med en gang folk har samme software installert, og vet what to do, på en måte, så er veldig mye gjort. Så det er en veldig godt alternativ til hele tiden å lede, er jo også å skape en felles forståelse. Og poenget her da, er at Hvis dere skal drive med selvledelse, hvis dere skal implementere eller ha en tenkning om at dette skal vi drive mer med, så må dere snakke sammen om selvledelse, og forsøke å komme frem til en felles forståelse av hva dette innebærer i praksis for den enkelte medarbeider.

Hvis dere vet hva kognitive teknikker er i selvledelse, og medarbeiderne ikke vet hvordan man staver kognitiv, så har dere et problem. Selvledelse er et fussy, utydelig ord. Vi legger alt mulig rart i det, og folk flest legger i hvert fall ikke det siste, Sims og Mans som lager teorien på 90-tallet legger i det. Fryktelig viktig at hvis dere skal implementere selvledelse, så må dere forhandle dere frem og spare og skape felles software på harddisken om hva dere legger i det, og dere må snakke hvordan det ville vært.

Noe av det jeg er opptatt av er at du skal drive med det du er flink til og det du er nysgjerrig på. ta hensyn til verdiene dine. Hvordan høres det ut?

Jo, det er veldig bra. Jeg vet at jeg er flink på det og det og det, men det som er skikkelig viktig er at det er den verdien som handler om balanse i livet, for jeg må hente i barnehagen klokka fire. Så det er jeg veldig god på. Det er veldig bra det, men det er dette som er det viktige.

Ok, hvordan kan vi da? Så her må vi, dette er en dialog. Dette er ikke en sånn nå implementerer jeg, og så tror vi at det skal skje noe. Så hvis vi liksom skal koke dette ned til en eller annen sånn siste konklusjon.

Det er en konklusjon. De tre punktene vi har snakket om er trygge medarbeidere vender seg ut i verden på en mer trygg, onysjærlig og eksplorerende måte. Og dere får trygge medarbeidere ved å kunne lese og forstå hvor de er fra øyeblikk til øyeblikk. Hva trenger vi når vi har det sånn? Denne lista med følelser.

Og hvis dere har det høyt oppe, hvis dere som er ledere, hva de er flinke på og hva som er verdiene deres, så er mye gjort. Og hvis dere i tillegg har en dialog ... psykologisk tilnærming til dette her, og prate med dem, i stedet for å bare anta at du er flink på det. Da må ikke jeg på med arbeidsoppgaver hvor du får brukt det talentet, men heller igjen går ned på knærne og spiller ball, så er mye gjort. Sånn at hvis jeg skal koke det ned til en slide, så er det å lede mot at medarbeidere skal bli mer selvledede, innebærer kanskje å vekte de evige dilemmaene i ledelse på en litt ny måte.

Hvor nært skal jeg være, eller hvor mye på avstand, og det dilemmaet der. Sannsynligvis ganske nært i starten, og så kanskje litt mer på avstand når du ser at dette går ganske all right. Hvor mye skal du gå foran og sitte på høye hest, og hvor mye skal du holde deg litt bakpå?

Der sier den jo litt mer mot høyre. Hvor mye tillit skal jeg vise, eller hvor mye skal jeg gå inn og følge med og overstyrre? Der er vi ganske godt ut på venstre sida, og så videre. Så ta nå siste prat med sidemannet deres.

Hvis jeg skulle... Kikk på lista. Hvis jeg skulle...

vært en litt mer selvledelseorientert leder, eller hvis dere er medarbeidere, hvis lederen min skulle møtt meg på noe på en litt mer selvledende måte, hvilken av disse her ville dere vippet mer mot høyre eller venstre? Det er det siste spørsmålet. Så ledere, hvor skal dere vippe hvis dere skal bli mer selvledelseorienterte ledere og medarbeidere?

Hva hadde dere trengt at lederen deres gjorde litt annerledes? vippet litt annerledes for at dere skulle oppleve at dere får drive med det vi har snakket om i dag som er selvhelse. Det er siste spørsmålet. Da går vi inn for landing her. For å drive litt reklame for en bok hvor jeg får 0,7% royalties, så det er sånn 1,30 kroner eller noe sånt.

Dette er selvhøyelseboka vi har skrevet. Den ser sånn ut. Heter selvhøyelse, kom i mai blå. Og så er det, takk for nå, for nå er det Audun som skal få overtegne mikrofonen.

Transcript for:Selvledelse og ledelse i arbeidslivet

Transcript for:
Selvledelse og ledelse i arbeidslivet