Velkommen til både alumni, næringsliv og kollegaer. Velkommen til den andre digitale gjennomføringen av lederens verktøyklasse i regi av Campus Stavanger og Trondheim. Marianne og jeg har på ny gleden av å ha med oss Elin Akre Terrenes, og vi gleder oss veldig til den neste timen.
Har dere spørsmål, så bruk gjerne Q&A-funksjonen, så tar vi det der. Vi er oppmerksom på at dette foredraget blir tatt opp. Vær så god, Elin.
Tusen takk. Det er ikke bare dere som har gledet dere. Jeg hadde jo gleden av å få lov til å ha en sesjon før sommeren i regi av dere. Nå har jeg virkelig gledet meg til å få lov til å komme tilbake her på Zoom. Jeg skulle veldig gjerne vært fysisk i et rom, men vi kommer dit også.
Men dette har jeg gledet meg til. Jeg synes det er litt... Utrolig kult at alle dere som nå har logget dere på har bestemt dere for å bruke en liten time sammen med oss her på en fredag morgen.
Jeg håper at den timen kan gi deg noen tanker og noen verktøy kanskje også. Og ikke minst en bevisstgjøring på hvordan jeg er som leder. Og hvis du ikke er leder, jeg skal spørre litt om det etter hvert, så hvordan er min leder? og hvordan kan jeg eventuelt be om andre ting fra min leder utenfor hva jeg trenger akkurat nå.
Jeg ser flere av dere har allerede begynt å catche ideen her nå, med å logge dere inn på menti.com, se øverst på skjermen her. Det er kluet her, for når jeg holder foredrag sånn som dette, så synes jeg det er veldig mye mer spesielt. spennende og ålreit og mye mer sånn kaffeprat-aktig, hvis vi som er samlet her nå, en liten intim gjeng på et par hundre stykker, at vi kan egentlig ha en samtale, en dialog. Og måten jeg gjør det på, det er gjennom mobilen.
Sånn at da håper jeg flest mulig går og tar mobilen, går på menti.com og slår inn en kode der, og vipps, så er det også. inn i presentasjonen. Og bare sånn til info, alt du legger inn av svar, det er helt anonymt, så det er ingen som ser hvem som skriver hva etter hvert.
Ja, da tror jeg at vi er, jeg gir deg altså på å komme i gang og som Gunnel sa, hvis man har spørsmål og kommentarer underveis, så er det lov å stille dem gjennom, er det en sånn chattefunksjon ting, Gunnel? Yes! Så det ordner dere, vet.
Veldig, veldig bra. Hvis du ikke har rukket å logge deg inn enda, så går det fint, for den der koden fortsetter å stå på de fleste slidene, så det går helt fint. Men dere, før vi liksom begynner å ordentlig snakke om superledelse og de her temaene vi skal inn på i dag, så er jo jeg supernysgjerrig på hvem er det egentlig? Jeg har med meg i webinaret her i dag.
Hvem er du? Hva er det som er greia med deg? Sånn at jeg har noen spørsmål til deg helt i starten.
Og det første jeg lurer på, skal vi se om vi kommer oss videre her, det er hvor i landet holder du til? Det lurer jo jeg på. Jeg sitter jo her i Oslo for eksempel, og så vet jeg at Gunnil sitter i Trondheim.
Marianne sitter i Stavanger, så vi er allerede spredt som arrangerer her. Se her, vet du. Wow, vi er jo en supereksotisk gjeng.
Det må jeg si. Vi er noen flere fra Oslo. Trondheim, Stavanger og Bergen er representert.
Så har vi Sanne, Sven Nordrefoldo, Kristian Sann og 250 meter fra The Well. Oppegår her, fantastisk. Vi har Skien, Sandefjord, Gjerrum, Gjestal, Ringrike, Larvik. Oppegår, ja. Hallingdal, Årdal.
Drammen til verden. For en bra gjeng. Her er vi spredd utover hele landet nesten, eller i hvert fall sørlige delen av landet, skjer det. Fantastisk. Årnes også.
Herlig. Ok, så vi er en, om ikke internasjonal, så er vi i hvert fall en regionalt ganske spredt gjeng. Det er kult. Det betyr jo også, for dette foredraget er jo i en kontekst av korona fortsatt, og det betyr jo at her sitter folk som kanskje også har sånn arbeidsplassmessig, med tanke på hjemmekontor, hvor mye hjemmekontor man har hatt. og så videre, så kan det også være varierende, tenker jeg, ut fra hvor du holdt deg geografisk.
Spennende, skal jeg komme tilbake til. Herlig, dere. Vi har flere spørsmål. Nå lurer jeg på hvilken bransje jeg har med meg i dag her nå.
Hvilke bransjer er vi representert? Wow! Herlig!
Og grunnen til at jeg blir gira når jeg ser dette, er at det er enormt med spenn her. For det første både offentlig og privat sektor, det er noe av det jeg tenker. Men her har vi alt ifra, vi har finans, vi har konsulentbransjen, vi har noen studenter med oss, eller eventuelt om det er utdanningsbransjen, vi har fagforening, revisjon, hotell, restaurant.
Oi, oi, oi, det er spennende. De har hatt et år bak seg, kan du si. Vi har flybransjen, apropos andre bransjer som har virkelig merket korona på mange måter.
Vi har psykolog, undervisning, voksen eiendomsmegling, høyreutdanninger, rådgiver. Veldig kult, altså. Og igjen, det her er spennende for meg å vite, fordi jeg snakker... til hver og en av dere, men kluet her er jo at hver og en av dere sitter jo med deres egen opplevelse, både av hverdagen akkurat nå, som er akkurat i en veldig spennende overgangsperiode på jobb, med å komme tilbake på jobb for de av oss som har vært på hjemmekontoret osv.
Og så ser jeg jo igjen at vi har dette mangfoldet med oss, som jeg håper kan komme fram i innspillene utover i timen her. Nydelig! Kjempebra!
Hva slags roller er det vi har med oss da? Jeg har en del ledere for det første, ser jeg. Jeg ser mange med, og jeg skal spørre hvor mange av dere som er personalleder også snart. Jeg ser jo veldig mye avdelingsleder, dagligleder, direktør, fra ulike nivåer her også i organisasjonen.
Det er utrolig spennende, for det som vi skal snakke om i dag, blant annet superledelse, det er interessant å se på fra ulike ståsted i en organisasjon også. Vi har... Oi, oi, oi.
Se her, vet du. Kult! Jeg kjenner jeg får nesten litt prestasjonsangst når jeg ser alle de flotte titlene dere har. Fantastisk!
Men igjen, så kult at du har logget deg på i dag. Og så lurer jeg på, hvor mange ledere med personalansvar har vi med oss i dag? Det er helt lov å ikke være leder med personalansvar.
Herlig. Vi har en del ledere med oss i rommet, og så har vi noen som ikke har personalansvar, i hvert fall akkurat nå. Jeg snakker til alle dere som er ledere i dag, fordi det er veldig mye av det vi snakker om som du bør kanskje ha i bakhodet i ditt virke.
Men jeg snakker også like mye. til deg som ikke er leder selv, men som har en leder. Og kanskje kan det være noen ting som er saist da, som får deg til å begynne å tenke på, hva trenger jeg egentlig fra min leder?
Er det noe min leder kan og bør gjøre annerledes, som jeg kan be om i en samtale for eksempel? Så uansett om du er leder eller ikke, så snakker jeg til deg i dag altså. Men det er fint for meg å vite at vi har en del folk med faktisk lederansvar akkurat nå. Det er spennende. Vi er jo midt inne i denne hybride rare tida nå.
Hvordan er det på din arbeidsplass for tida? Hvor sitter folk da? Så så jeg jo også at det var jo ikke bare kontorjobber representert med oss, så da får du bare bytte ut kontoret med jobb generelt. Akkurat.
Det var litt som forventet, kan du si. Vi er mange som befinner oss akkurat i denne litt rare overgangsperioden her nå. Jeg vet at det foregår mange heftige diskusjoner rundt omkring i ledermøter og HR-avdelinger og i det hele tatt, om hvordan skal veien videre se ut?
Hvordan skal denne fleksibiliteten? som vi jo har på mange måter blitt litt vant til, hvordan skal vi videreføre fordelene ved det, samtidig som at vi passer på at den daglige driften fungerer bare sånn rent praktisk, ikke sant? Med møter og hybridemøter og hvordan fungerer det, og så videre og så videre. Så jeg vet at veldig mange av dere sitter midt i den diskusjonen akkurat nå. Og jeg ser jo litt at det kommer frem her også.
Nydelig, dere. Nå har jeg fått vite ganske mye mer om gruppa som jeg har med meg her i dag. Vi hadde jo en lederens verktøykasse rett før sommeren, som handlet veldig om selvledelse.
Og da spesielt selvledelse på hjemmekontoret. Og grunnen til at jeg spør om det her nå, og bare det er så nydelig, dere er super. Det er ikke for å teste hvem fikk det med seg, men superledelse bygger veldig på selvledelse. Så det er fint for meg å få en idé om hvor opp å gå er vi på å kunne noe om selvledelse i rommet her. Og jeg tar det her med meg at da skal vi passe på å si litt om hva er faktisk selvledelse.
før vi begynner å snakke om superledelse, for det er et klu å kjenne til det begrepet også. Kjempebra. Til dere 26 foreløpig, hjertelig velkommen tilbake. Hyggelig å ha dere med igjen, og dere andre, herlig at dere har joinet denne lederens verktøykasse. Nydelig, nå har jeg virkelig fått masse informasjon om dere.
Nå skal dere få vite litt mer om hvem jeg er. Jeg heter altså Elin, og er foreleser, eller høyskolelektor, som det så fint heter. her på BEI Holdtet på Campus Oslo, men underviser også litt rundt omkring ellers på de andre campusene også. Og i fagfeltene mine da, det som jeg virkelig brenner for, det er vi jo midt i akkurat nå, selvledelse for eksempel, men også motivasjon. Hva er det som får folk til å bli giret på jobb, og til å ha lyst til å gjøre en kjempegod jobb?
Hva er det motsatte, altså stress? Hva er faktorene som skaper? Hva skal til for å skape demotivasjon rett og slett? Hva skal til for å skape effektive team? Hvordan spiller personlighet inn?
Og ikke minst rekruttering. Det er liksom fagområdene mine. Og ja, det er vel egentlig det viktigste å få sagt nå. Som jeg alltid sier, jeg er den minst viktige personen i rommet her nå. Det er deg som hører på som betyr mest.
Så det er i hvert fall kort om meg. Yes, i dag i dette foredraget har jeg rett og slett tenkt å stille fire spørsmål. Vi starter med litt sånn, hva forventer vi egentlig av lederen vår i dag?
Nå vet jeg jo at veldig mange av dere er ledere, så jeg skal be dere etter hvert reflektere litt på hva har du opplevd at forventes av deg, ikke minst? Det siste et og et halvt året. Og så skal vi selvfølgelig sammen prøve å forstå det her med superledelse. Og da litt sånn tabloid, innser jeg, men jeg skal gi dere fem steg til å bli en superleder. Så du skal på en måte få oppskriften i dag.
Og så må vi også ta inn organisasjonen din. For du kan på en måte være så opptatt av superledelse som bare det, men hvis du jobber et sted som på ingen måte er rigget for å skape rammer som du trenger for å kunne lede på den måten, så er det litt utfordrende. Ingen ledere eller medarbeidere opererer i et vakuum. Det henger sammen med omgivelsene dine. Så vi må snakke litt om organisasjonen din også.
Og så, til slutt. Så stiller vi det store spørsmålet. Er det sånn at superlederne er de som kommer til å lykkes best etter korona?
Så får vi se om vi kan gi et lite svar på det. Så det er planen min i dag. Da håper du er klar. Vi snakker om ledelse i dag. Da har jeg lyst til å starte her. For det kan jo hende at du har vært så heldig.
eller er så heldig akkurat nå, å ha en ordentlig god leder. Det er ikke sikkert du har vært så heldig, men kanskje har du det. Nå vil jeg at du skal tenke på den beste lederen du noen gang har hatt. Det trenger ikke å være i jobbsammenheng. Det kan være når du var i forsvaret, eller gjennom frivillig arbeid, eller idretten, eller hva som helst. Den beste lederen du har hatt.
Eventuelt, hvis du ikke har hatt noen god leder noen gang, hvordan skulle du ønske lederen din var? For nå har jeg lyst til at du skal få frem her nå på skjermen til meg, hvordan egenskap eller adferd ved denne personen var det som ble så betydningsfull for deg. Prøv å sette ord på det. Det er så bra på å reflektere. Vi ser et ord som lyser mot oss her, tillit, men også frihet.
Inkluderende, tilstede, empatisk, inspirerende, oppmerksom. Varm og tydelig. Noen som ser deg.
Diskusjonspartner og noen som hadde trua på meg. Noen som så meg god til å lytte. Interessert i de ansatte. Støttende og utfordrende. Tilgjengelig.
God dialog. Fantastisk. Jeg kan virkelig skjønne at denne personen ble betydningsfull for deg, det må jeg si. La oss ha med oss disse ordene videre inn i foredraget. Dette er altså ord, adferder og egenskaper som du selv har kjent på kroppen.
Hva betyr det for deg? Det tar vi med oss videre inn i foredraget. Nydelig, bra jobba. Hva er det vi forventer av ledere i dag? at du og du skal få muligheten til å reflektere straks over hva som forventes akkurat nå i koronasituasjonen.
Vi skal komme dit. Men når vi snakker om forventninger til ledere i dag, så har jeg faktisk litt lyst til å starte, liksom hakke før korona. La oss på en måte legge koronatiden litt på vent forløpig, og så blir dere med en tur tilbake. til du vet, før 12. mars 2020. Og da skal vi se at sånne ord som, ja, vi kan jo se den.
Vi skal ikke så langt tilbake, sånn rett før korona, høsten, for i 2019 for eksempel, så hadde min kollega Vegard Korbjørnsrud på BE, forsker, han hadde et innlegg i dagens perspektiv. Dette er jo flere måneder før korona. Da skjer det her som vi alle vet, og som er så til de grader gjennomforska. Lederne må klare å ta et skritt tilbake.
Du må unngå detaljstyring. Det kan hende du er vant til å fortelle folk hva de skal gjøre og hvordan. I en smidig organisasjon må du begrense deg til å peke på hvilke problemer som skal løses, og overlate resten til teamene dine.
Detaljstyring må unngås. lederne forvalter og håndgjever felles verdier og spilleregler man må skape en god kultur for deling og samarbeid for å kunne lære på tvers av timene ikke sant? det her er jo så til de grader gjennomforsket det er ikke noe nytt det her vet vi masse om behovet for frihet selvbestemmelse autonomi, det å oppleve å få tillit og ansvar fra lederen sin. Jeg er helt sikker på at alle som hører på her har på en eller annen måte hørt at det er viktig.
Det vet vi masse om. At det skal til for å skape den her indre motivasjonen som vi er ganske opptatt av å skape i arbeidslivet. Så det er på en måte greit.
Det er utgangspunktet. Deremot, om du klarer å faktisk gjennom ... Eller altså etterlevde, det er dog en annen sak, men det her er på en måte det forskningen sier at er viktig, ikke sant?
Så til de her forventningene som dagens yngre og litt eldre, men ganske unge generasjon stiller til dere som ledere. Jeg har et par andre gode kolleger her som gjorde en undersøkelse om nettopp det. Og jeg er helt sikker på at du enten selv er i generasjonssett, altså født mellom 1997 og 2012, eller du er leder for en eller flere av den gjengen her. Og så spurte de en hel haug med representanter fra denne generasjonen.
Hva er topp 10 forventninger du har til din leder? Og da kommer de i stigende rekkefølge her. Du som lederen min, du skal være motiverende, engasjerende, inspirerende.
Og ja, jeg skjønner jo det, for det var jo mange av de ordene dere tok opp også. Du som er lederen min, du skal også være rettferdig. Jeg skal oppleve rettferdighet på jobb.
Det skal oppleves rettferdig at goda og byrda fordeles sånn som de gjør, for eksempel. Og så skal du være forståelsesfull, du skal være empatisk, omsorgsfull, medmenneskelig og omtenksom. Du skal være strukturert, planmessig, ryddig, organisert og målrettet. Du skal være god til å kommunisere, du skal lytte, du skal gi tilbakemelding og du skal også kunne motta tilbakemelding.
Jeg skal kunne komme til deg, min kjære leder, og gi deg feedback på hva jeg tenker du kan gjøre bedre, hva jeg trenger fra deg mer av, og så videre. Du må gi meg tillit, og jeg må kunne ha tillit til deg. Du må også ha litt kontroll.
Jeg trenger at du har litt oversikt, og at du også ... har en kontrollert adferd, og at du holder deg litt oppdatert, du skal også være tydelig, klar og direkte. Jeg er ikke så glad i denne generasjonen, hvis vi skal tolke den undersøkelsen.
Jeg er ikke så glad i litt vassne, uklare tilbakemeldinger. Jeg vil ha en klar og direkte kommunikasjon med deg. Du skal være ansvarsfull, du skal følge opp det du sier, og jeg må kunne stole på det. Og du skal forstå at vi er ulike, vi som jobber for deg, vi som er under deg som leder.
Vi er forskjellige, du skal se den enkelte, og du skal forstå at ikke alle er like flinke. Det er liksom topp 10-lista. er jo ikke lett da.
Det er noe helt sikkert. Men samtidig som at du med lederbrillene dine ser på denne lista her, hvis du tar på deg medarbeiderbrillene dine, så kanskje du kan kjenne at du er veldig enig i mange av de forventningene her, ikke sant? Men når vi ser den ønskelista her da, så lurer man jo på.
Og nå kjære lytter. Skal du få lov til å ta deg selv? til det siste et og et halvt år. For det har jo vært et meget spesielt et og et halvt år, på så mange måter. Jeg ser jo at vi har bransjer med oss som virkelig har kjent koronakonsekvensene på kroppen, med tanke på permittering av nedbemanning, og så videre, og så videre.
Så den biten er jo en ting, ikke sant? Den er jo beintøff i seg selv. Og så er vi også mange, mange, mange her, så jeg på vår skyen, at vi er mange som også har jobbet på en helt annen måte det siste året.
Og felles for mange av oss er jo nettopp det her med at vi har ikke vært fysisk sammen. Så hvordan i alle dager skal du klare å oppfylle hvertfall noen av de ønskene og forventningene som eksisterer til deg som leder? når man i tillegg er fjernt fra hverandre? Det er jo det store spørsmålet.
Og da er jeg jo super nysgjerrig. Hvis du nå virkelig prøver å tenke, ok, det siste halvandet året, hvilke nye forventninger, hvilke andre typer forventninger opplever du at har blitt stilt til deg som leder det siste halvandet året? Hvis du ikke er leder, tenk motsatt, hvilke andre forventninger har du stilt til din leder? Se her, ja.
Det har kommet noen spørsmål. Du kan kjøre på, du. Ja, skal vi se.
Jeg vet ikke om du ser dem. Nei, jeg gjør ikke det. Jeg ser at det er masse chat. Men jeg tror ikke jeg skal begynne. Nei, men Q&A, der ligger de. Skal vi se.
En utfordring kan være å skifte fokus mellom oppgaver og tema. Hvordan påvirker det evnen til å skifte fokus mellom... Den kan vi komme litt tilbake til, Lars, når vi begynner å snakke om selve superledelse. En utfordring kan være å skifte fokus mellom oppgaver og tema.
Vi kommer tilbake til den når vi snakker om superledelse, som vi gjør snart. De yngstige, når noen har sett her, hvor relevant det er... Ja. Den generasjon Z regnes frem til 2012, men de folkene som var med i undersøkelsen var fra studentalder og oppover.
Rent teknisk hører generasjon Z til frem til 2012, når generasjon Alpha tar over. Det er jo dem som nå går på barneskolen. Men de som var med i undersøkelsen er over 20 år og oppover.
Så bra spørsmål. Ok, men se her. Her ser jeg fleksibilitet.
Her har du blitt stilt overfor forventninger om å vise fleksibilitet. Du skal være tilgjengelig. Du skal være god på kommunikasjon. Ikke bare nok med at du skal være god på kommunikasjon ansikt til ansikt, men også gi helt andre fora, kan jeg jo tolke det som, gjennom Teams og Zoom og så videre. Se her ja, være tett på, mer tilstedeværelse, enda tettere på teamet.
Men så er det andre som skriver, slippe kontrollen mer. Så vi har jo, ikke sant, her... Her er vi akkurat i det der skjæringspunktet som vi skal komme tilbake til. Hvordan kan vi på samme tid være tett på, ha tett oppfølging, vise at vi er der, vise at vi har kontrollen, vi har oversikten, samtidig som vi også blir stilt over for et ønske om å være...
Altså... ta et steg tilbake, gi frihet, gi ansvar, slippe kontrollen mer, og så videre. Og det der skjæringspunktet er jo akkurat det som er noe av utfordringen. Men som vi skal kanskje finne noen løsninger på i dag.
Kjempebra, dere. Skal vi se. Skal vi sånn...
Kanskje, jeg sier bare kanskje, for vi skal stille spørsmålet til slutt. Kanskje kan superledelse ha noen av de svarene som vi er ute etter? Hva er egentlig superledelse? Skal dere selvfølgelig få vite.
Og for å være helt sikre på at vi kan utføre superledelse... så må vi definitivt vite noe om selvelse, for det er selve grunnlaget. Jeg starter der, og jeg skal ikke bruke veldig mye tid på selvelse i dette foredraget.
Det er et eget foredrag i seg selv, men bare sånn at vi er helt sikre på at alle sammen har en viss idé om hva selvelse går ut på. Hvis du går i litteraturen og finner en slags definisjon av selvledelse, så ser vi at dette er ting du garantert driver med i hverdagen din, i større eller mindre grad, enten du vet det eller ikke. For selvledelse er å påvirke egne tanker, følelser og handlinger for å nå egne mål. Dette er jo ting vi gjør. Du har ting i livet ditt som du ønsker å oppnå.
Det kan være alt ifra helt konkrete prestasjoner, eller et karrieresteg, eller at du er lykkelig på hjemmefronten, eller at du har en god balanse i livet ditt mellom jobb og fritid og familie. Hva det nå er du ønsker å oppnå i livet ditt, de målene du har satt deg, så gjelder det i selvledelse å ta grep, påvirke hvordan du tenker. Hvordan du tenker rundt ting når du møter hindringer, for eksempel.
Hvordan du påvirker følelsene dine, sånn at de blir konstruktiv i stedet for destruktiv for deg. Og hvordan du påvirker hva du gjør i hverdagen. Hvordan du bruker tiden din. Hvordan du skal unngå å prokrastinere, som vi lærer.
Så utsett ting du burde gjort. Hvordan du skal klare å holde fokus, og så videre, og så videre. Så finnes det en hel masse strategier.
Det er strategier som både handler om hva man kan gjøre, og hvordan man kan påvirke tankene og den mentale biten. Det er jo det som er selvledelse. Er du nysgjerrig på å lære mer om selvledelse, så sett deg inn i det. Det er som sagt et eget foredrag i seg selv, men nå har vi i hvert fall en sånn grunntanke. Kjernen her, og dette er viktig å få med seg.
før vi går videre til superledelse. Kjernen er at på jobb da, når du driver selvledelse på jobb, så gjør du egentlig alle de tingene som tradisjonelt lederen din gjør i tradisjonell ledelse. Altså i stedet for at det er lederen din som i samarbeid med deg selvfølgelig setter mål for hvor du skal hen, det er lederen din som gir ros, gir tilbakemelding, det er lederen som motiverer deg, den inspirerende lederen som flere av dere nevner.
Alle de tingene er det medarbeideren selv som gjør gjennom de her strategiene. Den må vi merke oss, den er viktig å ha med oss inn i superledelse. For det sier noe om rollen din som superleder.
Men før vi da virkelig begynner å snakke om superledelse, så vil jeg ha et litt sånn inntrykk. Nå vet du hva selvredelse går ut på. Hvis du skal i all beskjedene rangere deg selv litt sånn, hvor god er jeg på dette her? Så får jeg bare en idé. Herlig, dere.
Da ser man altså, bare sånn, fordi hvis man er nysgjerrig på de andre, det viktigste svaret er jo det du selv har svart selvfølgelig, men man ser det skraverte feltet vise på en måte hvordan vi som gruppe fordeler oss her. Og jeg ser jo at som gruppe, i hvert fall med alle de bias som man må legge inn i en sånn type spørsmål, at man selvfølgelig vurderer seg selv her. Men jeg ser jo at, ok, kult, dette er et bra utgangspunkt for resten av foredraget, fordi dette forteller jo meg at dette er i hvert fall ikke helt ukjente ting for folk. Og dette er, ja. Denne typen tenking og strategier er noe som veldig mange av dere er godt inne på.
Det er jo helt supert. Vi skal nemlig se at det i seg selv er et utrolig viktig utgangspunkt nettopp i superledelse. Så bra. Nå skal dere fortsatt få lov til å vurdere dere selv. Vær ærlig nå.
Ikke prøv å være politisk korrekt, prøv å være dønn ærlig. Gjennom mitt lederskap. Har du ingen leder, beskriv din leder.
Gjennom mitt lederskap, og så videre. Hvor enig vil du si at du er i måten du utfører lederskapet ditt? Skal vi se her, vet du. Herlig.
Så som gruppe, igjen. Og det viktigste svaret for deg er igjen hva du selv har svart. Men når jeg nå skal se hva dere svarer her, så ser jeg jo at, og det her digger jeg, ikke sant? Her er vi ærlig, i hvert fall ganske ærlig, mistenker jeg. For her er det mange som er enige i at de oppmuntrer ansatte til å sette egne mål.
Men så er det også en del som er ærlige på at det ikke er en veldig stor del av måten vi leder på. Som forteller meg at kanskje er du mer aktivt involvert selv som leder. medarbeidersamtalen, målsamtalen, alt det her som vi kjenner så godt.
Men veldig mange av dere er veldig enige at dere har innsett en sånn grunnleggende anerkjennelse av at ok, jeg har faktisk folk rundt meg som mest sannsynlig vet bedre enn meg hvordan de bør utføre jobben sin. Enten at de har faglig høyere kompetanse eller kjenner mer på kroppen. hva det er som skal til for å gjøre en god jobb. Så er vi også noen mer mot midten der.
Det er spennende. Som leder er vi litt spredd, men ganske enige i at vi bidrar til en kultur der beslutningsmyndigheten ligger helt ned på laveste nivå, altså helt ned på individens nivå. Der er vi også litt blandet, helt sikkert.
Basert litt på deg som leder og din preferanse, personlighet, måten du ser på din rolle på. Men også helt sikkert organisasjonsstrukturen. Da kommer vi tilbake til det. Og så er vi jo da relativt enige i at vi er rollemodeller. Vi viser særlig i praksis på jobb. Og grunnen til at jeg spurte dere om alt dette.
Det skjønner dere jo, det at jo lenger mot høyre du har svart her, jo nærmere er du å kunne si at det du driver med er superledelse. Superledelse er ikke noe hokus pokus, dette er ikke noe sånn rocket science i det hele tatt, men det er altså et ledelsesprinsipp som handler om Rollen din som leder, altså hvordan du utøver lederskapet ditt. Kalle det på en måte en lederstil, men egentlig handler det mer om rollen din og hvordan du ser på og hvordan du i veldig stor grad bemyndiggjør medarbeiderne dine. Superledelse er rett og slett at du er selv god på selvledelse.
Og du veileder andre til selvledelse. Så enkelt er det. Og det er derfor jeg sier det er viktig, og det er derfor jeg var litt nysgjerrig på hvor god er dere på selvledelse, hvor mye kan dere om det, for det er der det starter. Men det handler altså om at du som leder egentlig opptrer mer som en heia gjeng ved siden av det er, altså medarbeideren.
utøve selvledelse, du er veilederen på det. Det er kjernen i superledelse. Da skal vi gi dere fem steg på veien til å bli en superleder. Mange av dere vil kjenne at de gjør mye av det her. Spennende. Andre tenker at de har litt å hente.
hvis jeg ønsker å gå i den retningen der. Det starter med at en god superleder mestrer selvledelse. En god superleder er bevisst på hvilke strategier, og da husker vi at vi snakker om både adferdsstrategier, men også de kognitive strategiene, altså hvordan vi tenker, hvordan vi påvirker tankemønstrene våre i hverdagen, og så videre. hvordan vi oppmuntrer oss selv, hvordan vi snakker til oss selv, når jeg er innen dialogen, og så videre.
Det er du god på, hvis du skal bli en superleder, så må du starte der, fordi du blir den viktigste rollemodellen. Du blir på en måte, hvis jeg er din medarbeider, så blir du liksom min rollemodell. Det starter hos deg altså.
Og så, altså... Noe av kjernen i selvledelse handler om å sette seg egne mål. Store mål og små mål.
Poenget er at det er medarbeideren selv som setter disse målene. Da trenger jeg en leder som faktisk oppmuntrer meg til å gjøre det. Og ikke styre meg overfra med kontrollerte mål. Kan jo hende nå, jeg vet ikke, at noen sitter og tenker, ja, men i alle dager, hvordan skulle det gått?
Hvis alle på en måte skal bare sette sine egne mål i hytt og pinne. Ja, ok, hold that thought. Vi skal komme tilbake til det videre nedover her.
For selvfølgelig er det ikke sånn at superledelse handler om frislipp av alt. Gjør hva du vil, bare gjør det du synes er gøy. Det er det ikke. Men merke oss at en superleder oppmuntrer medarbeiderne til å faktisk sette sine egne mål.
Skal vi se, jeg følger litt med på siden her. Kan du si noe om hva tidspress gjør med evne til selgelse, eventuelt andre faktorer som påvirker evne til god superledelse? Jo, ja da. Vi skal komme til det også.
Vi skal komme til organisasjonsfaktorer. Men tidspress, det kan hende at det høres litt utopisk ut. Noe av strategiene i selvledelse er å få tak på tidspresset, bruke tiden sin på en riktig måte, identifisere tidstyvene, fjerne ting som du ikke faktisk bør prioritere, bli bevisst på hva som skal prioriteres. Det er den mølla vi prøver å ta tak i i selvledelse.
Bra spørsmål, Lars. I tillegg til å sette egne mål, så kjenner en god superleder folka sine nok til å vite når medarbeideren din begynner å gå inn i noen destruktive tankemønster, eller begynner å tenke negative tanker om sin egen mestring, eller den type ting. Så skal du hjelpe.
hjelpe vedkommende å tenke på en annen måte igjen, fordi du er jo god i selvledelse, du kan jo de her strategiene, ikke sant? Og så hjelper du medarbeideren til å også bruke de strategiene. Naturlig belønningsstrategier, for de av dere som er litt uklar på hva det betyr, det handler om hva gjør vi for å crafte eller designe jobben vår på en måte som passer til våre styrker, der vi får brukt interessene våre på en god måte. Det handler om å designe en indremotiverende jobb. Der må du bidra.
Og så! Ikke nok med at du som superleder skal veilede individet, altså den enkelte medarbeideren. Men dette løfter vi også opp på gruppenivå. Dette løfter vi opp på teamnivå. Du tenker kanskje at selvledelse er en individsport, det er en egotripp der hver enkelt driver og holder på med sine egne greier.
Nei da. Selvledelse kan i høyeste grad også bli en del av En teamkultur. Der hvor det da er teamet som gjør alle de strategiene.
Sett sine egne mål, ha sine egne belønningsstrategier, insentiver, jobbe sammen om å tenke konstruktive tanker, tenke muligheter framfor hindringer, alle de her strategiene. Og der må du som superleder passe på å ikke gå inn og bli en styrende teamleder. Det er teamet selv som skal styre seg selv.
Men du er der som en veileder på siden. Og da løfter vi det jo enda et takk. For skal superledelse virkelig fungere, så må vi også se på den hele organisasjonskulturen. Hvordan er organisasjonen som sånn rigget for å kunne ha for eksempel selvledet team?
Og så kom det spørsmål. om det her med å sette egne mål. Da skjønner vi at det som blir veldig viktig for å få dette til, det er at de som jobber her, de som er del av det teamet, de som er del av din avdeling, er veldig klare over hva de overordnede målene er.
Vi har felles mål i organisasjonen. Hvor skal vi hen? Men det er de der detaljmålene, de stegene på veien, som jeg som medarbeider trenger den myndigheten til å sette mine egne mål. Men målet langt der fremme, visjonen, hvor skal vi være, hva slags organisasjon skal vi være, hva slags leveranse, hva slags samfunnsansvar skal vi levere, og så videre.
Det må være kjempetydelig. Vi må, og da passer det egentlig veldig godt. ta inn noe om nettopp organisasjon. For kanskje har du suttet litt nå, jeg vet ikke, men kanskje har du suttet litt og tenkt at ja, ja, fint det liksom, men det vil jo ikke funke hos meg. Og det triste er jo at kanskje har du helt rett, ikke sant, at du jobber et sted hvor det er utrolig utfordrende å kunne faktisk ha selvledende medarbeidere, for real, altså dette ordentlig selvledende medarbeidere.
Det skal jo, og flott, det tyder kanskje på at noen, nå har jeg jo ikke satt på en sånn tommel ned her, de av dere som ikke har det, men dere skal snart få lov å svare her nå, se nå. Fordi, ta og vurder, hva kjennetegner din rolle og din organisasjon da? Prøv å liksom, hvor enig er du i de utsagnene her, hvis du tenker på din rolle og organisasjon? Og igjen, det jeg egentlig spør om her, og som jeg ber deg vurdere, dette er ikke forskning, det er bare en liten mental vurdering på en fredagsmorgen.
Men det dette antyder noe om, såpass kan vi si, og det skjønner du sikkert, det er hvor godt rigget er rollen din og organisasjonen din, sånn som du oppfatter det. Dette er jo din egen tolkning, men sånn som du oppfatter organisasjonen din. Hvor godt rigget er dere for nettopp selvledelse og superledelse? Og igjen da, jo høyere på skalaen her, hvor høyere lenger mot høyre du kjenner at du har skåret, jo bedre rigget, vil jeg si.
ut fra litteraturen, at det din organisasjon og din rolle er. Jo bedre rammevilkår og rammebedingelser har du faktisk i å kunne være en god superleder på jobb. Så igjen, og jeg ser jo at her er vi litt sånn, vi er litt blandet. Og det er helt som forventet. Men det gir deg i hvert fall en pekeping.
Fordi, kort sagt, for å ta det, organisasjoner som er rigget for superledelse slash selvledelse, de har ledere som har i rollen at du skal... kan gi høy grad av autonomi og frihet. På aksja der, det er jo hvis du som leder opplever et veldig målkrav ovenfra, for eksempel, som igjen folka under deg skal utføre. Det er klart, det gjør noe med din ansvarsfølelse og din følelse av å måtte levere disse resultatene oppover gjennom medarbeiderne dine. Det gjør noe med ditt behov for kontroll, kanskje.
Jo mer høyere grad av selvbestemmelse, frihet og autonomi, og frihet er fleksibiliteten, muligheten for å styre arbeidet ditt selv, jo mer kan du også drive selvledelse. Så har vi en blanding av selvstyrte team. Organisasjoner som er godt rigget for superledelse og selvledelse har selvstyrte team. Det betyr at det ikke er denne toppstyrte, enten det handler om KPI-er eller andre veldig styrende måltall, som legger veldig sterke føringer nedover i organisasjonen. Jo mindre vi har av det, jo mer kan de ulike nivåene styre dagen og arbeidet og hva vi legger vekt på.
Så har vi de her beslutningsprosessene. Her er vi virkelig spredd helt over, og da skjønner vi at i store, tunge, byråkratiske organisasjoner, der ganske små beslutninger må innom veldig mange instanser, så er det et hinder for faktisk selvledelse. Og så er jeg jo glad for å se at veldig mange av dere ... Dere sier at lederen din gir deg mye tillit og myndighet til å ta selvstendige beslutninger, men vi er faktisk litt spredd der også.
Så ta det med deg i hvordan du må plassere dagens foredrag inn i din egen kontekst. Og så lovte jeg at vi skulle på slutt... liksom nærme oss et slags, kanskje en slags konklusjon. For er det da sånn, og ja, gjerne, hva tenker du?
Trykk en av de, om det er et spørsmålstegn, eller tommel opp, eller tommel ned. For nå vet vi litt om superledelse. Nå vet vi litt om hva det betyr, hva er det slags måte å drive med, som egentlig, og igjen, dette er ikke noe nytt, folkens, det handler bare om å...
virkelig bemyndiggjøre folkene dine. Gi masse støtte, men samtidig masse frihet. Det er jo kjernen. Er det sånn da, i tida fremover, etter at vi har vært et og et halvt år mer eller mindre fra hverandre hele gjengen, er det noe sånn at det er disse superlederne som kommer til å lykkes best etter korona. Mange av dere er usikre.
spørsmålsteng. Og så er det ganske mange her som tenker at ja, jeg tror det kan være noe her. Jeg tror det kan være noe her. Og så har vi også noen som tenker at nei, dette er ikke nødvendigvis løsninger.
Dette løser ikke utfordringene fremover. Herlig. Jeg skal ikke si at jeg har svaret, det er den berømte glasskula og så videre, men jeg har noen tanker om det helt på tampen.
Jeg har noen gode kolleger. Per Magnus og kolleger, som skrev en utrolig god artikkel, kanskje noen av dere har lest den i psykologisk.no nettopp, hvor de egentlig tar for seg paradokset, som man kaller det, som ligger i fjernledelse. Vi vet jo at fjernledelse er å lede fra et annet sted enn over pulten, altså ikke være der hvor folka dine er.
Fysisk fjernledelse, det har mange av oss drevet med lenge. Det er ikke noe nytt. Vi har jo ledet folk som holdt det i Bergen eller hva det nå måtte være. Men paradokset her som de skriver, det er jo at som leder må du kunne være nær. Så her svarer Ligg.
Og dere sa det jo selv. Dere sa jo at både denne gode lederen som du har hatt, Men også at du akkurat har kjent på den forventningen at ikke minst når vi ble fysisk fra hverandre, så kjente du på en forventning fra folkene dine, fra medarbeiderne dine, om å være nær. Hva noe enn det betyr da. Vi har en forventning. Og det er jo som dem sier, for vi vet fra forskning.
på forskning, på forskning, på forskning. Dette er så gjennomforsket som du får det. At ja, vi mennesker trenger autonomi og frihet, i større og mindre grad, men vi trenger en opplevelse av selvbestemmelse på jobb. Det trenger vi.
De færreste av oss elsker å ha en sånn micromanagement-leder over oss. Men for å få til potensialet som ligger i autonomi og frihet, trenger vi å vite at vi har deg, du, min kjære leder, i ryggen. All psykologi som handler om tilknytning sier dette. Jeg bryr meg ikke om det er barna dine som vekser opp og skal ut og utforske verden. Alle forskning viser at de tar sjanser, de prøver seg, de går utenfor komfortzonen, de lærer helt på.
så lenge de vet at de har mamma, pappa eller noen andre trygge omsorgspersoner i ryggen. Det er nøyaktig de samme mekanismene som gjelder på jobb. Da har vi blitt voksne, men det viser seg i forskning av Tomsen og kolleger og andre, at det viser seg at en medarbeider som opplever å ha en leder, ikke minst organisasjonen i ryggen, Hvis jeg vet at du, kjære leder, er der for meg når jeg trenger deg.
Jeg vet at du er der. Jeg har den tilliten til at du er der for meg når jeg trenger deg. Du forstår meg. Du skjønner hvordan jeg tenker. Du forstår hva det handler om med meg.
Og ikke minst, hvis jeg trenger hjelp. så kan du hjelpe meg. Og det, ladies and gentlemen, har jeg lyst til å la hver svare. Klarer vi som superledere, klarer vi som ledere å bidra til de tingene her hos våre medarbeidere, at vi gir dem en følelse av, ok, jeg er der for deg, du har meg i ryggen, men gå ut og spre vingene og gjør greia di, gjør det du er god på. Da tror jeg at det er superledelse som kommer til å bli det som lykkes best etter korona.
Hvilke tanker, følelser eller ord sitter du igjen med akkurat nå? Så bra. Så bra, dere. Det er akkurat det som noen skriver her. Det er mye som er innlysende, men samtidig viktig å bli påminnet i hverdagen.
Helt klart. Køkken Herlig, dere. Og jeg må si, dere har vært en fantastisk god gjeng å ha med seg. Jeg har følt at jeg virkelig snakket til den menneska, og ikke bare inn i den lille kamera på skjermen min.
Så med det her, så har jeg lyst til å... Ja, ikke sant? Veldig interessant. Vil gjerne lese mer.
Oi, oi, oi, jeg har jo ikke den... Men vet du hva? For å si det sånn...
Google litteratur på selvledelse. Det er mye bra. Det er mye bra. Gå til kontorpulten eller hjemmekontoret og sett dere inn i selvledelse.
Det er nydelig. Med det har jeg lyst til å takke for meg og ønske dere alle sammen en fortsatt fin dag, en god helg og en god høst. Takk for i dag.