ya no voy a dar marcha atrás ya nunca porque es una mentalidad y una manera de trabajar que no tenía antes llevar el diseño el diseño estratégico y el diseño de experiencias a otro nivel analizando y cuestionando constantemente Cómo el cambio va a afectar el futuro de nuestras profesiones los futuros te permiten estar como un paso más adelante y poder conectar entre el pasado interpretarlo en comoo lo vivimos ahora pero también cómo queremos ser y hacia dónde queremos que nuestras industrias vayan Mi nombre es mayira Álvarez Soy egresada de la especialidad del diseño del mañana séptima generación en [Música] centro Hola cómo están queridos queridas entusiastas del futuro Hoy estamos de plem en la especialidad en diseño del mañana yo soy Carla Paniagua directora de este programa que ya cumplió 10 años de haberse fundado y Déjenme decirles que la experiencia de hoy la pensamos en instancias de nuestros propios estudiantes que desde hace tiempo nos manifestaron su curiosidad en torno a la estrategia corporativa de manera que nos pusimos a buscar a la persona idónea para tener esta conversación y hoy van a poder hacerle muchas preguntas y conocer su experiencia así que sin mayores preámbulos Quisiera darle la bienvenida al arquitecto venezolano eleodoro ventocilla experto en añadirle valor a las organizaciones entre otros recursos a través de la estrategia corporativa mi querido eleodoro Qué gusto tenerte hoy en esta conversación online Muchas gracias muchas gracias por la invitación Carla soy peruano que viví 40 años en Venezuela no no no es que siempre me han presentado como peruano venezolano Porque casi toda mi actividad profesional durante muchos años Fue en Venezuela Así que no hay nada que perdonar simplemente una aclaración en beneficio de los agradezco muchísimo la invitación pero entonces ambas tu corazón está en ambos países bueno y de hecho tu empresa también no está es una empresa pa Exacto es una tu corazón y tu empresa tengo tengo esposa hijos y hasta perros venezolano Así que okay okay okay Ya veo ya veo muchísimas gracias por la precisión Oye hoy nos van a acompañar eh estudiantes egresados egresadas entusiastas de los futuros expertos y expertas que seguramente te van a querer hacer preguntas de manera que yo me voy a encargar de recuperar esos comentarios que van a ir apareciendo online y te lo haré saber y sé que tú tienes hoy una presentación para contarnos qué pasa con la estrategia corporativa De dónde viene y hacia dónde va porque esa es una de nuestras curiosidades Pero antes de que entremos en materia y nos compart tu presentación yo te quiero preguntar a ti cuál es tu historia en relación a los futuros Cómo fue que que te conquistó la prospectiva Cómo fue que tú llegaste al mundo de los futuros de dónde vino y cómo Cómo surgió esta intersección entre tu formación como arquitecto y el pensamiento de futuros quieres compartirnos a este respecto muy rapidito durante 10 años estuve en la práctica de arquitectura Y todavía estoy vinculada a ella y yo de alguna manera digo que yo soy arquitecto todavía solamente que trabajo con otros materiales mi empresa de consultoría eh surgió a raíz de que hiz un posgrado en administración de empresas y trabajé mucho en diseño de organizaciones cuando uno comienza a trabajar con organizaciones el diseño de organizaciones tiene que ver mucho con la formulación de estrategia y no se puede hacer estrategia sin sin acercarse al tema de la consideración del futuro y hace muchísimos años ya hace más de 30 años fui me metí en la Organización Mundial del futuro y ayudé a juntar junto con eh con mi amigo José Luis cordeiro el capítulo de Venezuela y ahí comenzamos a trabajar mucho el tema de la prospectiva pero la prospectiva ya la veníamos trabajando en mi empresa desde más o menos la década del 90 no solamente que avanzando en el camino ha ido cambiando mucho y luego por invitación de José Luis justamente me vincul al millennium project Y en este momento formo parte de los nodos del millennium project en Perú y en Venezuela Esa es mi historia y me el tema del futuro siempre me interesó Además desde pequeño me interesó desde la ciencia ficción o sea porque uno comienza a tener estas eh ganas de aproximarse y de anticipar cosas Y sí toda la vida he estado trabajando en el tema lo he estudiado mucho y trabajado muchísimo en la formulación de los proceso de estrategia de muchas empresas ya compartiremos algunos casos Seguro que sí Seguro que sí y gracias por mencionar a de Millenium project Porque pienso que el trabajo de los futuros no se puede entender sin los ting tanks no sin sin estas organizaciones alrededor del mundo que día con día concentran y difunden eh información y que hacen estudios y divulgan conocimientos en torno a los futuros pienso en el caso específico de de Millenium project con su trabajo tan importante que hace a través de estos distintos chapters y me viene a la mente por ejemplo el manual de métodos prospectivos que de forma tan exitosa a lo largo de los años ha sintetizado información tan valiosa o pienso También en el diccionario enciclopédico mundial prospectivo Pues que son finalmente referentes que de alguna manera son forman parte de la caja de herramientas de Los profesionales de los estudios de futuros así como de millennium project Hay algún otro think Tank que tú consideres que es un referente que hay que voltear a ver para quienes dicen a mí me interesa el tema de la prospectiva Eh bueno sí en este momento hay gente en Australia también trabajando en estos temas Eh Yo estoy seguro que lo conoces porque te he visto que tienes algunas interacciones con ellos en este momento más que s tanks Está bueno está el grupo de de la por ejemplo de en Oxford hay un grupo muy interesante de gente trabajando en prospectiva ahora respecto a lo que acabas de mencionar de todos los manuales y la base de conocimientos que está en muchos de estos lugares todo eso en mi opinión está a punto de cambiar de manera dramática porque por ejemplo prácticas como que muy extendidas como el delfi eh cuando llega uno a la Inteligencia artificial y si llega uno a e char gpt o a elementos similares entonces uno se pregunta si sigue teniendo vigencia en su viejo modelo entonces hay que prepararse para lo que viene de manera abrumadora y para lo que yo creo francamente que nadie nadie está preparado nadie está en la segunda parte de mi presentación haré un poco referencia a eso Oye me encanta que empieces soltando ese bombazo eh gracias gracias por por anticiparnos alguna de las perlas que nos vas a entregar el día de hoy porque efectivamente el trabajo prospectivo está cambiando muchísimo bueno no nada más el trabajo prospectivo pero eso es lo que nos tiene reunidos hoy no hablar de de cómo se ejerce laón ya vamos a estar vinculando por ejemplo cambios que por cierto aquí hay discusiones entre los mismos y todo por ejemplo casi todo esto ha estado siempre vinculado al tema de la planificación estratégica Ajá a yo yo creo que ese es un tema que hay que superar para avanzar hacia la administración estratégica que es algo que estaré haciendo referencia Okay Okay entonces tomo nota de eso para que lo podamos retomar más adelante cuando tú estés listo arráncate Yo me muero porque nos cuentes todo esto eh vamos a ir avanzando con unas diapositivas venga Si en algún momento consideras que debo pararme para hacer alguna pregunta lo haces porque dicen que nada se acumula más rápido que la ignorancia Así que hay que evitarlo Okay Okay cuenta con ell bien entonces yo voy a ir avanzando si es que sé cómo avanzar con esta máquina la primera cosa que quisiera decirles es que la máquina del tiempo ya existe la máquina del tiempo son las organizaciones nos metemos en organizaciones para viajar al futuro el problema es por supuesto tratar de ir que las organizaciones vayan al futuro que queremos porque si no nos van a llevar a otros futuros las organizaciones a lo largo de la historia primero respondieron a un mundo lógico luego han estado sobre todo después de la pandemia han estado caminando hacia el mundo digital y muchas han estado en esfuerzos gigantescos de transformación digital cada vez más es difícil estar en una organización que no tenga algún componente digital pero ya viene de manera acelerada ya está aquí estamos en el umbral el mundo cuántico y resulta que las formas de organización que se hicieron para el mundo analógico o para el las que son para el mundo digital van a tener que ser transformadas para poder ser efectivas en el mundo cuántico ya después voy a avanzar un poquito más aclarar a qué me refiero con esto la organización pero primero que nada avancemos al tema de la estrategia que es el tema que nos convoca no una segunda cosa que quisiera afirmar para que lo tengan como referente digamos es que toda empresa o organización humana es un esfuerzo de cocreación de futuro nos reunimos en organizaciones en sistemas sociotécnicos para avanzar juntos ir cocreando futuros no es solamente para mantenernos en el presente y en el pasado estamos en eso todo el tiempo y avanzando En esa dirección yo quisiera cubrir tres temas primero la administración estratégica y la prospectiva que fue por lo que nos invitaron segundo el tema del horizonte de posibilidades nuevas que se están abriendo y que va a transformar todo esto y luego si da tiempo el tema de las organizaciones en lo que yo llamo el umbral que es el umbral entre la sociedad digital postpandemia y la sociedad cuántica que va a estar aquí en los próximos 10 años Okay perdón eleodoro eh Ya tomándote la palabra voy a empezar interrumpiéndose te ofrezco una sentida disculpa no lo adelante te quisiera pedir por favor solo para estar en la misma página que cuando introduzcas este tema nos hagas el enorme favor de ponernos en contexto para entender qué es lo que Debemos entender por eh entorno cuántico porque yo lo vinculo inmediatamente con computación cuántica pero a lo mejor no estamos hablando de eso te agradecer un montón la precisión ya hay en el mundo numerosas aplicaciones que provienen de la mecánica cuántica desde los resonadores magnéticos desde los led de colores desde cantidades de cosas y ahora viene con fuerza la computación cuántica y voy a tratar esto más adelante y la computación cuántica cambia el cálculo los sistemas de cálculo de una manera astronómica que va a generar une eso al tema de la Inteligencia artificial que está en marcha Pero eso me gustaría cubrirlo después Dame dame tiempo de avanzar un poquito en algunas definiciones relativas a estrategia y vuelvo Para eso sí dale dale una frase que a mí me gusta mucho de Michael Hammer es de que el secreto del éxito no es prever el futuro que parecía ser que es lo que nos convoca no pero no es así sino crear una organización que prospere aún en un futuro que no no puede ser previsto como mucho de lo que ya comienza a suceder que nadie había previsto o muy pocos prob cor uno de los que lo estaba viendo antes no entonces en esa dirección recordemos siempre que toda organización la consideramos metida en un entorno cercano donde están los reguladores los accionistas los competidores los proveedores los clientes y en un entorno remoto donde está lo demográfico lo político lo económico lo ambiental todo el famoso t la que usan muchos en planificación verdad que estoy seguro que muchos de tus alumnos lo deben haber visto de ese mundo qué podemos saber obtener obtenemos Data en cantidades inmensas que podemos cargar a variables es interesante Por qué variables porque es muy poco lo que está constante y luego con las variables podemos construir indicadores Qué son los indicadores generadores de índices índices a lo largo de esto y con Los indicadores correlacionando los de ellos podemos generar predictores Qué son predictores generadores de predicciones Generalmente dependiendo del Análisis que se hace con ese tipo de trabajo uno desarrolla visibilidad de consecuencias y puede desarrollar criterios que sirven de base para la toma de decisiones y para la acción la acción sobre qué la acción sobre la organización sobre su entorno de stakeholders o sobre su entorno remoto inclusive pero desde Dónde es esa acción desde de la organización en este caso estamos hablando de organizaciones corporativas que pueden tener muchas sub organizaciones cuando tienen muchas unidades de negocios verdad que pueden contener configuraciones diferentes unas de otras se ve hasta ahí avanzo Pero eso que era una consideración puramente espacial Hay que meterle el tiempo y ahí es donde los prospectivistas tienen los prospectivistas tienen todas estas taxonomías no de que en el tiempo podemos tener futuros como así salvajes o podemos tener probables proyectados deseables preferibles plausibles o posibles no todas estas son taxonomías y van a encontrar diferentes taxonomías según los prospectivistas es decir a la visión de lo anterior que era espacial llegamos al tiempo y entramos en el tema del espaciotiempo dicho eso como referencia hay muchas herramientas que se pueden usar hace poco murió canem Daniel canem que era psicólogo y fue Premio Nobel y además economista decía que en estos procesos de estudiar cualquier sistema cualquier sistema uno por ejemplo especifica el identifica el sistema que vas a estudiar identifica el objetivo establece los límites identifica actores claves y variables relevantes y aquí se puede producir un fenómeno psicológico que es que inmediatamente se da un salto lo la parte de abajo no existe es un es rápido es un proceso emergente instintivo emocional la gente salta y comienza a estimar impactos y establecer criterios de decisión y gener opciones la otra forma es la forma deliberada ir racional que es más lenta más lógica más deliberativa que es pasar a identificar fuente de información definir medios acopiar datos obtener datos clasificarlos establecer serie de tiempo correlaciones etcétera prover significado Y entonces seguir el camino hay muchos instrumentos tú has mencionado algunos que están en el eh en elenium project y en otros lugares muchos instrumentos a la mano sea no nos vamos a detener ahí lo importante es darse cuenta que cuando vamos a estar trabajando con personas haciendo estrategia corporativa una de las cosas que va a estar presente constantemente es la ganas de hacer el proceso emergente y no hacer el proceso deliberado racional uno comienza a recoger un poco de información y ya están sacando inmediatamente conclusiones y tratando de tomar decisiones entonces eh lo lograr es un tema de facilitación lograr que la gerencia y los que están participando en los procesos de formulación de estrategia no solamente hagan esto que lo hacen rapidísimo sino que pasen por el trabajo más deliberado lógico y lento es importante cuando uno Avanza en eso hay que recordar que la estrategia por las mismas herramientas que se atá atrás es un proceso muy complejo como lo dice el amigo Este bueno Perdón voy atrás canem no minver Ah okay Okay minver nos señala que es un proceso sumamente complejo por un lado está que la gerencia tiene que hacer lo que hace la gerencia tiene que de alguna manera determinar las cosas interpretarlas eh controlar y gobernar pero como esteo es un proceso complejo Generalmente acuden a asesores a consultores y a facilitadores para hacer estos trabajos ahí es importante sobre todo Porque me imagino que entre las personas que están escuchándonos y que han sido estudiantes no todos están haciendo gerencia de estrategia sino que algunos querrán ser jugar el rol de consultores o el rol de facilitadores o el de asesores y Es bueno tener claro que por ejemplo cuando estás en el rol de asesor tú solo manejas contenido tú solo dices qué hacer cómo hacerlo y le dejas el proceso al cliente en el otro extremo cuando estás facilitando Tú manejas el proceso no el contenido el contenido lo ponen los clientes cuando estás en consultoría integras estas dos cosas y acompañas haces equipo con el cliente y estás moviéndote del contenido del proceso constantemente esto es clave tenerlo presente porque a veces los hay gerentes que esperan que el consultor se haga cargo de todo y no es así esto se trabaja con la gerencia porque si no no se puede ejecutar las cosas entonces Este es un proceso de hacer equipo uno debe estar muy claro En cuál es el rol estás en rol de asesor el rol de asesor pues es muy rápido un poco lo que voy a hacer ahorita te digo que se que hacer cómo hacerlo y dónde hacerlo y ya después tú verás si lo haces o no lo haces porque Escuchar es distinto estar de acuerdo no pero otra cosa es yo me dedique a facilitar el proceso y por ejemplo como estás haciendo tú que me interrumpes para decirme Explícame un poco más esto o esto hay que explicarlo o hay que mantener el foco en esto olvídate de estas otras partes o sea uno comienza a manejar no manejas el contenido entender estas diferencias es clave para diferencias de rol es clave para poder trabajar en el tema de la estrategia ahora bien una cosa es la planificación estratégica que es un instrumento para adoptar una norma es decir una vez que tú tienes un plan tú te vas a a a apegar a esa Norma a ese plan no para ejecutarlo Por tanto se enfoca la producción del plan generalmente privilegia la interpretación interna de tod los fenómenos y de toda la Data estudia escenarios futuros probables y posibles pero se promueve sobre todo cumplir los compromisos de la organización y mejorarla controla mucho el cumplimiento del plan está cumpliéndose el plan o no se está cumpliendo el plan y usa la retroalimentación para ajustar el plan y generalmente m niveles de actividad nos hemos comprometido a ejecutar esto en tales tiempos y para tales fechas y enes oportunidades y eso es lo que se controla la administración estratégica es distinta tiene tiene que ver con el manejo de lo emergente tiene que ver con que no todo va a estar con bajo plan con mucha frecuencia con demasiada frecuencia en a lo largo de mi experiencia la las empresas tienen planes que al poco tiempo ya no están vigentes por qué Porque el mundo cambia a una velocidad tremenda Y esto no es de ahora es de hace mucho cuando Yo comencé a estudiar planificación estratégica quise estudiar planificación estratégica en un instituto de planificación de Lima en donde había un presidente expresidente de Bolivia como profesor y un día estando en la biblioteca viendo si estudiaba ahí o no veo que están una enorme cantidad de planes nacionales puestos en la biblioteca alrededor y le pruno al expresidente pas extensor Por cierto eh profesor dígame usted Cuál de todos estos planes nacionales se ha ejecutado él se paseó por la habitación y me dijo elodo ninguno ninguno Ese fue el momento en que le dije Bueno usted entenderá porque yo no voy a estudiar Esto fue brutal ahí fue cuando decidí estudiar administración de empresa porque como arquitecto tenía un déficit enorme en esa materia estudiar economía y después Entré en planificación y seguí a todos los planificadores pero me di cuenta que era limitada entonces me metí después a estudiar administración estratégica todavía hay muchos prospectivistas que están pegados a la planificación estratégica y yo quisiera que se entienda que háganlo pero Vaya un poco más allá porque tenemos que tener una respuesta a lo emergente Okay pero a ver déjame entonces hacer una pausa porque aquí estás diciendo algo que es crucial y creo que es muy fácil sacado de contexto creo que es muy fácil entender quizás de forma equivocada esta afirmación tan importante que estás haciendo sobre todo frente a influencias como el manifiesto ágil y otros frameworks que ahora están tan en boga porque pareciera que entonces frente a la planificación estratégica la administración estratégica es mucho más responsiva Pero eso no quiere decir que carezca de fundamento o que sea simplemente reactiva cierto o sea también parte de la comprensión del contexto no No únicamente sino también también o sea incluye incluy lo primero pero también es responsiva Ay Gracias por esa precisión gracias gracias no yo sé porque yo sé que en todas las universidades que por cierto yo soy muy crítico con las universidades debo advertirte pero eso es para otra discusión el tema es que eh las organizaciones tienen que responder a la realidad con plan o sin plan bien bien bien Qué pasa cuando la realidad supera el plan se pone otro plan Claro que siempre va a pasar pero se ponen a hacer otro plan Sí ya sé al respecto de esto fíjate hay un par de preguntas que creo que vienen al caso con esto que esp espérate déjen déjeme avanzar y volvemos sobre esas preguntas porque tienen que ver cono venga venga primero la administración estratégica es una respuesta deliberada o emergente a los requerimientos del entorno enfoca la acción a la creación agregación y captura de valor no a tener un plan enfoque estudia escenarios Pero además considera la emergente diseña futuros esto es muy importante los planes no diseñan futuros esto es importante privilegia la información de los grupos de interés Porque si algún grupo de interés nos percibe valor en lo que se está haciendo la organización puede desaparecer promueve el aprendizaje organizacional y la innovación Por qué Porque solo con aprendizaje organización e Innovación Puedes responder a lo emergente es decir a lo que no está en el plan Sí cuando apareció algo que no está en el plan vas a responder desde el aprendizaje que hao ión y desde la capacidad de innovación que tenga instalada qué controla que quien hace administración estratégica no está controlando el plan está controlando los impactos que se generan y Qué cosa es un impacto es la diferencia entre los resultados en el tiempo y Dónde están esos impactos sobre todos los stakeholders y todas las dimensiones de la organización y por tanto si quiere controlar todo eso para regular la acción no para ajustar el plan sino para regular la acción Generalmente lo que más mide es resultados y el impacto en la creación y agregación de valor Ahora sí volvamos a las preguntas pero para que tiene que pero quisiera que capten la diferencia Claro claro claro fíjate comoi Ángel te pregunta entre más lejana la estrategia se encuentre la frontera de tiempo en el estato organizacional de los colaboradores de cara al cliente menos adaptativa se vuelve porque creo que el matiz entre estratégica y administración estratégica está altamente relacionado con la capacidad de adaptación tú qué piensas al capcidad capacidad de ajuste y respuesta y esto lleva a un tema que es el tema de las capacidades organizacionales sí hay dos temas que que ya con lo que viene al futuro y ya Siempre han estado presente es que uno tiene que tener capacidad organizacional y competencias humanas okay entonces tú tienes que tener una y hoy en día por la velocidad de los cambios a estas capacidades se le está llamando y calificando como capacidades dinámicas y al ser cap dice capacidades dinámicas porque cada vez más cada organización es casi un prototipo en evolución sí son prototipos evolutivos los que he estado por ejemplo en cl Clinic donde está la primera computadora aplicada más adelante lo voy a decir bueno toda la organización no solamente en cl Clinic sino en todo el sistema de innovación de de cleland va a tener que adaptarse a estas nuevas realidades porque son nuevas capacidades y nuevas competencias las que se necesitan sí avanzo okay Sí claro que sí Okay Cuál es un proceso Entonces si es si hay Si se diferencia Cuál es el proceso para hacer administración estratégica este proceso es el que yo aplico otros aplicar otras otros procesos Okay estoy hablando desde mi experiencia Cuál es ese proceso Generalmente tenemos la fase de análisis prospectivo tenemos una fase de diseño y una fase de decisión de estrategias y una fase de aseguramiento de control de la acción Sí en la fase de análisis prospectivo Generalmente los que han constituido la organización y las manejan Tienen alguna visión y una misión y ahí Ellos tienen un sueño de posibilidades y alguna proposición de valor que quieren desarrollar Igualmente está el tema del posicionamiento no solamente el posicionamiento que tienen en el mercado ahora sino el posicionamiento que quieren tener o mantener en el mercado Y eso los lleva a estar constantemente evaluando el campo de juegos buscando cuál Cómo perfeccionar su modelo de negocios Cómo eh establecer una diferencia competitiva Y cómo eh ir ganando participación en el mercado con eso en la vista uno hace investigación por porque comienza a formular una hipótesis de futuro y ahí es cuando comienza un a investigar la situación de la organización y la prospectiva del sector sobre todo antes de meterme con la organización el sector en el que está la organización se construyen escenarios se estudian los Horizontes de posibilidades todos los riesgos fortalezas vulnerabilidades amenazas y oportunidades todo lo que ya sabemos y se trabaja mucho en los requerimientos de los stakeholders Porque si falla un stakeholder se cae la carpa los stakeholders tienen que estar ahí y se tiene que trabajar mucho en lo que se llama el after action report es un poco trabajar en los aprendizajes acumulados hasta ese momento que hemos prendido hasta ahora que hemos hecho bien es interesante que cuando tú haces esta investigación vas a encontrar que hay una brecha entre lo que quieres lograr de posicionamiento y la visión y lo que estás investigando esa brecha habrá que cerrarla igualmente después con toda esta información pasas a diseñar un futuro deseado opciones hipótesis sobre capacidades que se requieren niveles de actividad balan de recursos etcétera Y eso te Abre otras brechas con relación a la visión y la misión que pueden llevarla incluso a Modificar el modelo de negocios en algunos casos o con relación a el campo de a las consideraciones del campo de juego todas estas brechas se se van identificando porque son las brechas que hay que cerrar con decisiones entonces con base en el diseño se pasa a hacer una evaluación de las capacidades de la organización para poder materializar Ese diseño si tú diseñaste un futuro tienes que preguntarse si tu organización está en la capacidad de materializarlo o no Porque si no estás estás cayendo en un mundo de ilusiones de puras conjeturas y de puras expectativas y no tienes el vehículo la máquina del tiempo para materializarlo y la máquina del tiempo el diseño de esa máquina del tiempo es clave si no V a terminar en cualquier lado menos en el futuro deseado entonces ahí comienz trabajar estas brechas que hay entre las capacidades de la organización y todo lo que has estado trabajando entonces después pasas a tomar decisiones que están muy vinculadas al cierre de las brechas Sí y a la acción y al monitoreo del valor todo esto tiene constantemente dinámicas de aprendizaje organizacional y retroalimentación aquí es clave la labor de los facilitadores que el facilitador puede ser interno alguien en planificación estratégica o en el área de estrategia o externo es clave de asegurarse no solamente de que se haga la tarea sino que hay aprendizaje como lo decía Peter es muy importante haz el plan dedícale todo el esfuerzo al plan y después quémalo porque lo importante fue el esfuerzo de hacerlo okay Oye Dime una cosa esto Esta afirmación tan tan ilustrativa y tan poderosa que acabas de hacer tiene que ver con esto de que el punto no es adivinar O predecir sino más bien desarrollar una mentalidad plástica y altamente adaptativa frente al cambio eso en lo relativo a la persona pero lo pero después está la organización tú puedes tener organizaciones sin capacidades con personas adaptativas y con alta plasticidad que lo que van a hacer es frustrarse por estar en esa organización tienes toda la razón Y esto es esta es una afirmación brutal es decir no es suficiente no es suficiente con que el individuo sea altamente adaptable al Cambio toda la organización debe permear esta cultura ahora en ese contexto organizacional bueno perdón te dejo avanzar un poco más es que aquí el público el público sigue haciendo comentarios y quiere preguntarte cosas pero avanza el tema Entonces es que vamos a tener dos ciclos hay un ciclo de decisión corporativa y hay un ciclo de acción que tiene que ver con el desempeño de la organización estoy hablando No de las personas estoy hablando de organizaciones Sí para que no se nos confunda el contexto sí estratégica qué es lo que hay Bueno uno tiene una estrategia que debe mantener actualizada que da lugar a decisiones que debe convertirse en acciones que eso conllevará una asignación de recursos para tener un desempeño y luego recibir información constante para constantemente estar probando la hipótesis la hipótesis de futuro hipótesis verdad Ahora bien para conectar estos dos ciclos tú necesitas tener una capacidad organizacional Porque si tú dijiste que vas hac futuro y que vas a ir a a sacar petróleo ahora de la Sierra morena y no del Golfo Entonces tú vas a tener un nivel de actividad un balance de recursos y una disponibilidad de capital específica para eso y tú y eso tiene que tenerlo la organización tú no puedes ir con los viejos niveles de actividad y los viejos balances de recursos y la disponibilidad activa antigua de capital a materializar un futuro que es distinto entonces hay unos procesos de actualización continua de la estrategia de comunicación continua de la estrategia yo recuerdo y esto es verdad hace muchísimos años pero fue una organización horrible En donde yo le preguntaba cómo habían comunicado la estrategia Y dice Bueno no le hemos comunicado completa porque usted sabe es estratégico Entonces cómo pretendían que la gente materializara la estrategia Si no se la comunicaban claro es estratégico Es una forma de decir es importante es clasificado y por lo tanto Nadie debe conocerlo Ah entonces Entonces cómo cómo logr que la organización vaya en esa dirección claro cómo se va a permear la cultura Pero tienes razón esa es una gran paradoja una gran contradicción y una tontería de este tiempo de hecho no no de este tiempo esto esto espero más bien que se haya superado esto es de mi tiempo des hace No yo lo sigo viendo tengo que decirte que que yo también a la fecha sigo escuchando eso no te lo podemos revelar porque es estratégico bueno Exacto Ahora qué pasa con esto todo este este proceso de unir estos dos ciclos tiene que ser para dos elementos producir aprendizaje estratégico que la organización aprenda no es para producir planes es para producir aprendizaje estratégico la organización que aprende tiene futuro porque yo he visto a muchas organizaciones desaparecer con planes estratégicos que acababan de hacerlos que acaban una organización empresa eléctrica que tenía 100 años y tenía un plan para expandirse y desapareció el año siguiente cuando le hicieron una toma hostil cosa que no había previsto Claro claro y cada vez pasa más de lo mismo no Bueno entonces y hay que hacer inteligencia de negocio si tú quieres constantemente actualizar la estrategia estos ciclos se unen cuando tienes una capacidad organizacional que son capacidades dinámicas esto exige un monitoreo constante del nivel de actividad el balance de recursos los requerimientos de capital y la oportunidades de entorno para cubrir esos o sea constantemente tienes que estar asegurándote que la organización tenga la capacidad y no solo basta con que la organización tenga la capacidad necesitas para que esa capacidad esté en su lugar y bien operada con de personas competentes Okay Oye y dime una cosa bueno sé que nos vas a presentar casos más adelante pero Yo supongo que es altamente difícil lograr organizaciones así no Eso suena como no imposible pero como que se requiere muchos recursos mucha capacitación y mucha voluntad sí Y además hace falta algo que es que la continuidad de la gerencia que lo aceptó finalmente porque de las cosas que pasa es que tenías un equipo ya armado que está haciendo las cosas y de repente por razones de que no se ció alguno de los stakeholders o alguna cosa que te cambiaron totalmente el equipo y vuelves a cero Claro si hay mucha rotación de personal el entorno se vuelve altamente incierto y este tipo de iniciativas estratégicas pierden su continuidad ahí entonces entra la ventaja del aprendizaje organizacional porque y de la gestión del conocimiento cuando el conocimiento ya no está solo en las personas sin no está en la organización en bases de conocimiento es un trabajo que he hecho por ejemplo yo lo hice para una petrolera que significó muchísimos millones de ahorro porque la gente para una petrola y lo hice también en una otro país para una empresa en Colombia muy grande y eh Por ejemplo Se te está jubilando la gente que sabe se va Qué haces si puedes capturar su conocimiento en bases de conocimientos para hacer gestión de conocimiento magnífico y si no bueno en esa empresa qué hicimos creamos una empresa de consultoría con todos los jubilados Y esa empresa de consultoría comenzó a prestarle servicio a otras empresas eléctricas en el mundo y además a la misma empresa y así se tenía capturado el conocimiento que ya esta a punto de irse claro es una forma de solucionarlo y que no haya que no pierdas ese eso que eso que hicimos Qué es es una estrategia Pero eso entraría dentro del rubro de administración estratégica si entiendo bien es una respuesta cl para lo emergente para lo que porque tú tienes que tener siempre la gente O sea para qué haces ejercicio en la vida pues para poder caminar bien para poder hacer o sea tú tú no haces ejercicio por el ejercicio en sí mismo No no es que porque si no te quedas con algunos amigos y familiares que hacen planes de ir al gimnasio y nunca van es me encanta ese ejemplo porque hace la distinción muy bien entre planear y y administrar ahora a propósito de la Administración una de las preguntas que quedaban en el tintero es porque desde tu punto de vista cuando estamos hablando de planeación estratégica No cabe en ese paquete el diseño de futuros porque qu más tú vinculas el acto de diseñar futuros a la administración estratégica no podrías elaborar Sí sí sí porque lamentablemente es un poco lo doy en los cursos que son más extendidos que el tiempo que tenemos no pero generalmente la planificación se maneja bajo un esquema que era como el viejo diseño de los reostatos para el manejo del aire acondicionado O sea tú hacías este una fijación de una fijación de objetivos hacía prognosis análisis y y hasta llegabas a un plan y luego ir a controlar el plan pero qué sucede cuando eso pasa en las organizaciones así Generalmente el plan se hace para satisfacer lo que esper el gerente el equipo sabe que hay cosas que los gerentes o la alta gerencia aprueba y hay cosas que no aprueba y muchas veces cuando eh hacen los planes los hacen para satisfacer a estos señores porque si no los satisfacen este este los van a despedir yo lo he visto a despedir a más de uno por haber hecho el plan en direcciones que no eran la que el presente quería por eso es que la administración estratégica no se no la hacen un área de planificación la administración estratégica la administración estratégica la hace la gerencia con un facilitadores o sea los planificadores actúan de facilitadores quien hace todo el proceso de administración estratégica es la gerencia no un equipo de planificación aparte Claro claro claro Entiendo entiendo la importancia Además de que sea como el corazón de la propia organización la que se ocupa de esta administración porque ahí entonces emesan algunas cosas que quería Mostrar que tien que ver con esto primero si tú quieres hacer esto bien Tienes que tener mucha sensibilidad a lo que emerge del entorno segundo debes lograr que la gente rete las ortodoxias porque si no van a tender a repetir el pasado en el futuro entonces hay procesos eso lo ha trabajado m ham parad y todos estos que son procesos diseñados para poner a la gerencia a retar las ortodoxias para poder rarl tiene que identificarlas decir cuáles son nuestras ortodoxias qué es lo que creemos aquí que siempre ha funcionado má bien y que no hay que cambiar y entonces hacerse la pregunta y por qué no y qué pasaría así y tod es entonces hay que retar las ortodoxias para poder promover la innovación y fortalecer la cultura en esa dirección el otro elemento es es que tienes también que asegurarte que se ha inteligencia prospectiva Y anticipatoria para poder hacer la administración estratégica y que tienes que estar Claro que hay que tener mucha sentido de responsabilidad y cultivo de la licencia social hoy en día las organizaciones sin licencia social desaparecen una petrolera que quiere sacar petróleo donde la comunidad no quiere va a tener problemas una minera igual un banco que quiere actuar donde la comunidad no quiere va a tener problemas entonces la licencia Social es clave y todo esto tiene que ver con un hecho muy sencillo las organizaciones tienen que crear mundos o van a tener que vivir en los mundos que otros van a crear okay A propósito de esta capa de información que nos has presentado tengo una pregunta de Amador Díaz que nos dice cuando se hace prospectiva pensando en un futuro deseado no sería más de lo mismo solo potencializar donde dnde Dónde quedan aquellos futuros posibles que son que funcionan como alertas para la organización Qué se hace con ellos Yo me pregunto si esto tú si este ejercicio todos No es cierto todos estos tienen que tenerlos siempre presentes están siempre estás con la es decir no estás con esto no es un láser que apunta un punto siempre tienes un foco abierto es un una especie de as de luces tienes todo presente está siempre monitoreando todo esto porque todo va cambiando Oye oro Perdón perdón continúa y y esto que que preguntaba Es cierto es decir además Por qué haces el plan Y por qué haces Generalmente es un recurso para reducir incertidumbre para exorcizar para tenemos estos futuros este inciertos todos todos son inciertos porque no existe nada de eso incluso nuestro deseado es incierto Entonces tenemos incertidumbre lo lograremos entonces hacemos un plan y después de que hacemos la brujería del plan entonces creemos que hemos exorcizado el futuro ya Oye cuando tú estás pensando en en mantener un sistema de monitoreo todos estos futuros posibles Eso incluye los futuros más y menos op eso es lo que forma parte de la inteligencia anticipatoria Okay desde lo más optimista hasta lo más pesimista todo constantemente tú tienes que tener alguien que esté mirando todo todo lo que pueda ahora qué sucede bueno eso forma ya parte de mi próximo libro que todos tenemos algunos conceptos de lo que es el tiempo no Y entonces según el concepto del tiempo se hace esta práctica yo he conocido planificadores estratégicos que se levantaban y leían el horóscopo en la mañana Así es que hay hay mucha gente que está influenciada por visiones el tiempo es circular el tiempo es lineal el tiempo como los gnósticos el tiempo Son son conos temporales como los de hawkins o los de la Qué cosa es el tiempo según las concepciones que uno tiene comienza a meterse en esto pero eso ya es filosofía más profunda no es para no es para borit vamos a otra cosa seguimos okay Okay el tema es el tema es que a veces Es bueno tener una un modelo para analizar las organizaciones Este es el que yo uso como tú me pediste que comparta experiencia Este es el que yo uso si tú encuentras en un lugar donde hay fósiles una piedra que en donde tú sabes que hay la posibilidad de que hay un pescadito adentro tú tienes que saber cómo abrir esa piedra para que se vea el pescado correcto porque si lo cortas transversalmente vas a ver una rueda de pescado y no vas a ver el pescado si de acuero Okay entonces Esta es mi manera de cortar las organizaciones para mí en las organizaciones hay una cosa que el ambiente que es donde ocurre la licencia social hay un entorno socioeconómico hay un entorno sociotécnico hay un entorno sociopolítico que hay que tener Fíjate que socio por todos lados porque hay gente en esto no y en la organización hay estructura capital procesos y gerencia y hay cultura sí esto a mí me ha servido mucho porque tengo he cortado el pescadito organizacional me ayuda a ver las cosas importantes cuando tengo eso a la vista yo lo que sé es que el cambio económico impacta mucho el cambio institucional que las instituciones inciden en el cambio tecnológico el cambio tecnológico induce cambio económico y ahí hay una dinámica y que cada vez que hay esos cambios por ejemplo viene la incertidumbre y las estructuras organizacionales generan capacidad y flexibilidad para responder a ella que cuando hay estos cambios en lo tecnológico y lo económico Generalmente surge el riesgo pero también se puede responder con el capital a desarrollar factibilidad de respuesta también Sé que cada vez que hay cambios institucionales cambi tecnológicos se puede perder viabilidad es decir la posibilidad de perdurar en el tiempo y eso se sigue manejando los procesos para desarrollar velocidad de respuesta Eso hace que la gerencia tenga que constantemente estar invirtiendo en capacidades para crear un marco normativo para los procesos y asegurarse de que esos procesos estén agregando valor para tener cada vez más capital para poder seguir en esto viviendo porque el futuro el futuro no es gratis el futuro no es gratis Quédate sin capital para que sepas lo que pasa con tu futuro Totalmente de acuerdo no podrías tener más razón hoy hoy has dicho creo que vamos a tener que hacer una colección de tus citas y tables de hoy Qué bárbaro tienes toda la razón el futuro no es gratis Entonces por qué las empresas tienen que desarrollar capacidades de qué estamos hablando voy a repetir porque hago mucho énfasis en eso primero porque las empresas tienen que estamos hablando de corporaciones y en esas corporaciones pueden haber muchas unidades negocios y muchas empresas con configuraciones distintas eso es lo que lo hace muy complejo pero lo que todas quieren lograr es insertarse en las redes de valor todas quieren tener alguna diferenciación competitiva Todos quieren posicionarse y desarrollar participación en el mercado todas quieren tener Marcos normativos que le den alguna estabilidad y a la vez flexibilidad O sea que no todo esté cambiando tan rápido que no puedan tener estabilidad en la producción por ejemplo no mientras tienen flexibilidad todas quieren integrar Y lograr una identidad sobre valores compartidos todas quieren formar y expandir su capital y tener recursos con potencial de crear riqueza todas quieren tener una buena gobernanza calidad productiva acción competitivo y desarrollo estratégico todas quieren actualización tecnológica Todos quieren participar competitivamente en las carreras en las cadenas de valor y todas quisieran insertarse en el entorno sociopolítico de una manera responsable y sobre todo evitar blindarse ante los conflictos externos porque yo he visto más de una organización y en México las hay he trabajado en México también y en otros países en donde los conflictos políticos externos terminan permeando las organizaciones y desintegrándose organiza anda buscando cosas de este tipo Bueno de hecho yo creo ya que lo pones sobre la mesa muchas veces el crimen organizado termina dándonos lecciones justamente de alta capacidad de adaptación frente al cambio y de alto desarrollo de capacidades ahí tienes como a los hijos de Los Capos estudiando en ngu en Harvard en princeton super preparados tomando cursos y capacitándose todo el tiempo y siendo aprendices de por vida No claro y ahí tienes muchas de las grandes corpor iciones antiguas que derivaron de otras mafias pero ese es otro tema Bueno entonces si queremos hacer esas cosas que estaba que acabo de decir uno tiene que tener opciones y las opciones que yo suelo manejar esto es la opción de por ejemplo reubicar la organización a veces la organización hay que reubicar está en el lugar equivocado o de reposicionar en el Mercado o de reconfigurar la estructura o de reintegrar en el tema porque la cultura está desintegrada o de redimensionar El capital Incluso el capital humano ya vamos a ver unos casos sobre eso en donde hubo que pasar de 19,000 personas a 13,000 para poder manejar la empresa o de renovar y transformarlo lo tecnológico o de reorchestrated muchas maneras de hacerlo por ejemplo tú puedes usar un radar y en interacción con la gente decir bueno nosotros deberíamos avanzar mucho en renovar tecnología no hace falta aumentar el capital porque tenemos un buen flujo de caja libre Este pero también deberíamos pensar en reposicionar noos en el mercado O cambiar de Mercado en fin hay muchos instrumentos para eso visto eso Por ejemplo presento un caso para comenzar a meternos en el tema de los casos Esta es una petrolera esto es cómo funciona una petrolera sí Si tú te vas a meter a hacer estrategia tienes que conocer la organización tienes que saber cómo se genera valor y cómo funciona y cómo se asegura la creación de valor toda petrolera tiene que formular una estrategia Pero entonces en esa estrategia aparece por ejemplo aparecía en una petrolera en Colombia hay oportunidades allá en en el piedemonte andino Okay Vamos allá Vamos allá Pero entonces hay que comenzar a materializar las áreas hay que comenzar a ejecutar estudios hay que descubrir y delinear hay que planificar el desarrollo de los activos para tener un activo petrolero hay que desarrollar los activos producir el petróleo preparar los productos comercializarlos todo eso requiere por la lo que se está planteando hacer un nivel de actividad que requiere un balance de recursos y que tiene que estar conectado con el capital disponible si no tienes la plata para el balance de recursos y por eso vas a tener que pedir prestado no pero tú tienes esto esto lo he hecho para una petrolera pero lo puedo hacer lo he hecho n veces para todo tipo de organizaciones Porque además cuando yo tengo esto a la vista para con la gerencia porque estoy estoy posicionando estoy facilitando un proceso esto es como un Mandala ellos se ven ahí muchas veces no no tenían idea de que ellos hacían Esto me explico es como un mand para la reflexión Sí claro bien entonces dicho eso vayamos a considerar casos o quien algo Antes de los casos te quisiera hacer un par de preguntas antes de de ver por lo menos un caso Ángel nos pregunta una planeación prospectiva debiera equilibrarse con la emergencia del presente el diagnóstico y el pronóstico Y pregunta el pronóstico y el diagnóstico podrían apuntar a existentes no capacidades futuras o sea creo que Dicho de otro modo cómo le hacemos para que para que la organización desarrolle capacidades mirando hacia el futuro esa sería una pregunta exacto no y pudiera ser que tenga las capacidades más bien puede ser que tenga capacidad subutilizada Ah que incluso ya las tenga Ok tienes un punto claro y cómo se le hace es que tienes que tener entonces un sistema de aore eso es lo que eso es lo que eso es lo que llamé antiguamente evaluación O sea tú evalúas en dónde estás Entonces tú al evaluar dic Mira nosotros tenemos aquí una enorme capacidad de producción de mantequilla de maní y resulta ser que en este mercado Ya nadie quiere comer mantequilla de maní qué hacemos pues si tenemos esa capacidad vamos a buscar vamos a producir vamos a Tailandia donde hacen casi todo con con maní porque tenemos la capacidad Entonces cómo Entonces la pregunta es cómo se hace para llegar a Tailandia claro cómo te pones en el contexto adecuado eh También Eduardo Navarrete te pregunta cómo se pueden Cómo pueden las organizaciones a ver espérenme que ya se me movió el el timeline Cómo pueden las organizaciones diseñar estrategias que no solo respondan al deber ser sino que también sean resilientes a errores prácticos y de planificación Cómo se le hace en ese caso bueno Esto está asociado a la cultura y al aprendizaje organizacional y primero tienen que y hay una eh instalar ciertas cosas por ejemplo yo instalo mucho en las organizaciones algunas frases que son de poder digo que toda excusa es una declaración de incompetencia por tanto el que trabaja conmigo si me va a dar excusas es porque está diciendo que es un incompetente okay okay okay va va va por tanto no te si no quieres cometer error y si no quieres que la cosa no te metas en lo que no sabes Porque si yo te voy a operar el cerebro cosa de la que yo no sé nada voy a cometer muchos errores no me meto en lo que sé entonces para que no me tengas que dar excusas Haz solo aquello que para lo cual eres competente ese es un elemento ese es un elemento mu important y el otro elemento es instalar el manejo del error un error siempre debe ser aceptable s se cometió en la búsqueda de la misión si se aprendió algo de él y si no forma parte de un patrón repetitivo de errores si esas tres condiciones están ahí el error es bienvenido porque hay errores que costaron varios millones de dólares pero si se aprendió algo de ahí Eso fue lo que costó el aprendizaje No Y si ahora pero si es parte de un patrón repetitivo de errores a es el ese el error se elimina sacando de la empresa ese señor inmediatamente o ese grupo okay O sea s Claro si forma parte de un patrón ya entra dentro del rubro de la incompetencia y de las excusas no es que apenas comienzan dar excusas ya tú sabes Se nos agota el tiempo rápidamente pero claro claro se nos se nos agota el tiempo pero no quisiera dejarte ir sin que nos cuentes tu visión sobre un caso que quieras compartirnos bueno rapidito por ejemplo eh trabajando con una siderúrgica que que dependía era una cirúrgica del estado que dependía de un estado que estaba totalmente insolvente que por razones políticas la habían llenado de gente Estaba totalmente descapitalizada al punto de que tenía que pedir prestado para pagar la nómina o la plantilla como dicen otros lados y no tenía ningún flujo de caja para inversión Entonces ya estaba Claro que había que hacer algo y y había que redimensionar Y privatizarla entonces toda la estrategia apuntaba a esa dirección y se hicieron estrategias muy interesantes que habían otro momento para para redimensionar una organización que tenía 19,000 personas pasarla a 13,000 para en realidad se lograron 16,000 para poder entonces privatizarla y poder manejar la Los costos sociales que eso llevaba está el caso de petroleras yo he trabajado también en Bueno ese caso por ejemplo la petrolera de de redimensionamiento piensen en petroleras que tienen 150,000 personas y pudieran funcionar con menos de 100,000 Ustedes deben saber de eso está petroleras que con las que he trabajado que tenían más bien les iba muy bien y querían expandirse Y entonces eh trabajé en el rediseño para esa expansión y apoyando No no es no soy yo el que trabajó en eso fera la gerencia con con apoyo de de mi equipo porque a veces no no estoy solo ahí sino en equipo no para desarrollar las capacidades para hacer los nu por ejemplo ahí fue un caso muy interesante para ir a explotar unas nuevas áreas necesitaban exploradores pero desarrollar un explorador puede tomar 10 años y en 10 años la matriz energética puede haber cambiado afortunadamente tenían flujo de caja libre de inversión Entonces qué podían hacer Cuál fue la estrategia Cuáles eran las opciones bueno las opciones eran Bueno vamos a buscar una empresa de exploradores y vemos si la contratamos si nos aliamos o la compramos bueno la decisión que se Tom dijo bueno primero la contratamos y ahí vemos si nos si nos asociamos y ahí vemos si la compramos después poco a poco pero de una vez tenemos exploradores que necesitamos y así bueno el caso de la financiera la banca en fin y esos casos pero el tiempo es implacable lo sé lo sé pero sabes qué Me encanta que llegues así como un huracán y y nos arrastres y nos traigas tanta información y nos provoques tantas preguntas y nos compartas estos pensamientos tan desafiantes o sea yo me quedo prefiero prefiero que pienses prefiero que no pienses en huracán sino que pensemos en que estamos bailando junto Pues algo que bastante movido no estamos bailando de forma muy movida Claro que Sí pero antes de que nos despidamos lo que puede pasar es que nos pisemos los pies de vez en cu eso Y eso forma parte de la diversión te quiero pedir eleodoro que nos cuentes sobre tu nuevo libro de qué va dónde lo vamos a poder encontrar Y dónde podemos encontrarte a ti dónde podemos encont primero vayan al al al anterior Bueno aquí voy a avanzar a toda velocidad todo lo que les iba a mostrar ahí no no se lo voy a mostrar ahorita Bueno entonces aquí está antes este es el libro que está ahora en kinder lo pueden conseguir se llama la creación de mundos que estudia el horizonte de posibilidades para superar los males globales o sea esto yo un día me pregunté Cuáles son los males globales mandé una encuesta a 20 países a gente que yo conocía Y les pregunté en su opinión Cuáles son los males globales y me dieron una cantidad de respuestas que todos coincidían no importaba la religión el géo ni nada todos estaban de acuerdo que eran la corrupción el cambio climático en fin había una serie de males globales entonces me puse a preguntarme bueno Y esto tiene solución O no y encontré que todo el mundo de la energía de la salud de la alimentación del hábitat humano de la integración territorial de la conservación Ambiental de la educación de la cultura tod todos tienen un horizonte de posibilidades lo único que falta es decisión política y voluntad humana todo todos estos males que ahora se nos preocupan podrían ser resueltos Y eso es lo que está en mi libro que ya está el siguiente libro que estoy trabajando es arquitectura de futuros que tiene que ver con estrategias para lo que estoy llamando El paso del umbral Cómo estamos vamos a pasar en los próximos 10 años de la sociedad digital a la sociedad cuántica y no está nadie está preparado ni las organizaciones ni las personas entonces Cómo se preparan qué tenemos que tener en cuenta Eso lo estoy trabajando Espero ya que para Julio septiembre las tendré presentes si está listo hay un evento con los amigos de la tecnológico Monterrey de repente me voy allí a presentarlo No sé todavía porque cada TR meses cambia el mundo Entonces un no sabe ent Bueno lo que les digo para terminar que hay que prepararse por el umbral en que estamos y que Recuerden que los que no participen en decidir el futuro van a tener viviendo en el que otros van a decidir claro no decidir nada de hecho es una forma de estoy cierta de que es así vamos a compartir en un momento el link a a creación de mundos y también a este otro libro de tiempo de unicornios que me parece que también ese tiempo de unicornios cuando lo escribí habían 34 unicornios en el mundo Ahora hay más de 1900 claro y los que no faltan claro y entonces ahí está la probablemente los primeros intentos que se hicieron en América Latina de estudiar las prácticas y las formas de organización Cómo se porque la pregunta era Cómo están organizadas estos unicornios para pasar de cero a 1000 millones de dólares de año en 6 años Oye dime dime una cosa eh aquí nos está diciendo este Omar Antonio caballero totalmente sin embargo creo que en muchos casos no te dejan elegir somos pocos los que creamos la realidad con respecto a esto de no decidir es una forma de decidir realmente nuestro margen de decisión es tan tan pequeño tú qué piensas sobre esto bueno Entonces tienes que ser un hábil un hábil facilitador por eso es que quizás un libro que no está Lamentablemente en Kindle y que lo tengo por ahí que algún día te lo puedo mandar que se llama el ala del silencio es una libro el primer libro que escribí sobre el uso del lenguaje para el manejo de procesos de cambio es decir cómo hacemos para que las personas consideren el cambio y no Solo lo consideren lo deseen lo ansen lo busquen pero no solo el cambio por el cambio el cambio por el cambio hay mucha estabilidad que hay que Hay que lograr muchas cosas también sino porque que cómo hacemos para que las personas se asomen al compromiso de crear Su futuro y No necesariamente vivir bajo el que otros crean hemos hecho una experiencia bellísima en Bolivia reunimos 200 muchachos de todas las escuelas de Santa Cruz de Bolivia bajo la patrocinio de la universidad eh unifrance Y durante dos días los hicimos llevándoles a todos los futuristas del mundo allá a los muchachos de los colegios para que dijeran Cómo querían que fuera su ciudad cuando ellos para el año 2030 cuando le decíamos cuando ya ustedes estarán casados tendrán hijos Cómo debe ser esta ciudad y salieron cosas preciosas simplemente poniendo Y eso ha quedado sembrado lo más tan bonito de ese proceso eso fue que cuando los políticos se interesaron se enteraron ya todos querían sumarse después lo hicimos para la paz también con todos los bueno eso fueron trabajos maravillosos de cocreación de futuro con los jóvenes porque yo soy un convencido de que Hay que sembrar todo esto en los niños Bueno pero aunque no seamos niños yo yo creo que todavía todavía tenemos mucho que por hacer en esta dirección mira que que en el grupo se están compartiendo ahora los links a tus libros incluyendo el ala del silencio y te quiero preguntar el ala del silencio no está no está en Kindle Ese lo tengo F está en analógico se puede se puede conseguir si alguien quiere entrar en contacto contigo dónde debe buscarte puedes reir la página de tu empresa tus redes sociales etcétera www dkb group.com o dgroup @gmail.com esen ahora lo vamos a ahí lo tengo en la imagen Ahí está en Ah correcto correcto correcto correcto Okay Bueno pues antes de despedirnos Yo Le Quiero agradecer al público tan entusiasta que siempre nos acompaña y que hoy en particular nos compartió No nada más sus preguntas sino sus reflexiones y sus sugerencias haciendo como una conversación que va acompañando a tu presentación Yo espero que esta haya sido la primera vez que no sea la última que tengamos el gusto de tenerte aquí compartiendo tu experiencia tus herramientas tu visión tus provocaciones que son tan necesarias porque el solo hecho de que nos planteemos Cuál es nuestro margen de decisión eh qué tanto puede incidir en el cambio yo creo que ya es una forma de incidir en el cambio no es Es hora de retar las ortodoxias Hay demasiadas ortodoxias si no podemos nosotros retar las ortodoxias menos nos vamos a ayudar a otros a que lo hagan exactamente entonces empecemos por nosotros yo me quedo con un montón de reflexiones que voy a tener que masticar Y bueno pues seguramente te estaremos invitando Próximamente para continuar esta conversación Te estamos super agradecidos y pues esperamos verte de nuevo Muchísimas gracias a todos y a todas nos vemos en la próxima transmisión un gran saludo para todos Hasta luego by ya no voy a dar marcha atrás ya nunca porque es una mentalidad y una manera de trabajar que no tenía antes llevar el diseño el diseño estratégico y el diseño de experiencias a otro nivel analizando y cuestionando constantemente Cómo el cambio va a afectar el futuro de nuestras profesiones los futuros te permiten estar como un paso más adelante y poder conectar entre el pasado interpretarlo en cómo lo vivimos ahora pero también cómo queremos ser y hacia dónde queremos que nuestras industrias vayan Mi nombre es soy egresada de la especialidad del diseño del mañana séptima generación en centro