Title: Microsoft Word - Zusammenfassung Organistion Fachwirte 2023.docx
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## 1
Was ist eine Behrde?
Jede Stelle die Aufgaben der ffentlichen Verwaltung wahrnimmt.
1 Abs. 2 VerwVerfG -> Exekutive hoheitliche Befugnisse (Art. 33 Abs.4 GG) Subordination
Behrde ist Organisation < -> institutionelle Organisationsbegriff
Behrde hat Organisation < -> instrumentaler Organisationsbegriff
Behrde wird organisiert < -> funktionaler Organisationsbegriff
Was ist ffentliche Verwaltung? Man unterscheidet hier na ch Aufgaben und Zwecksetzung der Verwaltung:
Ordnungsv erwaltung sog. Eingriffsverwaltung) z.B. Gefahrenabwehr
Leistungsverwaltung z.B. Sozialhilfe, Schule, Krankenhuser etc .
Gewhrleistungsverwaltung Aufgaben werden an Private abgegeben, z.B. Telekommunikation
Lenkungsverwaltung Ministeriumsaufgabe z.B. Wirtschaftsf rderung, kulturelle Frderung
Abgabenverwaltung gehrt auch zur Eingriffsverwaltu ng Steuern, Gebhren, Beitrge
Bedarfsverwaltung Personal und Sachmittel, fr die Durchfh rung von A ufgaben
Bei der Wirkung des Verwaltungshandelns auf den Brger unterscheidet man klassischerweise zwei Bereiche:
die Eingriffsverwaltung
o liegt vor, wenn die Verwaltung in die Rechtssphre des Brgers eingreift und dessen Freiheit oder Eigentum b e-
schrnkt
o dem Brger werden also Verpflichtungen und Belastungen auferlegt
Beispiele: Gewerbeverbot, Enteignung, Steuerveranlagung
die Leistungsverwaltung , Daseinsvorsorge
o ist dort anzunehmen, wo sie dem Brger Leistungen oder sonstige Vergnstigungen anbietet
Beispiele: Frsorgeleistungen, Subventionen, Bereitstellung kommunaler Einrichtungen
Definieren Sie d ie Begriffe : Organisation, Disposition, Improvisation
a) Organisation ist die Bezeichnung fr die geplante, strukturierte und zielgerichtete Ums etzung einer Ttigkeit.
auf Dauer angelegte Strukturierung
generelle Regelung
Dauerregelung
b) Disposition kurz - und mittelfristig geltende wenige Regelung en zur Bewltig ung von besonderen Ereignissen.
Beispiel: Das Auffangen von Arbeitsspitzen durch zei tlich begrenzte Umorganisation.
Disposition ist auf Flexibilitt ausgelegt.
c) Improvisation ist die fallweise, ungeplante Regelung von Fllen. Es existieren keine Regeln.
Improvisation ist die hchste Form der Flexibilitt.
Organisation hat eine Aufbau - und Ablauforganisation (s.u.)
Erlutern Sie d as Organisatorische Gleichgewicht:
Organisation sollte im Gleichgewicht zu Disposition und Improvisation stehen.
Anders gesagt: so viel organisatorische Regelungen wie notwendig und so viel Flexi bilit t wie mglich.
Ben en nen Sie die Elemente der Organisation:
1. der Aufgabe
ohne Aufgabe kein Zweck, kein Ziel, kein Sinn
2. den Sachmitteln
ohne Sachmittel (PC, Mbel, Telefon etc.) keine vernnftige Aufgabenerledigung
3. der Information
ohne Information (Kommunikation, Kenntnis ber Gesetze, Ausnahmen etc.) keine vernnftige Aufgabenerledigung
4. dem Menschen oder Aufgabentrger
ohne Mensch/Mitarbeiter keine Verknpfung der drei vorangegangen Elemente, folglich Zielerreichung nicht mglich 2
Ist die Organisat ion ein starres Modell?
Nein, sie reagiert auf Vernderungen
Herausforderungen
o Vorgaben durch neue Gesetze sein
o Vernderung der Bevlkerungsstruktur
Alter, Migration etc.
Organisatorische Trends
o Auslagerung von Arbeiten (Outsourcing)
o Anwendung neuer Organisationsformen
Organisationsanlsse
o Umorganisation
o Aufgabennderung
Erfolgsfaktoren (insbesondere bei Unternehmen)
o Kundenbefragungen
o Marktanteile
Wie lauten die a llgemeine n Ziele der Organisation?
1. Effizienz / Wirtschaftlichkeit - optimale Ausnutzung vorhandener Ressourcen (BWL Fi 14a LOG (
Landesbetriebe) optimale Ausnutzung vorhandener Ressourcen,
2. Effektivitt / Wirtschaftlichkeit - Sicherheit, Zuverlssigkeit , Mglichst hoher Zieler reichungsgrad
3. Flexibilitt / Stabilitt - Anpassungsfhigkeit
- Optimum zwischen Flexibilitt und Stabilitt
4. Humanitt / Brgernhe - Motivation der Mitarbeiter
- Arbeitsklima Brgernhe (Sprechstunden, Brgernahe Sprache)
Stellen Sie den Aufbau der Landesverwaltung dar :
Land NRW ist Gebietskrperschaft und handelt durch Organe .
a) Organisationsbefugnis ist in Art. 77 LV geregelt und zerfllt in zwei Teile:
Art. 77 Landesverfassung NRW
(1. Teil Gesetzesvorbehalt LOG NRW , 2. Teil Regierungsvorbehalt - Organisationserlass des MP )
Landesorganisationsgesetz (LOG NRW) gilt nicht fr den Landesrechnungshof ( LRH ) (eigenes Gesetz)
Organisationserlass ( 4 Abs. 2 und 3 LOG) des Ministerprsidenten , Achtung: 6 Abs. 3 LOG MP kann keine obere
Landesbehrde durch Erlass errichten !
Landesregierung Art. 51 LV NRW
Ressortprinzip Art. 55 Abs. 2 LV NRW
b) Behrdenaufbau: 3 stufig 2 LOG NRW
Aufbau der Landesverwaltung ( Landesoberbehrden und Landesmittelbehrden stehen auf einer Stufe)
1. Stufe 4 LOG Oberste Landes behrde Landesministerien , auch Landesrechnungshof (LOG gilt hier nicht, eigenes
Gesetz)
2. Stufe 6 LOG Landesoberbehrde LBV, LKA - sind Fachbehrden ! Zustndig fr das gesamte Land.
2. Stufe 7 LOG Landesmittelbehrde BezReg (Bndelungsbehrde ), OFD, aber :
Vor Ort Zustndigkeit 7 Abs. 1 , 4 LOG mglich (z.B. Bergbau BezReg
Arnsberg , BezReg Kln Geodaten )
3. Stufe 9 LOG Untere Landesbehrde Finanzmter , KPB, Schulmter 34
Grenzen Sie unmittelb are Landesverwaltung und mittel bare Landesverwaltung voneinander ab!
Unmittelbar e Landesver waltung aus LOG NRW - mittelbar e Landesverwaltung Schaffung von Krperschaften , Anstalten ,
Stiftungen und Beliehene durch Gesetz
Erlutern Sie was man unter Dienst - und Fachaufsicht 11 -13 LOG / Rechtsaufsicht 20 LOG versteht!
Die Dienstaufsicht 12 LOG bezieht sich auf die innere Ordnung, die allgemeine Geschftsfhrung und die Personalangelegenheiten
der Behrde .Wichtig hier 37 GO BezReg
Die Fachaufsicht 13 LOG betrifft die rechtmige und zweckmige Erledigung der Verwaltungsaufgaben;
In der Regel fallen Dienst - und Fachaufsicht zusammen (bei einer Behrde) .
Aber bei der Aufsicht ber BezReg knnen Dienstaufsicht und Fachaufsicht auseinander fallen. Beispiel: Dienstaufsicht fr das IM,
Fachaufsicht ber die Schulabteilung bei der BezReg fhrt das Schulministerium!
Was sind Einrichtungen?
14 LOG z.B. IV NRW
Was sind Landesbetriebe?
14a LOG z.B. BLB, Straen NRW, IT.NRW, Wald und Forst, Betriebssatzung
Benennen Sie die Verwaltungsebenen:
5 BezReg
23 Kreisfreie Stdte
31 Kreise
373 Kreisangehrige Gemeinden
Sonderfall Aachen
Es entsteht der Eindruck eines dreistufigen Verwaltungsaufbaus. Nach herrschender Meinung sieht die bundesstaatliche Verfassung
jedoch nur zwei staatliche Ebenen vor (Art. 28 GG). Die Kommunen gehren lediglich zur inneren Gliederung der Lnder. Somit i st
jede Verwaltung Bundesverwaltung oder Landesverwaltung.
Landesverwaltung : Wie bei der Bundesverwaltung gliedert man in unmittel bare und mittelbare Verwaltung. Weiterhin ist die Ve r-
waltung der Lnder in folgende Verwaltungs - und Selbstverwaltung seinheiten gegliedert:
Regierungsbezirke:
Landkreise: Nach den Kommunalverfassungen eigenstndige Gebietskrperschaften des ffentlichen Rechts mit Selbstverwaltung
(Art 28 Abs. 2 Satz 2 GG). Sie dienen als Verwaltungseinheiten fr mehrere Stdte, indem sie berrtliche Aufgaben wie beispiel s-
weise KFZ -Meldestellen, Krankenhuser, Mllentsorgung etc. bernehmen. Da dadurch auch ein hherer Bedarf an finanziellen Mi t-
teln besteht, k nnen Kreise eine Kreisumlage von den kreisangehrigen Gemeinden erheben. Darber hinaus werden auch staatliche
Verwaltungsaufgaben als Auftragsangelegenheiten erfllt. Zur Koordination und zur polit ischen Interessenvertretung sind die Lan d-
kreise in 13 Landesverbnden und auf Bundesebene im Deutschen Landkreistag zusammengeschlossen.
Stdte und Gemeinden: Gemeinden sind die kleinsten selbststndigen territorialen Einheiten. Sie haben im Rahmen der Selbstve r-
wa ltung eigene Zustndigkeiten und eine eigene Finanzwirtschaft. Staatsrechtlich gehren sie aber zur Ebene der Lnder. Mit geri n-
gen Ausnahmen sind in Deutschland alle besiedelten Gebi ete einer Gemeinde zugeordnet. Mit Ausnahme der kreisfreien Stdte geh -
ren alle Gemeinden einem Landkreis an. Die Landkreise ben die Rechtsaufsicht ber die kreisangehrigen Gemeindeverwalt ungen
aus. Die allgemeine Aufsicht ber kreisfreie Stdte fhrt die Bezirksregierung ( 117 Abs.2 GO ).
Stellung der "kreisfreien Stadt"
Unter der Bezeichnung "kreisfreie Stadt" versteht man grere Gemeinden - meist sind es Grostdte oder grerer Mittelstdte -, die
in der Regel keinem Landkreis angehren. Sie erledigen zustzlich Aufgaben, die bei kreisangehrigen Gemeinden der jeweilige
Landkreis erledigt, in eigener Zustndigkeit.
Die Aufsichtsbehrde z.B. der kreisfreien Stadt Kln ist die Bezirksregierung Kln. Insgesamt gliedert sich die Stadtverwaltung
Kln wie folgt in den Verwaltungsaufbau ein:
Was verstehen Sie unter dem B egriff Organisatorisches Minimum (oder auch Minimalebenprinzip genannt)?
Bei der Bildung von Organisationseinheiten (z.B. Sachgebiete, Abteilungen) ist das Prinzip des organisatorischen Minimums" z u
beachten. Dies bedeutet, dass auf allen Ebenen die Zahl der Organisationseinheiten mglichst klein, jede einzelne Organisationsei n-
heit aber mglichst gro sein soll. Gilt sowohl horizontal als auch vertikal.
Vorteile auf Organisationsebene ( horizonta l)
bessere Koordinierung,
Ausgleich von Arbeitsspitzen und Personalausfall eher mglich
Vorteile bei Instanzenbildung ( vertikal )
bersichtliche Gesamtorganisation
einfachere Arbeitsablufe
besserer Informationsfluss
kein aufwndiger Dienstweg
wen iger h och bezahlte Leitungsstellen
## 95
Gilt das organisatorische Minimum unbeschrnkt?
Nein ! Das OM gilt nicht u nbeschrnkt, sondern wir durch die Le itungsspanne
begrenzt . Die Leitungsspanne hngt ab von
1. Art der Aufgabe
2. Umfang der Aufgaben
3. Fhrungsstil
4. Befhigung des Vorgesetzten
5. Befhigung der Mitarbeiter
6. Regel 4-8 Mitarbeiter
7. Organisationsgrad (Regelungsgrad)
8. rtlichkeiten
(Aufgabenmerkmale Fhrungsprinzip organisatorische u. personelle Manahmen)
Die Leitungsspanne ist auf unteren Ebenen der Hierarchie meist grer als auf oberen Ebenen, da auf hheren Eb enen i.d.R.
komplexere Aufgaben zu erfllen sind. Je nach Art und Umfang der Aufgaben in einer Organisationseinheit, gibt es eine da von
abhngige optimale Leitungs spanne.
Die optimale Leitungsspanne lsst sich nicht formalableiten, sie hngt j edoch insbesondere von den o.g. Determinanten ab !
Die Leitungsspanne ist aber auch das Verhltnis zwischen der Zahl der Instanzen und der Zahl der direkt untergeordneten Stellen.
Leitungsspanne: 1:3
Vorteile einer hohen Leitungsspanne: Nachteile einer (zu) hohen Leitungsspanne :
niedrige Personalkosten durch geringe - berlastung der Instanz (Koordinations - und
Anzahl an Leitungsstellen Kontrollfunktion gefhrdet)
breite Hierarchien frdern und fordern - geringe Zahl von Hierarchieebenen begrenzt
selbstndiges Arbeiten gleichzeitig die Anzahl von Aufstiegsmg -
kurze Dienstwege lichkeiten
Stellen Sie die Leitungstiefe grafisch dar :
Wie bildet sich die Aufbauorganisation ab bzw. wie wird sie dargestellt? 6
Organisationsplan (Organigramm) graphische Darstellung der Aufbauorganisation
Erlutern Sie die Stellenbildung:
Aufgabenanalyse
Aufga bensynthese
Stelle kleinste Einheit einer Behrde
Bei der Stellenbildung sind bestimmte Grundstze zu beachten:
1. Stellenbildung ad rem (sachbezogen, unp ersnlich ) (Ausnahme: z.B. bei Schwerbehinderten)
2. Stelleninhalte sind so zu bestimmen, dass die Aufgaben hinsichtlich Qualit t und Quantit t von einem durchschnittlichen Arbei t-
nehmer erledigt werden knnen.
3. Stellenbildung muss dem AKV -Prinzip, dh . K ompetenzen und Verantwortlichkeiten mssen ausreichend sein, um die
gestellten Aufgaben erfllen zu knnen ( Kongruenzprinzip der Organisation ) Rechnung tragen.
Welche Stellenarten kennen Sie?
Man unterscheidet folgende Stellenarten:
1. Ausfhrungsstellen
2. Leitungsstellen (Instanzen )
3. Stabsstellen (Leitungshilfsstellen)
Stabsstellen dienen der Untersttzung oder Entlastu ng von Instanzen oder Abteilungen (wer den auch als Leitungshilfsstellen
bezeichnet); der Ursprung liegt im militrischen Bereich. Stbe haben i.d.R. keine Weisungsbefugnis, ihre Aufgabe besteht in der
Beratung und En tscheidungsvo rbereitung.
Arten von Stabsstellen:
- Stabsgeneralist (F hrungsstab) ist allgemein einsa tzfhig (Assistent einer Instanz, pe rsnlicher Referent)
- Stabsspezialist ist auf eine bestimmte Aufgabe spezialisiert (Pressereferent, Rechts experte)
Stabsstelle
Vorteile: Nachteile:
oft hohe fachliche Kompetenz - starke Abhngigkeit der Instanz vom Stab
hohe Kontinuitt durch meist - mgliche Leitungskonflikte
lngere Betriebszugehrigkeit - Gefahr der heimlichen Steuerung durch den Stab (Graue Eminenz)
kurze schnelle Wege zw. Stab und Instanz 7
Welche Leitungssysteme bzw. Org anisationsmodelle kennen Sie :
Einliniensystem
Einliniensystem mit Stabstelle
Mehrliniensystem
Matrixorganisation zhlt man zum Mehrliniensystem
Einliniensystem (Prinzip Einheit der Auftragserteilung)
Vorteile
klare Aufgaben - und Kompetenz -Abgrenzung
eindeutige Unter - / berstellungsverhltnisse
einheitliche Kommunikationswege und Berichtswege
bersichtlichkeit
Entscheidungsprozess auf den Vorgesetzen ausgerichtet
Einfache Steuerbarkeit und Betreubarkeit der Mitarbeiter
Nachteile
berlastung der Fhrungskrfte
Zusammenarbeit erschwert
Schwerflligkeit und Brokratisierung
Geringe Entscheidungsqualitt
o aufgrund unzureichender Spezialisierung und Vernetzung
Frdert "Beamtenmentalitt" und kann Mitarbeiter demotivieren
Die Nachteile verstrken sich mit zunehmender Betriebsgre. Deshalb eignet sich das Einliniensystem in der reinen Form nur
fr kleinere Betriebe bzw. fr Behrden mit Routineauf gaben.
Stablinienmodell: vorherrschend in der Landesverwaltung! Focus auf Vorgesetzten, Verantwortlichkeit ist festgelegt.
Vorteile
Entlastung der Fhrungskrfte von entscheidungsvorbereitenden Aufgaben
Bessere Entscheidungsqualitt durch Einbeziehung von Spezialisten
Ausgleich von Spezialistendenken und Gesamtbetrachtung durch die Linie
Einheitlicher Instanzen - und Kommunikationsweg
Nachteile
Stabstelle kann unkontrolliert wachsen (Wasserkopf)
Stabsstelle nutzt ihr Fachwissen zu manipulativen
Zw ecken
Entscheidungstransparenz leidet
Frontenbildung zwischen Linienmanagern und Stben 8
Mehrliniensystem
Vorteile
Weniger Hierarchiestufen
kurze Dienstwege,
bessere Entscheidungsqualitt durch Einbeziehung mehrerer Aspekte
Spezialistenwissen in die Linie eingebunden
Nachteile
unbersichtliche Organisation,
berkommunikation,
keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche (Kompetenzstreitigkeiten),
bei schlechtem Arbeitsergebnis Zurechnung der Verantwortung erschwert,
Verunsicheru ng der untergeordneten Stellen durch unterschiedliche Weisungszustndigkeiten,
Koordinationsprobleme zwischen den Funktionsbereichen
Matrixorganisation
Bei der Matrixorganisation mssen Entscheidungsprozesse zwischen den Funktionen (Verrichtungen) und Sparten (Objekte)
abgestimmt werden mssen. Die Mitarbeiter haben i.d.R. jeweils zwei direkte Vorgesetzte. Die Matrixorganisation ist vor allem im
Bereich der Chemischen Industrie erfolgreich eingesetzt worden. Anstze die Matrixorganisation in der ffentlichen Verwaltung
einzusetzen , sind wohl aus den genannten Schwierigkeiten bei Mehrliniensystemen gescheitert .
Unterteilung nach Verrichtung (Funktion) / Objekt (Sparte):
Grenzen Sie die Begriffe Aufbau - und Ablauforganisation voneinander ab:
a) Aufbauorganisation statische Gerippe einer Behrde Organigramm ( Organisationsplan ),
Hierarchiebetont , ber - und Unterordnungsverhltnis
b) Ablauforganisation Ordnung der erforderlichen Arbeiten nach
Arbeitstrgern,
Raum und
Zeit
1. Wo (rumlich) 2. Was (sachlich) 3. Wer (persnlich) 4. Wann/Wie lange (Zeitlich)
Dienstweg erlutern ( 30 Geschftsordnung)
stellt sich auch durch Ordnungen wie GO, Aktenplan, Aktenordnung, Dienstanweisungen, Postordnung,
Geschftsverteilungsp lan dar. 9
> V
Organisationsvorschriften/Richtlinien: Ablauforganisation
Geschftsordnung:
In 2 der GO sind noch weitere Ordnungen vorgesehen, die vom Regierungsprsidenten zum Zwecke der Organisation genannt.
Dazu gehren die
Hausordnung,
Postordnung, z.Hd. Post wird geffnet
Aktenordnung Aktenplan (Sachakte / Personalakte) sowie
Dienstanweisungen
Dienstvereinbarung zwischen Leitung und Personalrat (z.B. flexible Arbeitszeit)
Geschftsverteilungsplan
Aktenplan
Geschftsordnung, Spiel der Farbenlehre
Erlasse
Runderlasse
Gemeinsame Runderlasse
Berichte
Schreiben
Vermerke
33 Geschftsordnung BezReg
- Sicht - und Arbeitsvermerk (Spiel der Farbenlehre) 33 GO
- Schluss verfgungen (Wvl:, zVg, zdA) 35 GO
- Zeichnungsformen (ohne Zusatz, In Vertretung, Im Auftrag) 38 GO
- 30, 32 GO (Dienstweg)
## F.R. + eil t
Bezirksregierung Arnsberg
## 21.08.2015
Posteingang 10 11
Welche Verfahren zur Personal bedarfsberechnung kennen Sie?
1. empirisches Verfahren (aus Daten die vorh anden sind)
2. Politisches Verfahren (z.B. Schler - Lehrer Relation )
3. analytisches Verfahren
Hier analytisches Verfahren: Personalbedarfsberechnung (-bemessung) keine Aussage zur Qualitt Stellenbewertung
Flle mssen berechnet werden , BJAM, NJAM , Rstzeiten
Anforderungsprofil (z.B. ersichtlich aus der Stellen ausschreibung) Befhigungsprofil (des Bewerbers)
Die systematische Berechnung des Personalbedarfs setzt zwei Zeiten zueinander in Beziehung, nmlich die Zeit, die insgesamt
bentigt wird, um bestimmte Aufgaben zu erledigen (Jahresbearbeitungszeit) und die Zeit, die einem Beschftigten jhrlich zur
Arbeitsleistung zur Verfgung steht (Nettoj ahresarbeitszeit). Aus dem Vergleich beider Wert e errechnet si ch das fr die
Aufgabenerledigung notwendige Personal. Hierfr sind u.a. Klarheit ber die zu bemessenden Aufgaben und Ttigkeiten, die
Arbeitsmenge (Fallzahlen) und die mittlere Bearbeitungszeit (die durchschnittliche Bearbeitungszeit fr die einmalige Er ledigung
einer Aufgabe) notwendig.
Die mittlere Bearbeitungszeit (mBZ) errechnet sich dann nach der Formel mBZ = Gesamtzeit
Zahl der Flle
Die Bruttoarbeitszeit ergibt sich im Einzelnen wie folgt, wobei sich bei einer wchentlichen Arbeitszeit von 41 Stunden und einer 5 -
Tage -Woche 492 Arbeitsminuten pro Arbeitstag ergeben.
Berechnung der Nettojahresarbeitsminuten :
5-Tage -Woche , "="
tgl. Arb. -Zeit in Minuten : 492
41 Stunden entspricht 492 Minuten
Jahrestage x tgl. Arbeitszeit in Minuten : 365 179.580
abzgl. 52 Sonntage : 52 492 Minuten 25.584
abzgl. 52 Samstage : 52 492 Minuten 25.584
abzgl. 10 Feiertage : 10 492 Minuten 4.920
abzgl. 12 Krankheitstage : 12 492 Minuten 5.904
abzgl. 30 Urlaubstage : 30 492 Minuten 14.760
Bruttojahresarbeitsminuten 10 2.828
Der Unterschied zwischen Brutto - und Nettoarbeitszeit beruht im Wesentlichen auf der Berck sichtigung von persnlich bedingten
Ruhezeiten. Man spricht auch von Erholungszeiten bzw. persnlich bedingten Ausfall - oder Verteilzeiten. Es gibt aber auch sachliche
Verteilzeiten Z.B. Teilnahme an einer Personalversammlung.
In der Regel wird davon ausgegangen, dass pro Mitarbeiter oder Mitarbeiterin ein Abschlag von 10% der Bruttoarbeitszeit als Erh o-
lungszeit anzusetzen ist. Es ergibt sich dann eine Nettoarbeitszeit von
10 2.828 Jahresarbeitsminuten (JAM) Bruttoarbeitszeit
-10 % 10. 282 Jahresarbeitsminuten (JAM) Erholungszeit
__________________________________________________________________
92.546 Jahresarbeitsminuten (JAM) Nettoarbeitszeit
Ermittlung der Rstzeit (persnliche + sachliche Verteilzeiten z.B. Toilettengang, Personalversammlung) :
Differenz BJAM NJAM.
Dieses Ergebnis dividiert durch BJAM x 100
Bsp: BJAM 89.000 NJAM 72.000 = 17.000 / 89.000 = 0,1910 x 100 = 19,10 % Rstzeit
Stellenberechnung: Gesamtbe arbeitungszeit dividiert durch N JAM
mBZ sog. Mittlere Bearbeitungszeit
Fallzahlen mBZ Gesamtbearbeitungszeit Stellen
Einfache UHV 10.000 40 400.000 4,49
Schwere UHV 5.000 60 300.000 3,37
Klagen UHV 1.000 90 90.000 1,01
Kfm. -Rundung , zwei Stellen hinter dem Komma. Besetzung z.B. mit Teilzeitkrften.
Die quantitative Stellenbedarf sberechnung sagt nichts ber die Qualitt der berechneten Stellen aus. /Eingruppierung 12
Welche Organisationstechniken kennen Sie ? (Erhebungstechniken, Planungstechniken, Entscheidungstechniken)
Ausgangspunkt fr die Anwendung von Organisationstechniken ist zumeist die Organisationsuntersuchung
1. Erhebungstechniken Informationsgewinnung z.B. Interview , Fragebogen, Dauerbeobachtung, Multimomentverfa h-
ren , Dokume ntenanalyse, tgliche Arbeitsaufzeichnungen , Laufzettelverfahren (s. Erluterung s-
blatt) , Datenfluss
2. Planungstechniken Balkendiagramm, Netzplantechnik , Puffer, kritischer Weg s. bungensaufgaben
Balkendiagramm bzw. Gantt -Diagramm :
Netzplan hier: Vorgangsknotennetzplan:
Welche Ziele werden mit der Erstellung eines Netzplans verfolgt?
Im Netzplan werden alle Vorgnge eines Projektes nach ihren Abhngigkeiten und Reihenfolge verkettet und grafisch dargestellt . Mit
der Erstellung werden folgende Ziele verfolgt:
1. Ermittlung der Projektdauer
2. Ermittlung des kritischen Pfades (Welche Vorgnge fhren bei Verzgerung zu einer Verschiebung des Projekt -
Endtermins?)
3. Ermittlung mglicher Potenziale fr eine schnellere Abarbeitung des Projektes
4. Schaffung einer Basis fr die Terminplanung
Erluterung:
1. Vorwrtsterminierung, immer die grere Z ahl bernehmen
2. Rckwrtsterminierung, immer die kleinere Zahl bernehmen
3. Erster und letzter Vorgang sind immer kritisch , also die Zahlen sind gleich
4. GP = SEZ FEZ
5. Kritischer Weg (Pfad) da, wo die Pufferzeit = 0 ist
6. FP = niedrigster FAZ (Nachfolger) FEZ ( aktueller Vorgang/ Vorgnger)
7. GP immer grer oder gleich dem FP
> Jrg Poppe Vortrag "Organisation" 291
> 610
> 13 023
> 13 023 75
> 23 028
> 23 028
> 82
> 28 030
> 28 030
> 13
> 003
> 003
> 210
> 3013
> 3013
> 37
> 3310
> 6313
> 42
> 385
> 11 013
> 58
> 510 13
> 15 10 23 Nr. D
> FAZ GP FEZ
> SAZ FP SEZ
> Nr. Vorgnger Dauer in Tagen
> 13
> 2110
> 317
> 412
> 548
> 62, 3, 4 10
> 75, 6 5
> 872
## 13
3. Entscheidungstechniken Entscheidungsbaum, Nutzwertanalyse (Vorteile/Nachteile /Gewichtung/Ziele )
Die Nutzwertanalyse (NWA) ermglicht es, auch nicht in Geld quantifizierbaren Nutzen zu bewerten.
Die NWA lsst sich in die folgenden 7 Stufen gliedern:
1. Alternativen auswhlen
2. Kriterien auswhlen
3. Vorauswahl nach KO -Kriterien oder Muss
4. Gewichtung der Kriterien
5. Grad der Zielerreichung ermitteln
6. Rechnung durchfhren
7. Ergebnis interpretiere n
Mindestens sollten die folgenden vier Anforderungen beachtet werden:
1. Operationalitt: Kriterien mssen so genau wie mglich beschrieben werden, damit die Bewertung mglichst unabhngig
von der Person, die sie vornimmt, vorgenommen werden kann,
2. Ordnung d er Kriterien: Kriterien, die einer gemeinsamen Kategorie angehren, mssen entsprechenden Oberkriterien unte r-
geordnet werden,
3. Unterschiedlichkeit: verschiedene Kriterien mssen auch unterschiedliche Bewertungsaspekte beschreiben - und drfen nicht
lediglic h sprachlich anders den gleichen Aspekt erneut erfassen,
4. Unabhngigkeit: die Erfllung eines Kriteriums darf nicht die Erfllung eines anderen voraussetzen oder zwangslufig zur
Erfllung eines anderen Kriteriums beitragen (das wre auch ein V ersto gegen Anforderung Nr. 3). 14
Berechnung der Punkte unter Anwendung des 2. Strahlensatzes
Berechnung der Gewichtung der Kriterien:
2. Strahlensatz
320.000
x-niedrigster Punktwert = (x) hchster Punktwert -(x) niedrigster Punktwert
y- schlechtester Punktwert (y) bester Punktwert - (Y) schlechtester Punktwert
y 290.000
x- 0 = 10 - 0
290.000 -20.000 320.000 - 20.000
x-o = 10
270.000 300.000
x = 10*270.000
300.000
20.000
x = 2.700.000
Y 300.000
0 x 10 x = 9
niedrigster Punktwert 9 hPunktwert
2. Strahlensatz x (hchster Punktwert) - x (x) hchster Punktwert - (x) niedrigster Punktwert
schlechtester Y - bester Punktwert (y) schlechtester Punktwert - (y) bester Punktwert
Wert 60
Formel ach x umgestellt:
(x) hchster Punktwert -(x) niedrigster Punktwert
(y) bester Punktwert - (Y) schlechtester Punktwert
z.B: Gerusch Staubsauger
schlechtester Wert 60 10 - 0
bester Wert 30 30 - 60
50 y gesucht:50
bester Wert
30
y
0 x 10
niedrigster Punktwert hchster Punktwert
Der Staubsauger mit 50 Dezibel bekommt 3,33 Punkte
(Y - bester Punktwert) XX = + (x) hchster Punktwert
+10 X-30 50 x =
x = 20 X -1/3 +10
x = -20/3 +10
=
x = -6,66666667 +10
x = 3,33 15
> Organisation Organisationsuntersuchung Erhebungstechniken Planungstechniken Entscheidungstechnik Personalbedarfsberechnung
> Begriff Warum: z.B. Schnittstellenprobleme zum Beispiel 1. Netzplantechnik 1. Nutzwertanalyse 1. analytisches Verfahren
> Improvisation Ziele: z.B. Mitarbeiterziele, Kundenziele 1. Interview - Vorgangsknoten 2. (Entscheidungsbaum) 2. politisches Verfahren
> Disposition Schwerpunkte: z.B. Aufgabenkritik/Vollzugskritik 2. schriftl. Ininterview - Vorgangspfeil 3. empirisches Verfahren
> O-Gleichgewicht Start: 3. Fragebogen Netzplan ist ein Instrument Vorgehensweise:
> 1. Prozessziel festlegen 4. Dauerbeobachtung zur Planung und Steuerung 1. Alternativen auswhlen 1. Analytisches Verfahren:
> Aufbauorganisation 2. Ist-Zustand ermitteln (z.B. Erhebungstechnik) 5. Dokumentenanalyse von Projekten. Der Netzplan 2. Kriterien auswhlen Bruttojahresarbeitszeitminuten
> O-Minimum 3. Lsungssuche 6. Laufzettelverfahren zeigt auf grafische Weise 3. Vorauswahl nach KO-Kriterien Nettojahresarbeitszeitminuten
> Linienmodelle 4. Entscheidungsfindung (z.B. Nutzwertanalyse) 7. Auswertung durch IT die logische und zeitliche 4. Gewichtung der Kriterien Rstzeiten
> Stellenbildung 5. Umsetzung (z.B. Planungstechnik) 8. Multimomentverfahren Abfolge von Teilvorgngen. 5. Grad der Zielerreichung ermitteln Verteilzeiten
> Leitungsspanne 6. Evaluation (z.B. Dokumentation) 9. tgliche Arbeitsaufzeichnungen (DIN 69 900) 6. Rechnung durchfhren Mittlere Bearbeitungszeit
> 7. Ergebnis interpretieren
> Ablauforganisation 2. Balkendiagramm
> sog. Gantt-Diagramm Vier Anforderungen beachten:
> Prozessorganisation 1. Operationalitt:
> 2. Ordnung der Kriterien:
> Behrdenbegriff 3. Unterschiedlichkeit:
> ffentliche Verwaltung 4. Unabhngigkeit:
> Aufbau der LV
> Organisationstechniken
## 16
Projektmanagement s.a. 6 GO BezReg
Als Projektmanagement (PM) bezeichnet man das
Planen,
Steuern und
Kontrollieren von Projekten.
Projektmanagement wird je nach Quelle textlich unterschiedlich, inhaltlich aber weitgehend bereinstimmend definiert, eine en tspr e-
chende DIN -Norm (DIN 69901 -5:2009 -01) besagt:
Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln fr die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den
Abschluss von Projekten.
Merkmale eines Projekts
Zeitliche Begrenzung des Projekts
Zielausrichtung des Projekts; Ziel muss eindeutig formuliert sein
Einmaligkeit (kein Routinegeschft)
Gliederung des Projekts; Projekt muss sich in klar abgegrenzte Einzelaufgaben aufteilen lassen.
Organisationsform des Projekts
erfordert Zusammenarbeit mehrerer Spezialisten aus unterschiedlichen Bereichen
erfordert eine Projektleitung
Sachziel Eine genau definierte Aufgabe mit einem konkreten Ergebnis ist zu bewltigen. Ein Haus ist beispielsweise genau
nach Bauplan und Beschreibung des Architekten zu errichten.
Terminziel Das Projekt muss innerhalb einer bestimmten Zeit abgeschlosse n sein.
Kostenziel Das Projekt soll ohne berschreitung der geplanten Kosten realisiert werden.
Sonderziel Hier handelt es sich um so genannte Nebenbedingungen, die bei der Projektdurch fhrung eingehalten werden
mssen. Es kann sich beispielsweise um ei ne begrenzte Anzahl von Projektmitarbeitern oder um eine maximale
Projektkapazitt handeln. Es kann aber auch sein, dass bergeordnete Unternehmensziele bercksichtigt werden
mssen. So kann beispielsweise die Corporate Identity eines Unternehmens den Eins atz bestimmter Ressourcen
(Materialien oder Dienstleistungen) ausschlieen, deres muss Rcksicht genommen werden auf besondere
Geschftsbeziehungen (z.B. langfristige Kunden - bzw. Zuliefererbindungen).
Beispiele fr Projekte :
Erstellung schlsselfertiger Fabrikationsanlagen, Entwicklung neuartiger Produkte, Umstellung der Produktion auf neue Technologie,
Reorganisation.
Da zur Projektrealisierung regelmig mehrere organisatorische Einheiten zusammenwirken mssen, ist hufig eine speziell e Projek t-
organisation zweckmig.
Die Organisationsform
In welcher Organisationsform das Projektteam arbeitet, ist abhngig von Art und Gre des Projekts.
Sie sollten sich grundstzlich von Beginn der Projektarbeit fr eine Organisationsform entscheiden. Z. B.
Fachabteilungen Die Kontrollaufgaben und Kompetenzen werden an die durchfhren den Abteilungen delegiert.
Die Abteilungen berichten regelmig an den Projektleiter.
Stab Ein Stamm von festen bzw. zeitweiligen Mitarbeitern beschftigt sich in einer Gruppe stndig
mit der Projektplanung und berwachung.
Projektorientierte
Linienorganisation Die Projektgruppe wird als eine zeitlich befristete Unterabteilung einer Fachabteilung
eingegliedert.
Matrixorganisation Die Projektgruppe erhlt eine eigenstndige Stellung. Die Projektauf gaben werden auf einer
gleichberechtigten Matrixebene mit den Fachabteilungen gelst. 17
Die Organisationsuntersuchung
I. Auslser einer Organisationsuntersuchung
1. Begriff:
- Strukturierter Prozess zur Analyse einer Organisation oder auch von Organisationseinheiten mit dem Ziel, die
Ablauf - und/oder Aufbauorganisation mittels geeigneter Methoden zu verbessern.
- berprfung der Grundelemente (Aufgabe, Mensch, Sachmittel, Information) und ihrer Beziehungen.
- Beachtung der Formalziele: Rechtmigkeit, Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiterfreundlichkeit, Brgerfreundlic h-
keit, Leistungssicherung
- Hinweis: Sachziele (Politik z.B. Koalitionsvertrag, Regierungserklrung und Gesetze: z.B. Kinderschutz Art. 6
LVerf NRW) und Leistungsziel e (Produktqualitt z.B. Wartezeit der Brger, Schulausstattung oder Quantitt
der Produkte z.B. Anzahl der Kindergrten)
2. Typische Problemstellungen
a) Politische Vorgaben
b) Mngel beim Brgerservice (lange Wartezeiten)
c) Antrge zum Stellenplan (hhere Personal bemessung)
d) Finanzielle Einschrnkungen
e) Betriebsklima, Fehlzeiten, Arbeitsrckstnde
f) Anpassung und Entwicklung IT (mit Qualifizierungsbedarf)
II. Organisationsformen
1. Beauftragung Externer
2. Organisatoren der betroffenen Organisationseinheiten
3. Mitarbeiter des zentralen Organisationsdezernats/ -referats
4. Interne Projektgruppe
Zusammensetzung: Organisation unter Einbeziehung der betroffenen Facheinheiten und ggf. Personalrat und
Beauftragte
5. Bildung einer erweiterten Projektstruktur
Zusammensetzung: interne Projekt gruppe, Behrdenleitung, Lenkungsgruppe, ggf. externer Berater
III. Ablauf und Phasen der Organisationsuntersuchung
1. Ansto (Nr. 2 typische Problemstellungen)
2. Planung (NPT)
3. Durchfhrung
a) Situationsanalyse (S.a. IV. Nr. 2 (Erhebungstechniken)
b) Ist -Aufnahme
c) Ist -Analyse
d) Zielformulierung
e) Lsungssuche
(Vorstudie Hauptstudie Teilstudie) bei 3.
f) Bewertung (NWA)
g) Realisierung
h) Kontrolle und Weiterentwicklung 18
IV. Techniken der Organisationsuntersuchung
1. Techniken der Projektplanung
a) Balkendiagramm
b) Netzplantechnik
2. Erhebungstechniken
a) Dokumentenanalyse
b) Fragebogen
c) Interview
d) Tgliche Arbeitsaufzeichnungen
e) Laufzettelverfahren
f) Multimomentverfahren
g) Dauerbeobachtung
3. Analysetechniken
a) Kommunikationsanalyse
b) Aufgabenanalyse
c) Ablaufdarstellung nach Art der Ttigkeit
d) Benchmarking
e) .
f) .
4. Techniken der Zielfindung
a) Prferenzmatrix
5. Techniken der Lsungssuche
a) Brainstorming
b) Brainwriting
6. Bewertungstechniken
a) Nutzwertanalyse
b) Kosten -Wirksamkeits -Analyse
c) Kostenvergleichsrechnung
d) Amortisationsrechnung
7. Techniken der Dokumentation
a) Stellenbeschreibung
b) Organigramm
V. Gesetzliche Rahmenbedingungen
1. Haushaltsrecht
a) Haushaltsgrundsatz der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit ( 7 LHO und VV)
aa) Effiziente und effektive Gestaltung der Organsiationsstrukturen
bb) Sachgerechte Aufgabenerledigung
cc) Zweck -Mittel -Relation: Sparsamkeitsprinzip (Minimalprinzip) vor Ergiebigkeitsprinzip (Maximalprinzip)
dd) Einrichtung neuer Planstellen und anderer Stellen nur wenn diese notwendig sind; wenn entbehrlich so
entfallen sie im nchsten Haushaltsjahr (vgl. Nr. 6.3 VV zu 17 LHO)
b) (gleichzeitig auch Auswirkung auf Formalziele
2. Vergaberecht
a) Untersttzung durch Externe beabsichtigt (z.B. Beratungsfirmen)
b) Vergaberecht ist zu beachten (idR Vergabestelle der jeweiligen Behrde)
3. Personalvertretungsrecht
a) Direk tions - und Organisationsrecht der Behrdenleitung erstreckt sich auch auf die Organisationsuntersuchu n-
gen
b) Mitbestimmungsrecht gem. 72 Abs. 3 LPVG NRW sind zu beachten 19
Neue Steuerungselemente
Leitbild der Verwaltungsreform ist eine moderne und leistungsfhige Verwaltung. Dabei soll sowohl die Wirtschaftlichkeit der
ffentlichen Leistungserstellung gesteigert als auch die Qualitt der Leistungserstellung bei vermindertem Ressourcenverbrauc h
gesichert werden.
Die "Neue Steuerung" mit ihren Element en dezentrale Budgetverantwortung , Haushaltsmanagement, Kosten - und
Leistungsrechnung und Controlling ist ein umfassender Ansatz zur Erreichung dieser Ziele. Das heutige kameralistische
Rechnungswesen ist als Einnahmen - und Ausgabenrechnung konzipiert; die Steuerung und Kontrolle erfolgt ausschlielich ber die
Ressourcen. Im Rahmen der "Neuen Steuerung" wird hingegen nicht nur ber den Mitteleinsatz, sondern verstrkt ber Ziele und
Ergebnisse gesteuert.
Grnde fr die Notwendigkeit und Rahmenbedingungen fr Controlling
Beteiligungsrechte des Personalrates im Bereich der Organisation: Mitbestimmungsrechte ( 72, 74 LPVG)
Sofern keine ausdrcklichen gesetzlichen und tarifvertraglichen Bestimmungen entgegenstehenden, hat der Personalrat auch in
folgenden Fragen der Organisation ein Mitbestimmungsrecht:
Einfhrung, Anwendung, wesentliche nderung oder Erweiterung von automatisierter Verarbeitung von Mitarbeiterdaten
technische E inrichtungen die zur berwachung der Beschftigten geeignet sind;
grundlegend neue Arbeitsmethoden ,
Manahmen zur Hebung der Arbeitsleistung und Erleichterung des Arbeitsablaufes ,
Mitarbeit bei Manahmen des Arbeitsschutzes und der Unfallverhtung
Bestellung und Abberufung von Betriebsrzten und Sicherheitsfachkrften ;
Bestellung des Datenschutzbeauftragten ( 32a Datenschutzgesetz NRW)
Regelung der Ordnung in der Dienststelle und des Verhaltens der Beschftigten
Gestaltung der Arbeitspltze
Geltendmachung von Ersatzansprchen gegen Beschftigte ( 3 TV -L, 81 ff LBG NRW)
Grundstze der Berufsausbildung und der Fortbildung
Richtlinien fr Auswahlverfahren , Beurteilungen , Hhergruppierungen und Kndigungen