[музыка] [аплодисменты] папа Oh [музыка] W [музыка] [музыка] A [музыка] 2 [аплодисменты] [музыка] [аплодисменты] [музыка] [аплодисменты] [музыка] [аплодисменты] [музыка] [аплодисменты] [музыка] [аплодисменты] [музыка] [аплодисменты] [музыка] H у [музыка] [музыка] H [музыка] [музыка] [музыка] а [музыка] Привет друзья я Снова рад вас приветствовать на нашем не метапекс видео продюсер из команды тех Пиара а напомню В чём заключается формат не метапан записанный доклад и наш спикер будет вместе с вами смотреть доклад и отвечать прямо в онлайне вам в чатике на все ваши вопросы Пожалуйста задавайте вопросы Наведите там активности Как говорится а сегодня в нашей импровизированной студии э находится Игорь гранников руководитель разработки Авито недвижимость э и Игорь нам расскажет а как управлять людьми а такая типа инструкция для тимлида Да вот так вот Слегка не официально Угу хорошо договорились Давай жги Всё спасибо Василий Всем привет Я действительно Игор гранков я действительно руковожу разработкой авид недвижимости и ещё в своих докладах я обычно раскладываю всякие сложные софтов штуки на какие-то атомарные практики с помощью которых потом легко работать с которыми А и меня время от времени спрашивают вот я стал тимлидом что мне почитать и почитать на самом деле есть много чего но хотелось собрать из всего вот этого такую короткую выжимку инструкцию тезис ную и в конце дать ссылки на вот те самые книжки которые нужно почитать А сегодня разобрать основные практики в простом понятной форме с которыми тем леду придётся иметь дело в контексте управления людьми Давайте разберёмся Что за управление людьми для начала здесь мы могли бы взять по традиции Авито матрицу и посмотреть что там написано что должен делать норели сде боле и управление людьми разложим по Из каких этапов жизненного цикла сотрудника состоит собственно это управление людьми и какие практики процессы действия тимлид здесь должен делать начинается всё с того что мы осознаём кто Нам нужен в команде И заканчивается тем что сотрудник команду по тем или иным причинам покидает вот эти Практик которые изображены на Эне и разберём с вами а помогать нам с этим будет воображаемая команда которая состоит из пяти человек у всех есть имена Случайно выбранные у всех есть какой-то функциональный стек и у всех есть какой-то грейд вот эти е - это по а витовской системе грейды Вот но команда полностью воображаемая Итак начнём с практики обоснования и разбирание с тем кто в команде собственно нужен иногда в всё очевидно То есть например нужно делать какую-то фичу на мобильном мобильных разработчиков нет значит мобильных разработчиков нужно где-то достать например нанять или клок по кду растёт быстрее чем разгребает и тоже очевидно что Кати бэнда просто не хватает но бывают случаи когда в команде не хватает каких-то компетенций и всё не так очевидно и нужно Здесь системно подойти к тому чтобы разобраться чего собственно не хватает Для этого нам может быть полезен фрево который предполагает large Scale scam у него есть два фреймворка один - это stap для оценки компетенций команды существующих и для оценки будущих компетенций которые в будущем понадобятся второй инструмент - это Hit Map связаны они как слово компетенция много раз прозвучало через именно компетенции что это такое Давайте попробуем на примере нашей команды которую мы представили раньше разобраться составим сначала stap сразу я забыл дать дисклеймер всё все шаблоны которые буду показывать они будут в приложении доступны по QR коду все книжки на которые буду ссылаться тоже будут там же по QR коду на специальной страничке можно будет зайти и всё себе получить Итак Составляем stap то есть сначала выписываем команду вот те ребята которые у нас были показаны в команде который нам будет помогать дальше нам нужно выписать те компетенции которыми они владеют это могут быть технологии это могут быть если мы работаем несколькими командами над одним большим продуктом какие-то компоненты этого продукта и опционально сюда можно ещё добавить какие-то софты которые полезны для команды Например я сюда добавил скрам мастерство и фича лидерства чтобы получить заполненный stap нам нужно чтобы команда оценила себя или Оценил эту команду по владение каждой из компетенций L Scale scam предлагает такую систему Ноль - это если вообще сотрудник понятия не имеет О чём речь в в этом навыке единичка если имеет представление немножко применял двойка уверенное применение тройка могу обучать других Итак мы просим или сотрудников заполнить эту матрицу это рекомендуемый вариант как это сделать или заполняем её самостоятельно получается Вот такая вот история затем чтобы это отдельная компетенция отдельных сотрудников в команде чтобы получить суммарное можно взять просто среднее и среднее по компетенциям сотрудников даст такую компетенцию команды понятно что это какая-то неточная оценка приближение но общий расклад по уровню владения мы таким образом получаем дальше Аналогично делаем слогом на жесть где-нибудь на год например из эпиков состоящий мы оцениваем Какие компетенции Для каких эпиков нам пригодятся но здесь упрощаем нолик если не пригодится единичка если пригодится И здесь берём сумму а Таким образом у нас получается частотность использования компетенций в команде то есть Наско Ден другими словами Какая потребность в компетенции у нас будет на горизонте например года сложив одно с другим мы получаем собственно че у нас хватает А чего у нас не хватает вот например Здесь у нас Ноль по мобильной разработке Но она как бы и не нужна поэтому её не рассматриваем как нам собрать из того что получилось портрет кандидата Давайте проанализируем здесь уже раскрашенный stap И hitap что здесь потребность влак и в реакте но уровень владений общей командный ниже единички Значит нам нужно развивать владение этими технологиями и насчёт компонентов у нас три частотных компонента - это поиск карточка объявления и заказ и соответственно по ним Нам бы тоже неплохо было прокачаться здесь существуют две стратегии то есть стратегия Первая - это нанять кого-то Кто компетенцией владеет но вряд ли мы найм снаружи кого-то Кто владеет нашими внутренними компонентами или или соответственно обучить то есть для внутренних компонентов чаще применяем обучение про него чуть позже поговорим для технологий наверное внешний найм но тоже иногда и подходит обучение Наша задача сейчас - это составить портрет кандидата а смотрим упомянутый эластик сч мы ти он у нас имеет самый низкий уровень соответственно мы ищем кандидата который им владеет дальше мы Давайте ещё посмотрим то что филит у нас в команде всего один Давайте заодно поищем кандидата который ещё умеет и фича листва Таким образом у нас получается что человек Нам нужен с профилем эн поскольку мы видим что у нас один сотрудник владеет го на уровне могу учить других мы можем соответственно взять человека с другим языком с другим стеком чтобы ну его впоследствии обучить переучить го при его желании и поэтому стек стек смотрим любой и ещё видим то что постгрес у нас не такой уровень высокий владения у команды поэтому его делаем обязательным реква том чтобы немножко себе усложнить задачу мы Давайте ещё введём два софтов требования Первое - это у нас Давайте предположим что наша команда любит придираться друг к другу на и второе - это команда у нас продуктовая аналитика системного нету поэтому требования нужно инженерам собирать самим и наш кандидат должен быть к этому готов таким образом вот у нас получился портрет кандидата то есть какими навыками он должен обладать и Давайте с этим портретом мы перейдём к найму этого кандидатам это процесс Где на входе У нас вот есть портрет кандидата на выходе У нас есть человек который или полностью соответствует этому портрету или мы понимаем В чём он не соответствует этому портрету А почему такое может быть вообще часто чтобы найти идеального кандидата нужно затратить бесконечное количество времени А у нас же клок надо делать поэтому мы берём человека иногда с планом развития сейчас тоже чуть попозже про это поговорим Итак чтобы нам понять человек насколько соответствует нашему портрету нам нужно ему его каким-то образом исследовать обычно это делается с помощью интервью часто в техи найм секционный Например у нас он такой и на технических секциях сильно Останавливаться не будем здесь всё стандартно нам интереснее всего это филь интервю где мы проверяем софты и а также результатов технических секций нам нужно сделать вывод нанимать или не нанимать человека насколько он соответствует или не соответствует портрету и на какой грейд его нанимать что для этого нужно сделать на финальном интервью на финальном интервью нам нужно оценить его сотовые компетенции Для этого нам пригодятся три типа вопросов чаще всего 9% именно по такой схеме Мы спрашиваем про прошлый опыт и используем часто Framework Star ещё здесь мы руководствуемся предположением что как кандидат действовал в прошлом так он будет действовать и когда придёт к нам Если у кандидата релевантного опыта не было то мы можем дать ему какой-то кейс гипотетической он окажется и посмотреть как он её будет решать это вопросы про будущее и наконец чтобы покопать всякие фиты установки и так далее есть магический тип вопросов который называется проективные вопросы это когда мы кандидата спрашиваем про кого-то другого а он отвечает про себя Я вот про это всё за один слайд попытался рассказать свой прошлогодний доклад про интервью тоже на него ссылка будет если кому-то интересно сди зайни интервью по компетенциям можно посмотреть ещё тот доклад А пока э вот у нас есть требования к кандидату то что бледнее это мы проверили с помощью технических секций давайте что мы будем проверять точнее как мы будем проверять сотовы филит мы проверим изучив предыдущий опыт толерантность к придирки вопрос и готовность выбирать самому собирать требования через кейс например вопросы могут звучать так то есть опыт мы начнём с того что попросим привести пример аналогичный из предыдущего опыта толерантность можем спросить про каких-то разработчиков которые пому ля когда к ним придираются на реквест и кейс мы можем дать просто рассказать как у нас это в команде происходит и предложить кандидату объяснить что он собирается с этим делать и как он будет собирать требования Давайте предположим мы нескольких кандидатов таким образом интервью провели финальное у нас получилось три кандидата по которым мы собрали вот такие флаги как флаги получаются ког мы компетенцию проверяем мы по каждой компетенции можем выставить флаг то есть зелёный полностью полное соответствие нашим ожиданиям красный полное несоответствие или релевантного опыта не было или серьёзные риски и жёлтый где-то посередине а у нас получилось три кандидата у каждого из них по два жёлтых по одному красному флагу но в разных компетенциях вот здесь традиционный Вопрос кого из них брать Мы обычно в Авито так не делаем то есть из нескольких кандидатов не выбираем мы по каждому кандидату принимаем решение брать или не брать но здесь Давайте допустим что у нас такой выбор есть вот кого Брать кого не брать здесь на самом деле вопрос возможно сводится к балансу хордовых и сотовых компетенций то есть Стоит ли брать человека с хорошими хордами относительно наших ожиданий или но с рисками по софта вот есть мнение что хорды вс-таки можно прокачать а софты качаются гораздо медленнее сложнее поэтому мы Павлу в этом случае отказываемся не будем здесь ВС плюс-минус понятно и у всех плюс-минус одинаково а вот насчёт целей на испытательный срок И вообще испытательного срока Давайте разберёмся испытательный срок - это процесс Где на входе сотрудник его сильные и слабые стороны а на выходе получается сотрудник который полностью нашему портрету э того кто Нам нужен соответствует а проверяется это как правило с помощью целей вот Давайте попробуем для Максима составить цели на испытательный срок мы знаем что у него есть вот такие флаги по компетенциям которые Мы проверяли и Наша задача сделать такой такие цели на испытательный срок Такой план чтобы красные и жёлтые флаги превратить в зелёные то есть Давайте начнём с эластика мы предложим Максиму пройти какую-то теорию то есть сходить на какой-то курс и выберем какую-то Не самую важную чу из того который у на есть для того чтобы и навыки на ней закрепил примерно аналогичную штуку делаем с посо то есть тоже теория практика и насчёт толерантности к придирки мы риски увидели на интервью и Через 3 месяца или через период когда закончится испытательный срок про это вспомнить и оценить Есть риск остался риск или нет 3 месяца пролетели за один слайд и настало время подводить итоги испытательного срока Максима мы видим то что с ластиком всё прошло отлично фичу он запилил то же самое с постгрес А вот на квестах у него он сам жалуется что к нему придираются команда жалуется что Максим медленно исправляет замечание скв Ну вообще такая Атмосфера получается прян в результате здесь лит принимает решение что всё-таки риск сработал И несмотря на то что с хордами всё получилось хорошо решает с Максимом попрощаться но Вадим при этом испытательный срок проходит к нему есть некоторые замечания про них Сейчас чуть попозже тоже поговорим посмотрим как управляет ем вобще фомас и обратная связь Почему они в одном блоке процесс управления формам он интересен тем что на входе процесса performance на выходе процесса тоже performance это вот такая система управления с обратной связью то есть этот performance он регулируется Вот как раз с помощью обратной связи которую руководитель сотруднику может выдавать ничего не понятно Давайте на примере первое что должен делать и должен делать пря регулярно чтобы поддерживать максимально короткий вот этот фидбек луп это регулярная оценка перфо сотрудников Я рекомендую делать здесь каждый спринт ни performance review который будет состоять из ответа на простой вопрос как сотрудник поработал в этот Принт хорошо или плохо не средне Потому что часто мы идм на компромиссы и Если сотрудник поработал плохо Мы Ну ну ладно нормально поработал сойдёт или Ну средни поработал нет здесь никакого средне никакого нормально или хорошо или плохо или очень можно очень хорошо супер хорошо Очень плохо супер плохо но не средним вот таким образом мы по каждому сотруднику бинарное как же он собственно поработал многие льды с кем я обсуждал такой фреймворк и которы его ис лат это на глазок как они говорят но на самом деле за вот этим на глазок стоит какая-то система то есть они используют какие-то свои внутренние критерии которые просто интуитивно понимают но один мой знакомый лит он поделился со мной с его позволения картинку публикую в анонимном виде как Какими критериями руководствуется он то есть он прямо вот раскладывает на какието хо или это всё-таки плохо Я не говорю что критерии должны быть именно такими как у моего знакомого тимлида но какими-то ясными они должны быть так чтобы Вы могли объяснить и себе и сотруднику почему это хорошая работа или почему это плохая работа была Если сотрудник поработал плохо то нужно как можно скорее его снабдить обратной связью на эту тему обратную связь Я рекомендую давать по фреймворк sbi сейчас рассмотрим рассмотрим это на примере Вадима S оно состоит из ТХ крупных блоков которые нужно использовать при разговоре сотрудником Первое - это описать ситуацию Чтобы сотрудник понял когда собственно всё произошло указать на наблюдаемое поведение сотрудника но здесь нам важно не строить никаких предположений о его мотивах и не выносить никаких оценок то есть перечислить факты того поведения которые мы видели И наконец третий блок - это Импакт то есть объяснить сотруднику как это поведение повлияло либо на нас самих либо на команду и или на там на продукт например Давайте на примере Для Вадима который у нас э поработал плохо прошлый спринт давайте мы ему объясняем то что в прошлом спринте на тебе было три задачи а Вадим вспоминает мы говорим то что две из этих трёх задач до сих пор ты не доделал Вадим наверное тоже с этим соглашается и Мы объясняем то что это привело к тому что команда просто не выполнила свой комитмент этого спринта и цель спринта Например у нас не была достигнута это такая форма дачи обратной связи Она позволяет и обсудить то есть дать сотруднику возможность объяснить почему это произошло то есть мы не делаем никаких предположений о мотивах сотрудника намерениях его это с одной стороны и с другой стороны вам вместе с сотрудником подумать над планом как этого можно избежать в дальнейшем или исправить текущую ситуацию но иногда бывает так что текущую ситуацию не удаётся исправить и нам приходится прибегнуть к увольнению мы не будем рассматривать увольнение за откровенное нарушение дисциплины или откровенное бездельник К сожалению иногда но бывает а сложно когда сотрудник вот работает средне то есть то хорошо то плохо Давайте здесь приведём пример то есть вот есть наша команда которая один спринт поработал во всех хорошо в один поработал плохо прошёл ещё один спринт все поработали хорошо но Григорий и Вадим поработали плохо ещё один спринт где Вадим опять поработал плохо у всех остальных там мигает А Вадима плохо ещё один спринт где Вадим уже стабильно показывает что он что работал плохо по одному отдельному спринту может быть ещё и нормально но по совокупности спринтов Мы видим что с фоман сом что-то идёт не так и здесь мы используем фреймворк учить лечить мочить этот фреймворк из книжки Возможно вы даже узнали из какой книжка 45 турок менеджера если будете читать сразу дисклеймер с осторожностью потому что книга написана человеком не из разработки и не про разработку поэтому практики оттуда с большой осторожностью вот фреймворк вот это наверно самая известная фраза из этой книги и фво предполагает что в начале когда Мы заметили единичное проявление Афон мы чело выдам обратную связ в сча уже зависит от контекста Насколько часто повторяется вот здесь лит Решил после второго спринта перейти к стадии лечить мы вот к ней и приходим то есть что она под собой понимает то что мы сотруднику объясняем то что у него стабильно что-то не так с формам и вместе с ним Составляем план по приведению этого перформанса нормально состояние его е называют конец если этот этот план он у нас может быть очень сильно похож на те цели которые мы брали на испытательный срок то есть Он конкретный он имеет какой-то конкретный срок когда Фома должен прийти в нормальное состояние и цели из этого плана должны быть выполнены наконец если этот план не сработал то и сотруднику и тем Лиду уже очевидно что вот этот испытательный срок возникший он не прошёл и тогда тем ничего не остаётся кроме как перейти к стадии мочить то есть говорить сотрудникам об увольнении если для сотрудника увольнение неожиданностью не стало значит лит Ну сделал всё что мог он сделал свою работу и постарался фо сотрудника исправить Давайте теперь про что-нибудь хорошее поговорим вот хорошая тема есть мотивация мотивация есть много разных моделей Как с ней работать мы рассмотрим очень простую вот я предлагаю поде на внешнюю мотивацию и внутреннюю мотивацию внешняя мотивация - это вот как раз всё что мы говорили про управление перформанс про деньги и окружающую среду а внутреннее мотивация - это то ради чего Ну то что интересно делать сотрудникам в принципе интересно или ради процесса или ради результата это Их чувство достижений это их рост над собой и вот вот это всё если руководитель говорит то что он следит за тем чтобы сотрудники получали достаточно денег и мотивация для него равно деньги то он делает ровно половину работы он работает только с внешней мотивацией внутренняя мотивация она интересна тем что она заставляет сотрудников делать больше совершать какие-то выдающиеся вещи и находить нестандартные решения ива посмотрим на примере из одной книжки как это может работать есть такая книжка которая так называется поток и там Дана модель если мы по одной оси отобразим Челлендж который перед сотрудником стоит по другой отобразим способности не обязательно сотрудник любого человека там в книжке очень широкий спектр применения этого фреймворка то вот у нас как у руководите относительно сотрудника может быть три стратегии Какие развивающие задания можем сотруднику дать или включить план развития или просто дать это может быть такие челленджи которые превышают сильно превышают способность человека с которыми он опасается что не справится и они вызывают у него тревогу Даже если он справится всё равно это будет как не очень полезно для сотрудника в плане эмоций други если дадим слабый Челлендж сотруднику это вторая стратегия то это может у него вызвать скуку ему будет неинтересно выполнять такую или работу или какую-то цель достигать поэтому оптимальной стратегии будет это дать какой-то подобрать такие челленджи для сотрудника которые будут немного превышать его способности на текущий момент и когда он их достигнет его способность повысится и он разобьётся таким образом можно постоянно подбирать такие челленджи и двигаться вот в этом потоке некоторые ещё считают что этот поток он вызывает состояние счастья запомнили сейчас мы этим воспользуемся Когда будем говорить про развитие про развитие тоже иногда некоторые считают что если команду отправили на конференцию то значит всё по развитием позанимались на самом деле развитие - это важнейший процесс которым мли должен заниматься непрерывно и другой тоже распространённый подход к развитию это что команде Интересно так она развивается действительности развитие оно должно состоять из пересечения двух интересов это интересов сотрудника и интересов команды и искусство развивать команду оно состоит в том чтобы вот подобрать вот эту зону развития которая И те и другие интересы удовлетворяет Как понять потребности команды мы с этим разбирались когда составляли ST У нас остался Вы помните не проработанная зона с компонентами продукта и немножко с технологией вот какой бы мы составили здесь план развития для команды для Игоря который имеет некоторое представление о реакте но у него со всем остальным в бэнде не очень делам предположение что может быть ему интересен СТК даём ему в помощь Андрея и с помощью него Игорь изучает рект и прокачиваются в этой компетенции григорию мы мы Прокачиваем в зону фича Лида мы даём ему разобраться с компонентами поиска и карточки с который у нас хорошо знакома Екатерина Екатерину просим побыть наставником для Григория соответственно ей поскольку у неё постс на она высоко оценивает свои навыки с посо мы предполагаем что ей интересны базы и соответственно на основе этого предлагаем ей получиться эластико отправляем её на какое-нибудь хорошее внешнее обучение покупаем книжки и помогаем здесь развиваться и дополнительно просим поскольку она самый старший из инженеров в команде ещё позаниматься развитием Григория по бытию его наставником вообще чтобы это план развития можно оформить в виде вот такого ассессмента то есть это уже наверное агрегированная картинка я изначально здесь были много слайдов как его составлять но про это тоже есть доклад он на него тоже будет ссылка В общем смысл какой то что можно подобрать такие ещё точки роста такие зоны развития которые в последствии ещё приведут к промо и вот здесь изображён радар Чар который показывает уровень владения компетенциями уже отдельно взятого сотрудника не команды относительно следующего грейда на который он хочет быть за промоутеров если мы совмещаем планы развития с ассессмента и потом это используем на perform review и при промо сотрудника то это у нас тоже получается непрерывный процесс который приводит к тому что рано или поздно просто сотрудник показывается на следующей желаемой роли и самое здесь интересно в том что не надо дополнительно к этому готовиться то есть всё это непрерывный процесс и для сотрудника Он полностью прозрачен то есть его ожиданиями управляем он знает где он сейчас находится и по собственному асес и по оценке руководителя что ему нужно прокачать знает он прокачал это или нет И может ли рассчитывать на то что чтобы получить промо и наконец последний блок не всем и не каждый день он нужен иже рассказать много про конфликты потому что Тема тоже огромная существует отдельная наука которая это всё изучает много разных моделей здесь Парочка простых жул ситуаций которые у нас могут возникнуть вообще конфликт что это такое Это когда у нас есть два человека между ними есть какая-то проблема И они соперничают за то что именно их решение этой проблемы оно станет решающем Вот например у нас два сотрудника конкурируют за то чтобы побыть Фили дом самой интересной фичи наме рекомендации у нас там были клоги конфликты бывают конструктивные и деструктивные и всякие конструктивный конфликт он рано или поздно может стать деструктивным это когда сотрудники уже забывают о том что была какая-то проблема и начинают просто рубиться друг с другом переходить наличности в этом случае разделя власт есть нужно с кажым по отде поговорить разобраться в чём причина их конфликта и соответственно вернуть это всё привести это всё максимально к конструктивному конфликту либо действительно сотрудников развести по разным углам Ринга и сделать так чтобы они Возможно даже кому-то подобрать другую команду если не удаётся перейти к конструктивному конфликту в случае если он конструктивный то здесь Я очень люблю Это гарвардская школа переговоров Гарвардский метод он предполагает основная идея в том что он предполагает объединение людей против проблемы То есть они не противопоставляют себя друг другу они противопоставляют себя вдвоём проблеме как например конфликт про фиче листва можно было бы решить попили вот эту фичу с рекомендациями на две каких-то фичи поменьше и каждому из них раздать по фиче но чтобы в совокупности они стыковать друг с другом и решали то что мы хотим получить Вот про это тоже есть книжка она тоже будет в приложении а Итого мы с вами разобрали восемь основных таких Практик тире процессов тире навыков которым которые тимлид применяет к руководству людьми и из них получился вот такой алгоритм а алгоритм Потому что некоторые практики переходят другие практики но некоторые практики например performance например обратную связь например развитие мы должны делать регулярно и непрерывно а увольнение промо найм - это естественно по триггеру А вот кто нужен и обновление вот этого Стар мапа и хит мапа с которого у нас всё начиналось Я рекомендую делать Ну не примерно раз в квартал то есть не чаще и не сильно реже затем чтобы потом понять нужно ли дальше по вот этому процессу который у нас нарисован идти всё у меня на этом вроде всё спасибо список литературы во отобразил по QR коду на специальной страничке все ссылки на все книжки которые здесь перечислены и на упомянутые доклады Буду рад ответить на вопросы Спасибо что ж Игорь Спасибо тебе огромное за прекрасный доклад У меня есть естественно вопрос а вот на одном из слайдов мы видели что Вадим в спринта м показывает Плохой результат Плохой Плохой результат вот постоянно стабильно Плохой результат А что если мы предположим что вот Вадим показал на Первом спринте Плохой результат а на втором хороший когда применили технику э как обратной связи sbi дадада именно её А следующий опять плохой вот так вот гуляет человек как бы ну тут видимо надо прощаться как я понимаю Не обязательно необязательно здесь зависит сильно от контекста то есть в чём конкретно вот это плохо выражалось в каждом случае и что сделал тимлид то есть если тимлид каждый раз давал просто обратную связь то он наверное затянул со стадии которая была названо учить вообще наверное если то есть такой вот мигающий перформанс то рано или по тот са и вот он уже будет обозначать Когда в какой момент у сотрудника что должно произойти Какие цели и дальше уже они вместе смотрят то есть или достигнуто или не достигнуто спасибо спасибо понятно Я надеюсь что у вас были более интересные сложные вопросы что смотрели ставьте лайки подписывайтесь на канал До новых встреч Спасибо Игорь спасибо пока-пока [музыка] у [музыка] [музыка] [музыка] у Oh [музыка] [музыка] [музыка] у [музыка] [музыка] [музыка] у [музыка] [музыка] P [музыка] H [музыка] H P [музыка] [музыка] по [музыка] по K [музыка] [музыка] о A [музыка] [аплодисменты] [музыка] 2 [музыка] [аплодисменты] [музыка] [аплодисменты] R [музыка] [музыка] H [музыка] F Ja