Este é o Growthaholics. Olá, aqui é Pedro Weingärtner, eu sou o CEO da Ace Ventures e esse é Growthaholics, o podcast para quem adora inovação e empreendedorismo. Se você curte e acompanha o Growthaholics, avalie o podcast com 5 estrelas pela plataforma de áudio que você utiliza, seja Spotify, Apple, qualquer uma, isso ajuda a mais pessoas encontrarem o nosso conteúdo e deixa a gente muito feliz. Sabemos que o mercado está em constante mudança e as empresas que não se adaptam correm o risco de ficar para trás. Essa é uma regra da natureza, inclusive. A questão é como saber quando uma empresa está pronta para desbravar novos horizontes? Como saber se a gente consegue ou não capturar adjacências ao negócio? Nesse episódio, eu converso com Milena Fonseca, que é sócia e CEO da Escórtex, que também é sócio da Escórtex, para explorar o que significa para os negócios essa captura de adjacências e a gente vai muito a fundo para tentar responder quando realmente vale a pena ir além. Dá o play. Estamos em casa aqui só com convidados acers, estamos com Milena Fonseca, a COO, vai ter cargo chique assim, a COO da Ace Cortex, nossa sócia aqui, tudo bem Mi? Tudo bom Pedro? Muito bom, sempre, já estava com saudade do podcast. É verdade, é verdade, e a Milena que dessa vez não tem problemas técnicos durante a gravação, que é uma coisa muito rara. porque ela está agora numa conectividade maravilhosa na casa dela. E Matheus Queiras, direto de Indianápolis, lá no meio da neve, com seu rifle, vai caçar daqui a pouco o jantar. O Mat, que é nosso sócio também na Ace Cortex, é do escritório Midwest da Ace Cortex nos Estados Unidos. Seja bem-vindo, Matheus. Obrigado Pedro, prazer estar aqui sem rifle e sem neve nesse momento, sem rifle e sem neve sim, sim, pelo menos é, frio, frio tá, frio tá mesmo boa, então nosso tema hoje que a Paula separou pra gente um tema interessante que é sobre expansão, a gente vai falar especialmente como que a gente pode fazer o nosso negócio explorar outras avenidas de crescimento. A gente fala bastante sobre crescer o core, e ao mesmo tempo a gente também fala sobre ambidestria, como eu crio uma outra estrutura e tal, mas às vezes a gente tem dificuldade de entender quando fazer um, quando fazer outro, quando priorizar. A gente ouve muita gente falando sobre a importância do foco corporativo, da gente colocar energia num negócio só. E aí a gente olha empresas, por exemplo, como a SpaceX, que o seu negócio adjacente, que é o negócio de satélites, a Starlink, é maior que o negócio original de foguetes, pelo menos agora. E a gente fica se refletindo aqui. O Elon Musk adora fazer isso, ele cria novos, mesmo dentro da Tesla, ele tentou fazer aquelas telhas de telhado elétrico, ele agora está com o Optimus, aquele robô. Então, como pensar sobre isso? Então, acho que a gente começar aqui, eu não sei direito o melhor ponto de partida e eu acho que a gente poderia tentar descrever melhor aqui. Como que a gente pensa sobre adjacências? Vou passar aqui para a Milena Fonseca, que recentemente escreveu um post sobre os copos Stanley, e ela está, neste momento, bebendo num copo Stanley, então é uma coisa super meta aqui. Então, Mi, qual que é a tua visão sobre adjacência? Depois quero ouvir o Mate. E eu acho que não tem, não dá para dizer que tem regra, mas vamos colocar várias visões aqui para a pessoa montar o quebra-cabeça. Legal. Eu acho que sempre que a gente pensa em expandir a nossa marca ou a nossa empresa para novos mercados ou novas linhas de serviço, a gente sempre imagina que isso vai ser muito custoso, eu vou ter um gasto operacional, um gasto de expansão ou de desenvolvimento de um negócio muito grande. Mas isso depende muito da maturidade da empresa, do que ela está disposta a fazer. e para onde ela vai em termos de próximos passos. Então, quando eu penso em adjacências, basicamente é dentro do teu nicho de clientes ou dentro do produto que você já tem, aonde que estão os blank spots na rota do dinheiro como um todo que você pode ocupar e que hoje ou ninguém está ocupando ou alguém está ocupando mal. Então, você tocou no caso da Stanley, Pedro, que eu gosto bastante desse case, a Stanley 1913, que existe desde 1913. e eles contrataram o CEO da Crocs, CEO ou a pessoa que fez a virada de marca da Crocs, para fazer a virada de marca da Stanley, e basicamente eles fizeram duas pequenas movimentações que aumentaram significativamente o faturamento da Stanley. A primeira foi aumentar o número de cores nos copos. Então, ao invés de eu ter copos que são verde, azul marinho, vermelho ou cinza, que eram as principais cores que eles tinham, pela persona, que eram pessoas que trabalhavam em construção, e aventureiros que precisavam da bebida gelada por muito tempo, eles começaram a trabalhar com cores mais fun, para tornar a Stanley um objeto de desejo. E o segundo foi entrar em novos canais, no caso, eles entraram nas redes sociais e utilizaram uma estratégia de viralização via influenciadores. Então, quando a gente olha esse modelo como um todo, eu gosto de pensar que a gente nem sempre precisa criar um negócio diametralmente distante do nosso core business para aumentar o valor de mercado, ou até aumentar a percepção de valor do nosso produto ou do nosso serviço. Então, a gente não pode deixar de testar. Resumindo, eu acho que a gente tem que sempre pensar, um, os meus produtos são os melhores para essa persona, ou existem outros meios ou outras massas de consumo que o meu produto ainda não está atendendo e que pode atender de alguma forma. Um outro exemplo que eu gosto, você pega as marcas de luxo. As marcas de luxo têm um nicho muito específico, específico. para uma classe social muito específica, mas eles verticalizam o contato dessa marca com as massas através do segmento de perfumes. Então, por exemplo, você não vai provavelmente conseguir comprar uma roupa, uma bolsa da Chanel, mas você consegue comprar o perfume da Chanel. Isso já dá essa sensação de poder de você estar lá, aumenta o faturamento, aumenta a percepção de relacionamento com a marca e também é uma porta de entrada nesse relacionamento. Então, vamos lá. Quando eu penso em adjacências, é isso. Como que eu consigo ou pegar o mesmo perfil de consumidor ou ampliar perfis de consumidores com o meu produto, atendendo aí um tamanho maior de mercado? Eu acho super interessante esses cases. Você colocou um case aí de... Claramente, a Chanel está explorando... É uma extensão da marca para outro público. Mas sem perder... a essência, né, e assim, pô, o perfume, né, o Chanel, a Marilyn Monroe utilizável, ele está no imaginário popular, então eu vou usar essa coisa aspiracional para esticar a minha marca, né? A questão é até quando, né, até onde eu consigo fazer isso sem começar a machucar, mas acho que as marcas de luxo fazem isso muito bem. Agora... Não, sem massificar e perder valor da marca, não. sem perder o valor da marca, que é o que dá a margem superior da marca. Sem aquilo, ela é como qualquer outra marca de vestuário, ou seja, ela entra numa margem muito inferior. Agora, pensando aqui, Mati, como a gente está falando, não existe uma regra para a gente pensar em adjacências, mas eu gosto de pensar no seguinte, eu quero que tu me ajude a pensar aqui junto. Toda empresa, especialmente quando é uma empresa maior, ela gira em torno dela uma quantidade de dinheiro bem maior do que o seu faturamento. Ou seja, quando eu pego uma Amazon, Amazon, nem sei quanto é que é o faturamento da Amazon, mas, enfim, centenas de bilhões, mas, com certeza, giram trilhões ali no ecossistema dela, enfim, de vendas e tudo mais. A questão é o quanto você... quanto você consegue capturar desse valor? E aí a questão é, se você capturar, se for muito fominha, você perde o dinamismo daquele... Então, qual que é a equação que a gente poderia usar, Matheus? Essa é uma ótima pergunta. E realmente não tem regra, não tem uma receita de bolo para nada. Quando a gente fala dessa adjacência... Tem dois lugares, né? A Mi muito bem citou, eu preciso encontrar onde está o dinheiro, a rota do dinheiro para crescer. mas eu também posso olhar para onde o dinheiro vai saindo de mim, ele vai saindo da minha empresa, onde eu estou deixando de ganhar dinheiro, por exemplo, ou onde é natural do meu mercado que o dinheiro saia e será que eu consigo melhorar isso. Então, tem um exemplo no Brasil muito claro que aconteceu há um tempinho atrás e aí é super próximo de todo mundo, que é o sonho de valsa. O sonho de valsa era um formato bombom, um formato chocolate, ele era categorizado como chocolate. E aí, e por ele ser categorizado com chocolate, ele tinha 5% de imposto em cima do chocolate. Ao trocar o formato da embalagem e o tamanho, a proporção ali do produto, sem mudar a essência dele, ele passa a ser considerado um wafer, que é considerado uma bolacha, se eu não me engano, ela está nessa mesma categoria. E tem uma isenção de imposto, é 0%. Então, quer dizer, eu tenho um dinheiro que é natural, que sai da minha empresa, porque é um imposto que eu pago, por exemplo. que se eu mudar a configuração, se eu mudar o tamanho disso, mudar a forma como eu coloco isso para o consumidor, que não causa um impacto, eu consigo capturar dinheiro aonde antes eu não capturava, eu perdia, vamos dizer assim. E aí tem o outro lado, que é olhar para uma adjacência em como eu cresço o tanto de dinheiro que eu capturo, mas não por eficiência e muito mais por as outras linhas. E aí tem coisas que a gente pode pensar. Então, uma delas é, se eu atuo hoje, com os meus serviços, meus produtos, meu dinheiro, ele transaciona na Amazon, transaciona esse valor aqui, quanto é transacionado na sequência ou antes na minha cadeia? Então, eu tenho a Amazon, mas aí eu tenho, por exemplo, as pessoas que vendem na Amazon. Então, quanto é transacionado ali? E aí, essas pessoas que vendem na Amazon, elas produzem, por exemplo, né? Produzem, sei lá, uma câmera de segurança, né? Eu sou uma empresa fabricante de câmera de segurança e eu vendo na Amazon, tá? Então, quanto essa pessoa transaciona para conseguir chegar ali? E depois que sai da Amazon, que é quando chega na pessoa, o que mais eu tenho na cadeia? Essas relações transitam dinheiro. A influência entre um desses stakeholders e o outro pode variar. Então, a Amazon tem bastante influência no vendedor. Vamos dizer assim, por quê? Porque o vendedor tem um espaço, um canal para poder vender. Mas o dinheiro, o fluxo financeiro, ele vai passar primeiro na Amazon e depois ele vai para esse vendedor. Eu tenho esse split do dinheiro. Então, o fluxo financeiro pode mudar. às vezes quem paga para alguém não é necessariamente quem tem poder sobre alguém. Se a gente, como empresa, né, olhando aqui, eu posso ser uma startup ou posso ser uma grande corporação. O que eu ofereço hoje para o meu cliente, em que poder de influência eu tenho e por onde passa o fluxo financeiro? Quais são as eficiências ou quais são os próximos passos que eu posso pegar ou quais são as próximas linhas que eu posso fazer? Acho que isso seria, não uma regra, mas isso seria a linha principal de pensamento, né? Se eu tivesse ali um... Uma pessoa que é CEO de uma empresa pensaria assim, tá, o que eu não estou capturando ou o que eu já estou capturando? Como que eu gero essa eficiência ou como que eu atuo em novas linhas de serviço ou novas linhas de negócio? E aí sim pensar nessa expansão. É sempre um trade-off ali entre as duas coisas, mas elas podem ser muito bem dimensionadas para gerar essa adjacência em resumo. O que eu fico pensando aqui também para a gente ampliar a equação é quais as minhas competências, enquanto empresa, porque imagina se eu for uma... E essa discussão eu já presenciei centenas de vezes. Estou exagerando, tá? Dezenas de vezes. Em tempo, o faturamento da Amazon... 574 bi de dólares em 2023, só para colocar aqui. Então, algumas centenas de bilhões de dólares. Então, eu já vi, por exemplo, a gente aqui transaciona um monte com clientes. Vamos colocar o nosso meio de pagamento aqui no meio, aqui. E aí a gente captura também o valor dessa transação. E aí, eu acho que esse é o típico racional de adjacência que eu não sei se foi tão bem pensado. Primeiro, a gente está entrando no setor financeiro, eu vou ter que ter toda essa competência de tecnologia que às vezes eu não tenho. Dois, será que é um bom negócio? Por exemplo, se eu for... se eu for colocar na ponta do lápis, é um negócio de muito volume e eu não sei se no final do dia vale a pena eu movimentar tudo isso. E terceiro lugar, será que uma parceria com alguém não conseguiria me dar pelo menos parte dessa receita sem eu precisar fazer todo esse investimento e correr o risco de isso não dar certo? É difícil às vezes me pensar a direção que eu vou tomar, porque eu acho que às vezes as pessoas não fazem a conta no final do dia, da margem que eu quero, o que eu vou deixar na mesa, elas só fazem um jogo de, peraí, eu estou deixando dinheiro na mesa. Mas está, está mesmo deixando dinheiro na mesa. E até mesmo se esse dinheiro que está na mesa é o dinheiro que vale a pena você brigar por ele, porque às vezes é um mercado tão saturado. Ou é um mercado em que as margens, como você falou, são tão pequenas? Ou que a estrutura de impostos é tão complexa ou regulamentação, como é o setor financeiro, por exemplo, que não vale a pena você entrar? Por isso que quando você vai entrar num novo mercado ou trabalhar uma adjacência, é muito importante você olhar para o seu core business e entender o quanto que esse novo negócio vai me agregar estrategicamente e financeiramente para o meu core business. Esse novo negócio, esse novo canal, essa nova infraestrutura como um todo. porque quando a gente fala de adjacência, não necessariamente eu estou só olhando para modelos de negócios diferentes. Mas existe uma pitada que é importante a gente pensar enquanto companhia, é que muitas fazem esse movimento quando elas estão em crise. Então, o meu core business está entrando em crise, portanto, eu vou olhar agora para a Rota do Dinheiro e ver onde mais eu consigo capturar. Quase como um personagem de filme que está tentando se agarrar ali em algum... alguma árvore para não cair no precipício, né? Quando na realidade, não. Você tem que olhar para as adjacências muito antes disso. E você tem que olhar o bolsão que vale a pena você entrar muito antes disso. É quase como, vou usar uma analogia muito ruim, mas, poxa, quando você está com câncer, você não vai atrás de fazer uma lipoaspiração. Então, dado o cenário, é importante enquanto empresa você entender se você está na zona de ataque. e é o momento que você vai olhar para essa rota do dinheiro, que você pode arriscar, por exemplo, testar algum novo mercado e ver qual a margem que você vai ter, ou você está aqui na zona de defesa, que a tua asa onde você vai trabalhar adjacências é muito menor porque você tem que proteger teu flanco. Então, existem algumas estratégias que a gente pode pensar em como eu vou explorar esse crescimento além do core business. e principalmente, como que eu vou atender essas necessidades que hoje existem no mercado e de alguma forma não estão sendo supridas de uma forma que seja única para a minha marca. Aqui dentro, a gente avalia três critérios para definir essas adjacências. O primeiro é o timing de mercado. Vale a pena eu entrar nessa oportunidade? Vale a pena eu ser mais um player que vai fazer transação financeira e ofertar crédito? Ou como o Pedro disse, eu vou me unir? Há um player que já faz isso, de repente fazer uma parceria, fazer um share de receita ali, está tudo bem. O segundo é vantagem competitiva. Qual é a minha vantagem enquanto organização de entrar nesse jogo? Eu tenho uma margem grande ou eu já tenho uma estrutura aqui dentro em termos de modelo de negócio ou estrutura operacional que vai me fortalecer dentro desse novo mercado? A gente tem um cliente, que eu não vou citar nomes aqui, mas que eles fizeram um movimento muito legal, porque eles tinham gastos exorbitantes com estruturas de logística, eles espinofaram essa estrutura de logística, virou uma empresa que fatura centenas de milhões hoje. e é uma empresa relativamente recente, que tem quatro anos, mas hoje os gastos de logística deles são muito menores, porque além deles, de alguma forma, pagarem menos para essa empresa, esses custos também são sustentados por outros clientes que contratam essa empresa. Então, aqui é um fluxo onde estava saindo dinheiro da empresa e ele protegeu o flanco de alguma forma e ele acabou criando um novo negócio a partir disso. Então, ele tinha uma vantagem competitiva muito grande nesse setor. Oh! qual que é a prontidão da minha empresa para assumir esse tipo de desafio? Porque muitas vezes, quando a gente olha para adjacências, existem frentes que são de óbvia entrada, e provavelmente os meus concorrentes também podem fazer isso, e tem algumas movimentações que não são tão óbvias. E a gente vê que cada vez mais existe uma... A gente estava até discutindo, não é, Pedro? Existe uma quebra desses silos intersetoriais. E isso está se tornando cada vez mais fluido, né? Então, será que eu preciso criar isso do zero sozinho? Será que eu tenho prontidão para criar isso do zero sozinho? Ou eu não posso me unir com outra empresa que talvez tenha mais vantagem competitiva, ou tanto quanto eu, e juntos a gente cria essa solução? Seja uma startup, seja uma outra corporação, seja uma média empresa. Então, acho que trabalhar com parceiros nunca foi tão importante, principalmente num cenário global em que a gente olha a taxa de juros, em que a gente olha o cenário de VC, a bolsa de valores, e a gente pensa, É um momento de retração como um todo, que a gente precisa se estruturar enquanto companhias e beber do que a gente já criou até agora. Muitas empresas agora estão passando por crise e já fizeram quando estavam bem em frente de inovação. para conseguirem ter outras camadas de expansão. Então, vamos dividir o risco. Se eu não tenho prontidão, com quem eu posso dividir esse risco e como eu posso dividir esse risco? E aí, um quarto fator é riscos calculados. Eu não vou entrar num cenário que, por exemplo, eu sei que o múltiplo de valuation é muito baixo ou que opera com margens muito baixas ou que tem uma estrutura operacional muito complexa. Então, o que a gente mais vê, por exemplo, são indústrias querendo criar consultorias. Cara... Você tem noção da complexidade que é tocar uma consultoria de ponta a ponta, em termos de gestão de pessoas, em termos de gestão de conhecimento, processo? Será que vale a pena para a indústria, versus o tamanho do cheque que você vai pegar? Então, estou dando um exemplo de consultoria, mas é importante a gente analisar esses fatores para calcular o risco que eu vou tomar. Às vezes eu vou investir a mais, vou investir no momento que eu estou protegendo o meu flanco, mas eu sei que o meu risco é um pouco menor, ou o retorno vai ser 15 vezes maior do que o meu risco. Então eu olharia para esses quatro fatores aí, quando eu pensar em abrir uma adjacência de negócio. Bem legal, eu acho que isso aí nos dá uma visão bem interessante. Você quer dar os seus primeiros passos na carreira de inovação? Então segura essa dica. A Future Dojo lançou uma plataforma completa focada no aprendizado de inovação. 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Já a Apple decidiu que não, que ela ia criar uma arquitetura 100% fechada, porque ela queria privilegiar a experiência do cliente. Tinha que ser um negócio just works, que era a filosofia, o cara liga, o negócio funciona. Porém, quando chegou a hora de criar a App Store, eles decidiram não criar um monte de app. Aí a Apple foi das poucas decisões em que ela definiu que ela ia formar um ecossistema, ia cobrar um pedágio para a pessoa colocar o app na sua plataforma e ela distribuir para os seus milhões de clientes, que é a parte superior do poder aquisitivo quem tem o Apple. E hoje ela está apanhando por causa disso, ninguém quer pagar mais os 30%, o Spotify é um dos grandes combatentes dessa... estratégia e ganhou recentemente na Europa, e a Apple está tendo que pagar multa e tudo mais. Mas é uma estratégia que levou a Apple bem longe, e a estratégia da Microsoft também levou a Microsoft longe, ou seja, mostra que não tem uma fórmula que tem muito mais a ver com o estilo da empresa. E eu acho que um outro exemplo é o Google. O Google tem um modelo de negócio que é assim... É fantástico, o modelo de busca, de ads na busca, é um negócio sem igual a margem que aquilo dá, aquilo é uma máquina de imprimir dinheiro. A gente sabe que tem dias contados, ninguém consegue manter por tanto tempo um negócio tão lucrativo. Porém, quando ela começa a fazer uma análise de novos negócios, é muito difícil qualquer negócio se justificar, porque o negócio core é tão bom que, poxa, aí ela fala assim, poxa, eu vou fazer ads, vou estimular o cara de ads. Ela cria o produto, o Google Analytics. ela podia criar uma suite e cobrar por esse produto. Ela fala, peraí, peraí, peraí, eu não quero criar um produto para um mercado SaaS e tudo mais, eu vou dar isso aqui de graça, porque daí os caras vão mapear melhor ainda. o uso do meu produto e vamos colocar mais dinheiro ainda no Google, e a gente vai ganhar mais dinheiro. Então, muitas empresas acabam sofrendo, entre aspas, porque não é nem um pouco sofrido, sofrendo o problema que o Google sofre, que o seu core é tão bom e tão lucrativo, que muitas vezes desestimula a criação de outras fontes de receita, que se a gente colocar na ponta do lápis nem arranha a superfície, mas às vezes... dá para pensar estrategicamente como que eu crio um ecossistema e uso a minha margem gigantesca para fidelizar ainda mais e ampliar ainda mais o negócio core. E é difícil, né, Marti, chegar nessa equação, entender qual que é o caminho, como é que você vê isso? É muito louco, porque no fim das contas, a gente trabalhar em qualquer adjacência é sempre uma pergunta só, que é como que eu aumento meu nível de responsividade com relação ao meu cliente? É só isso. No fim das contas, a pergunta crucial é essa. Tem um livro que é muito bom. Ele não é um livro novo. Ele é um livro mais antigão. Mas ele chama Competindo Contra o Tempo. E esse livro é do George Stok e do Thomas Holt. Então, para quem quiser ler, é uma referência. E aí vem explicando, ao longo do tempo, como foi no nível industrial. E as perguntas sempre são as mesmas. Que é, como que eu faço para ter mais dinheiro, mais margem, mais cliente? Sempre assim. E você tem várias estratégias. O que a gente costuma... ver acontecer é, eu como empresa, sei lá, estou no setor agro, eu vou ver o que as outras empresas do setor agro estão fazendo e eu provavelmente vou copiar, se eu não estiver fazendo aquele movimento, eu quero ter de alguma forma aquele movimento. Então, por exemplo, vou trabalhar agora com startups. Ok, mas é isso? Ou será que é outro fator? Porque o que internamente eu faço? E aí eu vou seguir o que está acontecendo no mercado. O que acontece a partir daí é, no copo Stanley, que a Melena estava comentando, Fazer essa diversificação do produto, ou seja, colocar outras cores, aumenta um step na fábrica. Beleza? Você tem que mudar a estrutura da fábrica da linha de produção para cada cor que você está fazendo. Ao fazer esse aumento, você diminui a produtividade. Ponto final. Então, isso vai acontecer. Se eu diminuo a produtividade, mas eu gero esse portfólio, esse portfólio vai me trazer mais dinheiro ou menos dinheiro? Ou seja, ele vai se pagar no nível da venda ou não? Eu consigo trazer, ou seja, né, Pedro, que você estava falando, eu consigo trazer mais cliente para dentro e que vai se fidelizar comigo ou não? E aí, se eu não consigo, o que vai acontecer é, eu vou aumentar meu custo de produção, não vou conseguir aumentar exponencialmente a minha venda, logo no futuro esse negócio não é rentável. Eu tenho mais diversidade, mas aí eu tenho mais complexidade, então, obviamente, as coisas não vão se pagar. Por um outro lado, tem empresas que precisam realmente focar no nicho que elas estão. E aí é aquele negócio que a gente estava falando já, será que vale a pena criar um banco dentro da minha empresa ou não? Será que vale a pena esse dinheiro? Porque criar essa... essa nova linha pode trazer mais complexidade. Então, por que eu não olho internamente e entendo o que eu posso capturar dessas adjacências? É muito complexo, no fim das contas, porque não tem uma resposta certa ou errada. Acho que como pessoas que estão cuidando da organização, é sempre como que eu aumento a responsividade para atender o meu cliente. E aí, se eu já tenho uma ótima responsabilidade com esse tipo de cliente aqui, como que eu aumento a base de clientes que eu vou ter? Então, no caso do Google foi isso, né? Eu vou aumentar a responsividade do meu Ads, porque eu vou aumentar a forma como as pessoas que compram meu Ads enxergam que isso faz sentido, que se ela colocar dinheiro aqui, ela consegue ver esse fluxo subir. Então, um outro movimento que a gente está vendo do Google agora é com a Gemini, né? O BARD agora não existe mais, agora é Gemini. Por que que isso está integrado dentro da ferramenta de pesquisa do Google? Só para ficar mais fácil? Sim, ok. Se você conversa com alguém da geração alfa, Pedro, se eu conversar com suas crianças, com seus filhos, daqui a pouco eles vão te falar assim, olha, como que vocês fazem para fazer um trabalho de escola? Aonde você pesquisa as coisas? E a resposta, é muito louco isso, a resposta é TikTok. Então eu pesquiso no TikTok como fazer alguma coisa. E por um outro lado, como você vai fazer trabalho de escola, onde você vai ver, né? A biblioteca. Ah, é o chat GPT. Eles não vão mais no Google. Então, a responsividade do Google tem que aumentar frente às novas gerações que vão chegar, porque daí, senão, o modelo dele está fadado ao fracasso. Essa é a grande pergunta que fica, né? Esse é o grande direcionador. Aumentar a responsividade para conseguir atender meus clientes existentes e os próximos clientes que vão vir, as próximas linhas que vão vir. Eu tenho uma coisa aqui que eu queria perguntar para vocês, se vocês acham que faz sentido, que eu acredito que a cabeça do gestor brasileiro tenha duas coisas que podem ser um empecilho. para a gente pensar em captura de adjacências. Além daquelas coisas óbvias, a gente só focar no negócio cord, que aí não é só o gestor brasileiro, é todo mundo. Mas acho que aqui no Brasil, a gente tem uma escola de gestão extremamente cartesiana, ou seja, extremamente focada na... Bom, se a gente está fazendo assim, isso vai reduzir o custo, então faça, vamos reduzir o custo. e tudo mais, ou seja, ela não é por natureza imaginativa, ela pensa, e se isso, então aquilo, então aquilo, ela não consegue enxergar caminhos diferenciados, então eu vejo muita dificuldade, que acho que linka com a segunda coisa, que eu acho que também falta a visão sistêmica, muitas vezes, que não nos é ensinada. ou seja, entender como uma coisa impacta a outra, que impacta a outra, que impacta a outra, e lá na frente pode gerar mais receita, ou seja, esse racional, que para muitas pessoas parece um salto de fé e uma aposta, é apenas um raciocínio, que é o raciocínio do Google, se eu colocar o Google Analytics, os caras vão conseguir fazer mais conta, e vai provar que o meu produto é melhor, e vai aumentar o meu investimento aqui. porque as pessoas não vão pagar por esse produto. E dito e feito, só uma pequena parcela do mercado paga realmente por analytics hoje. O Google estava certo. Mas eu acho que esses dois fatores, uma visão excessivamente cartesiana e pouco sistêmica, faz com que eu, olhando aqui, eu acredito que seja muito difícil empresas, gestores, tradicionalmente no Brasil, fazerem uma aposta como o Google Analytics. Porque, não, espera aí, quanto que a gente vai cobrar isso aí? Como a gente vai dar esse produto de graça? Não pode dar esse produto de graça. A gente ainda está lutando contra essas coisas. Eu acho que a gente precisa aprender a fazer isso melhor. A gente precisa aprender a organizar isso de uma forma mais clara, talvez mais... Mostrar que não é... não estou sendo porra louca aqui, eu estou tomando uma decisão baseada em dados, e você vê isso na trincheira, muitas vezes essa dificuldade de a gente conseguir enxergar essas coisas, e aí acho que a terceira coisa que acho que linka com a coisa cartesiana é, tudo nasce pequeno, nada nasce grande, então é muito difícil uma coisa... E às vezes a coisa pequena não estimula o suficiente, porque todos os incentivos são estruturados para eu bater a minha meta grande. Então fica muito difícil eu testar coisa nova e acho que muito experimento de adjacência acaba morrendo na praia. Com certeza, Pedro. Quando você estava falando, eu me lembrei de três conversas que eu tive com clientes em momentos diferentes que naturalmente já trouxeram um pouco dessa resposta. eu acho que a gente foi formado muito numa visão industrial e matemática das coisas, né? Então, até eu lembro, não sei se vocês tiveram na escola aula de lógica. A aula de lógica você olhava conjuntos, sistemas, se você fizer isso, logo isso. Então, a gente foi treinado nessa lógica. Mas a gente está num cenário em que as variáveis são tantas e tão inconstantes, e aí eu falo de novo dessa quebra intersetorial que existe, em que... a lógica que era aplicada nos negócios há 20 anos atrás não é a mesma lógica que vai funcionar agora. Só que quando a gente olha os executivos brasileiros, e aí eu vou falar que a maioria deles, para não generalizar, muitos são formados dentro da própria empresa. Muitas das pessoas com quem eu trabalho têm 20, 25 anos de empresa, que nasceram, foram criados... É o método educacional também que existe. Exato. E hoje estão ali naquela empresa porque conhecem muito do que aquela empresa fez e como ela cresce. e a pessoa é formada quase que uma maquininha. Provavelmente, se eu tirar essa pessoa da empresa e colocar num outro setor, ela vai demorar mais para performar. Por mais que negócios, a partir do momento que você entende a mecânica de negócios, fica mais fácil você entender o todo de como gerir um negócio. Então, quando a gente olha esse planejamento estratégico, muitas vezes, que é feito no amanhã, pensando no hoje, pensando no ontem, não pensando no depois de amanhã, no que vai vir, a gente começa a ter essas... camadas e barreiras um pouco mais difíceis. E aí você trouxe essa visão de, poxa, muitas vezes o que é novo vai começar pequeno e não vai ser atrativo para o grande executivo. E eu queria trazer dois papos aqui para ti. Um deles, o Matheus participou, inclusive, há algum tempo atrás. A gente estava negociando uma spin-off dentro da empresa, a gente estava organizando essa spin-off dentro da empresa, e aí o diretor comercial sentou comigo e falou assim, poxa, você está me falando... que essa empresa no final vai gerar uma margem líquida de 33%, a minha margem líquida hoje com o meu produto é de 13%, mas quando eu olho em termos de faturamento, o faturamento que essa empresa vai ter nos próximos dois anos não é um centésimo do que eu tenho aqui. E aí a gente falou, segura aqui na nossa mão, vai que vai dar certo. Hoje a empresa fatura um bilhão e é gigantesca dentro do setor deles, inclusive é colocado como um grande crise de sucesso dessa empresa. E aí, se a gente não tivesse um sponsor que estivesse aberto e pessoas que conhecessem desse processo, do processo de crescimento da empresa por trás, provavelmente esse negócio que hoje fatura um bilhão com 35% de margem, teria morrido há três anos atrás. Então, é legal a gente pensar também como que eu avalio um negócio que é muito incipiente e que está fora do meu core business. E aí, essa semana eu estava na reunião com uma outra organização de outro setor. que também está nesse momento de spin-off, e a gente estava quase fazendo uma tese de mestrado para defender essa spin-off dessa empresa. E aí, nos detalhamentos do business case, nas construções que a gente tinha com as áreas core, era um negócio digital e as perguntas eram, tá, mas quais são os ativos que a gente vai ter que passar da nossa empresa para a sua empresa? Quantas fábricas vocês vão ter que ter? quantas plantas vocês vão ter que construir? E a gente fala, não, nada, não, nada, não, nada. Então, essa empresa não tem valor. Então, existe uma visão também de a gente foi formado a olhar para um negócio, principalmente quando a gente está há muito tempo no mercado, num setor e numa empresa, e aí quando vem algo diferente, isso assusta, né? Especialmente se é o setor mais tradicional da economia, né? Exato, principalmente os que atendem ali à pirâmide de Maslow, né? E aí é legal a gente pensar, se a gente olha mesmo empresas de fora, isso acontece também. E essa tendência de um player seguir o outro acontece naturalmente. A gente pode usar o exemplo da Apple com o Vision Pro e a Meta com o MetaQuest 3. Poxa, as ações da Meta explodiram logo depois do lançamento do Vision Pro, porque a qualidade da Meta estava muito maior do que o Vision Pro, o que não era esperado. no primeiro momento, numa visão. Teve até o vídeo do Mark Zuckerberg. Mas é legal a gente pensar que, muitas vezes, principalmente agora, que a gente precisa lançar produtos mais rápido. E aí o Marti falou do livro do Competing Against Time. A gente precisa lançar produtos mais rápidos, uma constância maior. E a eficiência não é mais o que vai gerar diferencial competitivo, porque a AI está aí para gerar eficiência para todo tipo de empresa, em todo tipo de setor. não é mais a empresa mais eficiente que ganha, a empresa mais rápida em capturar e agir nas oportunidades, a gente tem um problema muito grande com os modelos de gestão que a gente criou e as camadas de liderança que a gente cria. Então, ou a gente muda hoje a nossa forma de gerir negócios, e aí eu começo a balancear entre o que é que vai me gerar mais eficiência, quais são as oportunidades, quais são os riscos que eu vou tomar, e é uma visão constante, não é mais um comitê de 100, 100 meses que é feito numa sala. depois que todo mundo vai para o Vale do Silício, ou a gente provavelmente vai ter uma onda muito grande de empresas brasileiras que vão morrer nos próximos 10 anos. Então, as empresas precisam ser mais responsivas, elas precisam ter essa prontidão e essa responsividade mais alta, mas também pensando como que o que eu vou lançar para o mercado vai ter a qualidade que é esperada da minha marca, que é o exemplo da Apple que eu trouxe. versus como que eu lanço o mais rápido possível para estar nesse mercado também, me posicionar nesse mercado. E é esse mercado que eu quero me posicionar? É dessa forma? É da mesma forma que o meu concorrente está fazendo? Então, acho que são reflexões importantes aqui para a gente. Posso dar um complemento aqui? Porque, assim, isso que a Milena falou conecta muito com o movimento que a gente está vendo acontecer de como, porque a gente fala muito de inovação, né? De como as áreas de inovação, elas estão dentro das organizações. Porque antes essa mesma cabeça tradicional, eu pensava assim, beleza, então para não pensar tradicional, eu vou lá e abro uma área de inovação, esse pessoal vai ver todas as minhas adjacências próximas, não próximas, as tangentes, as não tangentes, as que são mais longe, e aí sim a gente vai conseguir trazer esse resultado, essa diversificação. Isso aconteceu durante alguns anos, Brasil e mundo, tá? E aí agora a gente está vendo uma descentralização, ou seja, ainda existem áreas de inovação, mas elas são menos... Donas de criar, implementar e fazer gerar resultado E muito mais gestoras de portfólio dentro da própria empresa Que é, eu consigo gerar a ideia, eu entendo como ela vai funcionar Eu consigo trazer a cabeça dessa adjacência Mas quem vai operar, quem vai se beneficiar no curto, médio ou longo prazo São as áreas de negócio de uma forma geral E aí essas áreas de negócio começam a participar desses grandes movimentos de inovação que acontecem. Ou seja, a gente começa devagar a quebrar essa mentalidade. dessa cabeça mais cartesiana. Mas essa velocidade que a gente tem hoje, em termos de movimento de mercado, ela não é o suficiente para conseguir acompanhar o que efetivamente está acontecendo no mercado. Então, a gente precisa de uma mudança muito mais radical da forma de pensar e da forma de colocar o nosso serviço, o nosso produto, a nossa empresa à frente de executar exatamente. Eu concordo. Eu acho que as empresas têm que se preparar... para serem muito mais rápidas. Elas têm que se organizar, e voltando lá para o livro A Estratégia da Inovação Radical, não sei se vocês já leram, mas a gente fala bastante sobre o design organizacional. Então, a maneira como você opera, como você atua, ela tem que mudar, você tem que fazer mudanças. E é muito delicado fazer isso, porque normalmente as mudanças, quaisquer que sejam, não trazem resultado no curto prazo. Então, quando a gente faz investimento em startup, a gente tem a J-curve, que é começa, perde valor e depois ele ganha valor, vira um J, vai para baixo e vai para cima. Já garantiu seu ingresso para o Waste Summit 2024? O Waste Summit é um evento para quem empreende, quem investe e quem revoluciona o mundo corporativo. E no dia 26 de julho de 2024, temos um encontro marcado no Centro de Convenções Freicaneca em São Paulo. Alguns nomes confirmados são Monique Evely, do Shark Tank Brasil, Gustavo Pinheiro, que é VP na Riverwood Capital, Maria Tereza Azevedo, que é líder de investimentos no SoftBank Latam, Marcelo Lemos, que é CEO do Frota 162 e co-founder da Startup Gringo. E spoiler, tem muito mais gente boa vindo por aí. Garanta seu ingresso em acesummit.com.br. Eu te vejo lá. Pronto, de volta à conversa. E eu acho que qualquer coisa que a gente for fazer em termos de inovação, de produto, de captura de... Vai ter uma fase em que a gente vai ter que falar, não, legal, continua, vamos continuar nesse caminho e tal. Então, tem muito a ver com a liderança, com a mentalidade e também com a coragem. E você conseguir, né, pô, vamos lá, vamos fazer. Porque no final do dia, tudo isso que a gente está falando aqui, a reflexão está no balanço da empresa. Está no balanço da empresa. E assim, a empresa que tende que não fizer isso, tende a crescer cada vez menos e tende a lucrar cada vez menos. E consequentemente, tende a valer cada vez menos. Então, se a gente ficar olhando para frente, é uma posição importante da gente atuar. E acho que deveria ser a pauta, uma das pautas prioritárias de qualquer conselho. Quando a gente fala de sustentabilidade, para mim o pilar número um é como que eu vou me sustentar no longo prazo, como que eu posso ter qualquer prática de ESG, se eu não existo. Então, eu acho que existem coisas que a gente tem que realmente colocar como prioritárias no negócio. Pedro, você trouxe um ponto, você trouxe lá atrás o exemplo do ecossistema da Apple, eu acho que essa é uma chave muito legal para as empresas pensarem como que elas criam inovações de forma estruturada, e que no final do dia vão garantir um balanço. Muitas empresas nos últimos cinco anos criaram negócios muito dispersos e que não se conectam entre si, olhando para... Ah, eu vou entrar no mercado de finanças, mas eu vou entrar no mercado de saúde, mas eu vou entrar no mercado de água, mas não existe uma conexão entre os negócios. Eu acho que uma dica que a gente pode dar é isso. A partir do momento que você olhar para as adjacências, não olhe só para as adjacências com o seu core business, mas entre os negócios que você criar e investir. Porque quanto mais forte for o seu ecossistema, Você cria esse firewall onde cada empresa fortalece a outra e depois fica muito difícil bater ou copiar o teu modelo, né? É isso aí. É isso aí. Eu acho que isso é uma lição importante aqui. Olhar além do Excel e pensar na integração das fases e obviamente colocar o cliente na equação. Porque no final do dia, com as inovações tão rápidas e tão dinâmicas e tudo mais, se eu não foco no meu cliente como prioridade, vai erodir valor. Mesmo que no curto prazo eu não ganhe dinheiro com aquela determinada ação, a retenção do cliente, o lifetime value do cliente compensa a equação. E acho que essa é uma conta que a gente tem dificuldade de fazer. A gente já está chegando no final aqui do episódio. A Milena já deu uma dica que eu achei quentíssima aqui para você enxergar isso e além do óbvio, além do Excel. Eu vou pedir para o Mati também dar uma dica aqui. Na tua visão, Mati, o que... Uma coisa assim que está na frente do nosso nariz e a gente deveria pensar para quem está nos ouvindo? Boa. Acho que eu vou dar um complemento aqui, porque a dica principal é cuidado com o seu cliente e as ciências vão gerar trabalho operacional, então pense nisso, vai gerar custo. Não necessariamente ela vai trazer um retorno significativo frente ao seu business principal. Isso é fato. Então, assim, se... Se você pensar, vou seguir com essa iniciativa ou não, pensa primeiro em o que isso pode trazer de valor E não necessariamente isso pode trazer de dinheiro E aqui eu não estou falando para a gente ser fofo não, tá? Tipo, fofo no sentido de uhul, legal, maravilha, vamos fazer tudo para o cliente E não vamos pensar na empresa, né? Tem muita gente que acha que pensar em inovação é pensar fofo, né? É pensar só no outro e não olhar para isso ser sustentável dentro da empresa O que não é Então é muito mais avaliar curto, médio e longo prazo não avalie só o curto prazo. É curto, médio, longo prazo, o que isso me traz de retorno inicial, o que isso me traz de retorno adjacente, como eu conecto todos os meus negócios e como que eu conecto o meu ecossistema para ganhar peso, vantagem competitiva e reputação. Essa, para mim, é a conexão principal que precisa ficar para o pessoal aqui. Legal, é. Eu acho que, colocando os meus 200 aqui para encerrar, eu acho que, muitas vezes, as empresas, nessa visão cartesiana, elas estão, de fato, acabam colocando a ganância antes do desejo de servir ao cliente. E quando você inverte a ordem, não estou dizendo que ganância é ruim, mas quando você usa friamente essa análise para tomar uma decisão sem olhar do outro lado, de quem realmente provê o recurso da sua empresa, eu acho que você acaba fazendo uma elaboração estratégica pobre. Eu acho que servir a um cliente é mais importante do que o resultado de curto prazo. E eu acho que isso é uma coisa que... algumas empresas entendem muito bem e são essas empresas que estão conseguindo colher o resultado. E com isso em mente, eu agradeço imensamente aqui a participação de Milena Fonseca, que está com uma cozinha linda, nova agora, recém-instalada. Muito obrigado, Mi. Obrigada, Pedro. Você sabe que você já fala tanto da minha vida pessoal aqui, porque outro dia eu estava entrevistando uma pessoa, a pessoa falou, já conheço a cachorra. Eu falei, caralho. Pedro W. está disseminando isso aí as pessoas não são unidimensionais, né Milena nós temos cozinhas e cachorros temos cozinhas e cachorros e estamos muito felizes de estar aqui contigo hoje, obrigado e Matheus Queiras, obrigado novamente, thank you very much I should say obrigado pela sua participação novamente Eu que agradeço, acho que vai ser um episódio muito legal aí para estabelecer algumas bases para quem estiver assistindo. Estamos sempre aí no geral para ajudar também com outras coisas que o pessoal tiver, mas é muito bom estar aqui para poder trazer, debater entre a gente, né, e trazer um pouco mais de conhecimento, um pouco mais de informação. Então, muito obrigado. Valeu! Se você gostou desse episódio, compartilhe, compartilhe com colegas, amigos e amigas nas redes sociais, marque a gente, marque arroba Ace Ventures e a gente fica muito feliz quando a gente recebe esse carinho de você. Para ir além desse assunto, eu recomendo o episódio 222, onde eu converso com o Diego Barreto, que é CFO do iFood e o LG. que é o seu 10 Cortex. A gente fala sobre as tendências de inovação para 2024 e muito mais. Espero que você goste e até a próxima.