Eu trouxe um pouquinho aqui para conversar com vocês sobre playbook de vendas. Cada palestra que a gente faz nos grandes eventos, talvez vocês já tenham visto algumas online, ou mesmo presencial da DNA de vendas ou minha, a gente sempre traz coisas novas, não gosto de fazer nenhuma palestra. repetida, sempre trago elementos novos, sempre penso que posso encontrar e quero fazer valer a pena o momento que vocês vão ficar comigo aí, ok? Então eu sou Lúcia, como eles me apresentaram, eu sou sócia fundadora da DNA de Vendas.
A DNA de Vendas é uma empresa com foco em aumento de produtividade de vendas. Como é que a gente aumenta a produtividade de vendas de qualquer cliente? Desenvolvendo pessoas, processos, modelos de gestão e integrando tecnologia.
É sempre, sempre, sempre assim. Então, assim, quer melhorar a produtividade do negócio? Começa lá.
Revisa processos, revisa modelos de gestão, avalia suas ferramentas tecnológicas e desenvolve as pessoas. Só que dentro de cada um desses pilares tem uma centena, não dezena, mas às vezes centenas de pontos para serem revistos. Eu não estou, obviamente, me referindo a marketing, nem a encher o topo do funil, que vocês viram muita coisa de marketing.
Eu estou na operação comercial mesmo. A DNA tem 11 anos, a gente atua em clientes. Durante 10 anos a gente só atuou em médias e grandes empresas.
Há um ano a gente começou a operar no segmento for small, para pequenas empresas. E tem nos acelerado muito o aprendizado, porque a gente entrava em 8, 10 projetos no máximo, grandes, por ano. E hoje a gente...
entra com, sei lá, 12 a 15 projetos novos da For Small por mês, fora os grandes clientes. Então, alguns dos nossos clientes têm varejo, tem muita gente na área de tecnologia, de serviço, muitos clientes B2B, que vendem desde embalagem até produtos eletrônicos, até grandes máquinas e equipamentos, empresas de sistemas, assim como a Sas, a Senior, até nem posso vender para a Sas. Por causa da Zener, a gente tem algumas restrições de clientes.
Dos grandes, eles exigem. Muitas empresas de SaaS e muitas empresas de vendas complexas que não são SaaS. O que é e para que serve um playbook de vendas? Está na moda, não é?
A gente chamava quando a gente montava... a gente não chamava isso de playbook de vendas. A gente chamava de método de vendas.
Mas agora está na moda falar playbook e a gente começou a falar playbook também. Então, para que serve isso? Isso tem alguma serventia? Ou é bonitinho, é para mostrar serviço? Como é que a gente usa?
Então, assim, é extremamente importante um playbook de vendas para qualquer tipo de operação. Quando falo em playbook, todo mundo pensa em vendedor novo. Ah, é para treinar os novatos.
Não é só para treinar os novatos. os novatos e chegar no ramp-up, quando você tem um playbook bem feito. Mas não é só para isso. A construção de um playbook faz você rever todo o seu processo e estratégia.
Eu costumo dizer assim, o playbook, ele leva a estratégia até a execução nos mínimos detalhes da operação. Mas não é mínimo detalhe chato, eu sou vendedora como vocês. Mas não é script, não é camisa de força, são diretrizes.
Diretrizes... de vendas, diretrizes de atendimento, diretrizes de gestão, um caminho que você já errou e acertou, errou e acertou. Muitas pessoas já erraram e acertaram. Por que a gente vai errar de novo? Então você começa a construir conhecimento e você sistematiza esse conhecimento.
O que é ciência? Conhecimento sistematizado. Por que a medicina evolui, a farmácia evolui, todas as outras áreas da ciência evoluem?
Porque elas sistematizam o conhecimento. Quando a gente fala de vendas, a gente também sistematiza conhecimento. Vocês viram uma série... conhecimento sistematizado nesses últimos dois dias.
Mas quando a gente fala de empresas, por mais que você pegue bitmarks e você traga para a realidade da sua empresa, sempre tem uma meia dúzia de variável que é só sua. O perfil que você contrata, o modelo de remuneração que você desenhou, a sua localidade geográfica, o mercado que você está inserido, o nível de domínio da sua marca. Tem muitas coisas que são muito específicas e que vão requerer que você construa esse conhecimento dentro da sua operação. Por mais que você use bitmarks, você vai fazer o seu.
A sua receita. Um case legal nosso de sucesso, a gente foi à consultoria escolhida para fazer o playbook de vendas em 2016, da Resultados Digitais. O Eric e os diretores na época até queriam que viesse uma consultoria do Vale do Silício, mas aí o Edson Rigonati nos conhecia e disse poxa, conheço o pessoal da DNA, eles nos conheceram no On The Roland que a gente foi, no Nordeste até, e a gente entrou e fez um case com eles, não só a construção do playbook, mas toda a capacitação de liderança.
e de equipes de vendas de implantação, eu vou trazer vários exemplos aqui. Então, para que serve o playbook de vendas? Ele sistematiza os pilares da produtividade. Ele dá o foco do processo, da gestão, da tecnologia e o que você tem que fazer com as pessoas para que isso funcione de uma maneira viva, eficaz e contínua.
Ele é as regras do jogo do negócio. Parece idiota, eu bato muito nessa frase, é uma frase que quase toda palestra que eu dou eu falo. Porque parece óbvio, mas não é óbvio.
Você fala assim, como é que... Imagina que você entra num jogo qualquer, seja o World, seja banco imobiliário com seus filhos, ou qualquer, o futebol, e que não tenha regra, que cada um adote uma regra. Não tem jogo, tem briga. E parece horrível isso num jogo de tabuleiro ou qualquer esporte, mas nas operações comerciais isso é muito comum. Eu entro em grandes empresas, eu falo grandes empresas que faturam um bilhão ou que faturam centenas de milhões e os canais não estão bem definidos.
Tipo assim, o Insight Vale está brigando com o vendedor externo, ou está brigando com o distribuidor ou com o representante, não tem uma clareza, ou o partner está brigando com o inbound, não tem uma clareza, porque não está claro, porque não foi definido. Então o playbook você define isso. Na hora que você senta e começa a organizar isso, eu costumo dizer assim, você não tem nada, faz um...
A4, depois você evolui do A4 para 2A4, depois vira uma cartilinha, uma coisa que tem... Mas o começo é uma evoluçãozinha, de passo a passo. Então, o que é esse playbook?
Ele sistematiza, ele é um repositório de conhecimento, ele é a descrição dos processos da empresa, mas não é a descrição dos processos da empresa como uma pessoa de OIM o faria, Organizações e Métodos, no passado. Normalmente, em grandes empresas, quem faz isso é a área de sales ops. As empresas de SaaS, as grandes empresas de SaaS no Vale do Silício, elas têm uma operação de sales ops, o pessoal de operações, o pessoal de processos, mas voltado a vendas, que fica dia e noite melhorando ferramentas, melhorando templates, analisando estatísticas para melhorar o processo. Ou faz com algum parceiro. Então, o que contempla o conteúdo de um playbook?
Aqui eu estou dizendo um playbook super completo. baseando nos mais completos que existem. Claro que tem playbooks muito mais simples para empresas menores, você não chega nesse nível de profundidade.
Mas é uma apresentação da empresa, a história da empresa, dos produtos, do mercado, mas de uma maneira didática, não é um livro pesado com texto. Normalmente são powerpoints animados, com links, que a pessoa interage. E assim, como é que está o mercado? Isso é uma coisa que muda todo mês.
Se o teu concorrente lança uma funcionalidade nova, essa parte do playbook tem que ser atualizada. Então, o playbook não é uma coisa que você faz, coloca na prateleira, que eu digo assim, coloca no Google Drive, todo mundo abre na hora que quiser e faz ser sempre o mesmo. Ele precisa estar sendo atualizado, mudou a política, uma campanha, um compelling de um concorrente, ele comprou alguém, mudou a disposição do mercado. Isso tem que estar apontado para as pessoas e receber até uma notificação para elas estarem atentas e voltarem no playbook e fazer aquele estudo.
Ele define a área de vendas, estrutura organizacional. As jobs descriptions, o que se espera, qual a descrição de cada cargo, que competências se espera para cada cargo, os acordos de nível de serviço em cada área, o que vendas espera de marketing. Em empresas de SaaS é muita briga com marketing e com CS. Isso, SLA tem que ser muito bem escrito. A gente entrou muito fundo nas duas áreas, tanto marketing quanto CS, para fazer esses SLA, por exemplo, nos resultados digitais.
Mas tem outras empresas que o problema de SLA é com logística. Tem outros problemas como a Sas e outros clientes como eles de tecnologia de grande porte, que é um outro modelo de implantação, tem problema com a equipe de implantação e serviços. Outras empresas tem problemas com compras, porque não compra e aí vende e não tem nem o que entregar. Então esse SLA, porque quando não vende o problema vem para vendas. Só que uma empresa não vende por um monte de motivo.
Não vende porque o produto está atrasado, não vende porque o marketing não está bem feito. Tudo que te der ruim na cascata inteira, no final da história, vai cair em vendas. Então, quando a gente mapeia, a gente mapeia tudo dentro da operação, de grandes operações, para resolver os gaps, ou se não resolve, deixa os decisores cientes de que existe um vazamento ali para tocar a operação de vendas nos recursos dela.
Então, essa, aliás, aí o processo de vendas que é o core, a parte mais importante, quando a gente faz na First Small playbooks para empresas de menor porte, a gente foca simplesmente o item processo de vendas. que é cada etapa do seu processo de vendas, seja ele inbound ou ações outbound, desde o momento de geração desse lead até a passagem de bastão para a área de sucesso do cliente. Etapa por etapa, questionada, com métrica totalmente detalhada, com competências que precisa se desenvolver, que tipos de conteúdo podem ajudar um rep a melhorar nessa etapa, seja podcast, web, nas artigos, tudo isso sistematizado para estar na ponta do dedo dele, no Google Drive, o arquivo está ali no PDF, ele clica.
E aí e vê e aprende para produzir resultado. Então, tools e templates, ferramentas e templates. Por que a gente vai ficar mandando, que mandam um e-mail sempre, ou para fechamento, ou uma apresentação?
RD, vocês admiram a RD, não é? A maioria das pessoas admira muito a RD. A gente, quando começou o diagnóstico na RD, cada vendedor... O autor fazia uma etapa de uma forma. Um apresentava um PowerPoint, outro mandava um texto no corpo do e-mail, outro mandava um Word.
E assim, é muito provável que as operações de vocês, se não tem um playbook bem definido, essas coisas não estiverem bem amarradas em termos de processo, que essas variabilidades... Quando você explode o funil de vendas, você vai ver que tem conversões dentro do time, que é o dobro, o triplo de outros membros do time. E isso se repete trimestre, quarta após quarta, mês após mês, dependendo do ciclo de vendas da empresa.
Porque, na verdade, aquele cara faz coisas diferentes, por isso que ele tem resultados diferentes. A gente tem que mapear o que os top performers estão fazendo. E o pessoal que não vende está fazendo o quê?
Às vezes é uma fala, me lembro de uma seguradora que a gente entrou, não é B2B, é B2C, mas é um exemplo legal, onde o melhor vendedor é um cara sensacional, um garoto novo. Ele vendia consórcio, nem vendia... nem vendia seguro.
Ele não usava a palavra consórcio na abordagem dele. Ele não recebe lead da empresa, ele não quer lead. Ele tem uma carteira tão grande de indicações que ele não participa do plantão de leads.
Vamos estudar esse cara, cara. O que ele faz? Porque ele vende tanto e não recebe nem lead da empresa.
Aí você vai ver o que ele faz, ele faz. Diferente mesmo, para ter um resultado diferente. Então, quando você olha e analisa, o que eles estão usando de tools e templates? Padroniza isso, unifica, facilita, dá essas coisas prontas e coloca na... a mão do vendedor.
Modelos de rotina e gestão. Líderes de empresas que crescem rápido têm condição de fazer cada um do seu jeito. As reuniões são padrão, têm modelos, os QPIs que a gente olha são sempre os mesmos, ou vão evoluindo na medida do tempo, mas não olha cada um o que quer. Você chega em algumas empresas de grande porte, uma regional, o diretor regional tem um relatório.
Aí você chega em outra regional, o cara tem outro relatório, ele olha de outro jeito. Parece que eu estou falando uma coisa absurda. Mas é real, é muito real. E empresas de SaaS, às vezes, têm dois gerentes, cada um olha na sua planilha.
Que perda de tempo. Por que a gente não sistematiza isso, olhando todo mundo igual, todo mundo para o mesmo canto? É para mudar?
Alguém teve uma ideia melhor? Vamos mexer no relatório da empresa, mas vamos todo mundo na mesma direção, né? Então, essas rotinas e modelos de gestão, a gente bate muito firme com ferramentas, com instrumentalização e simplificações.
Normalmente, a gente simplifica, a gente não coloca mais coisa. A gente entra em... empresas que contratam a gente para mapear o processo, eles têm os processos mapeados num nível que a gente nem nunca mapeou.
Mas o problema é que não funciona. Porque o processo é uma coisa estática. Não adianta você mapear ele e deixar ele mapeado e escrito. Como é que eu boto ele para rodar?
Como é que eu corrijo? Como é que eu faço isso aqui entrar na veia, me elenizar no corpo das pessoas e isso virar ação? Aí é o desafio dos líderes com rotina e gestão, métricas e QPIs para ver se está acontecendo ou não, para fazer as mudanças e especialmente competências de aprendizado.
Para a gente, da DNA de vendas, a gente sempre fala assim, é uma frase do Falcone até, que eu sou muito fã do Falcone, o professor Falcone da UFMG, da consultoria Falcone, ele diz assim, resultado é uma função de conhecimento. Se eu te perguntar, porque você está crescendo 20%, parabéns, porque você não está crescendo 30%. Você vai dizer, não tenho dinheiro.
Não, meu irmão, como é que você não está crescendo 30% com os mesmos recursos? Você vai me dizer no final da história, você pode falar mil coisas, mas no final, no final, no final, você vai dizer, não faço 30% de crescimento com os mesmos recursos. porque eu não sei fazer. Se eu soubesse, eu faria.
A gente não faz melhor uma coisa, todos nós, dentro dos mesmos recursos, porque a gente ainda não sabe. Então, conhecimento leva a novos resultados. Times melhores desenvolvidos vão ter mais resultado. E como é que a gente mapeia e tangibiliza isso?
Então, a gente faz competências e trilhas. Eu dei uma explicação geral do conteúdo, agora eu vou passar o passo a passo. No final, eu vou dar um link para vocês pegarem os slides. Então, como construir um playbook de vendas?
A primeira coisa que a gente faz é... o tracer. O que é o tracer?
É o mapeamento do processo do ponto de vista do cliente. Todas as entradas que o cliente tem na empresa por qualquer canal, até que ele tenha um contato com uma pessoa, os times disso, que ferramentas passam, se isso exige um humano ou se é um chatbot, seja lá o que for, tudo é mapeado em cada momento, em cada canal, se veio por evento, se veio de outbound, se veio de indicação. Assim, as empresas batem muito cabeça com isso, ainda estão meio desorganizadas.
organizadas, eu não vou dizer nem das pequenas, tá? Porque a molecada jovem que tem startup é muito antenada. Está ligada em inbound e outbound, tem até alguns processos estruturados. Mas as grandes empresas, gente, elas estão uns passos atrás das startups nesses pontos ainda. Talvez porque os movimentos sejam mais lentos, por causa do tamanho.
E assim se diz, eu estava em uma reunião em um conselho de administração de uma grande empresa de tecnologia. Eu tenho várias, por isso que eu falo. Não tenho só a Senior, eu tenho a Mrv, tenho várias outras.
Essa hora, quanto eu posso falar mesmo. E vocês não sabem de quem é. E eu falei assim para o presidente da empresa. Vocês colocam os atendentes de vocês para receber os clientes de vocês e vocês nem sabem quem eles são, eram pessoas inteligentes, não eram pessoas sem qualificação.
E elas estavam recebendo todos os leads que entraram. Todos os leads, não eram todos os MQLs, estou falando todos os leads. Se qualquer pessoa baixasse um e-book, estava indo para o e-mail das meninas.
E elas manualmente tinham que qualificar para cá e para lá, em planilha para cá e para lá. assim, poxa vida, e não é uma nem duas empresas de tecnologia que fazem isso, são várias, tá, gente? Então, assim, quando eu falo assim, quando você faz o caminho do cliente, percorrendo esse passo a passo, você vê gaps enormes que têm que ser feitos de processo, de ferramenta, de gestão, item a item.
Aí você avalia esse tracer com práticas versus gaps, define, desenha e implanta, né? Isso é uma coisa contínua, porque não para nunca. Você desenha, você aperfeiçoa, aperfeiçoa. Vamos ver um por um, tá?
Que... O que é esse tracer em duas vias? Por que em duas vias?
Se você mandar uma área de OIM processos, desenhar esse processo, ele vai fazer assim, ele vai resolver todos os processos da empresa, de dentro para fora. Você não é que estoura esse processo no cliente? Não sei se vocês já passaram isso na empresa de vocês.
O que você tem que passar, você tem uma área de prevenção a vendas. Tem área de prevenção a vendas na empresa de vocês? Eles fazem de tudo para não vender.
É o jurídico que segura lá duas, três semanas, é a área de proposta que demora não sei quanto tempo, não sei o que lá, é a área de prevenção a vendas. Então... Por que você tem que fazer em duas vias?
É óbvio que você não pode desprezar a estrutura e a organização da sua empresa. Mas você tem que fazer o caminho do cliente, essas coisas têm que casar para ter sinergia. Então, o que é um tracer? Aqui até o Rd, né?
Então, como é que começa o desenhinho? Quais são os... vai para cá ou para lá? E quando vai para cá, vai para onde? Como é que eu...
O mapeamento é mapeamento mesmo, é fluxograma. Aqui, um bem mais complexo, de uma rede de varejo, por exemplo. Olha como é enorme.
Aqui do ladinho, essas palavrinhas que vocês não leem, é cada etapa, é no ponto... é na entrega, na logística, no CD. Porque tem problema em tudo quanto é lugar é que vai escoar em vendas.
Quando você detalha, você vê coisas que você não vê a olho nu quando você detalha um processo. Você percebe coisas que você não tinha percebido até então. Então, assim, nesse momento de detalhar, de fazer o tracer, é muito importante ir para dentro da operação. Esse dia que eu estava com essas meninas nesse conselho de administração que eu estava contando para vocês, eu sentei do lado do SDR.
As meninas me disseram assim, nunca ninguém ouviu uma coma. Nossa, nunca ninguém sentou para ver o que a gente faz. Nunca ninguém tinha percebido que elas recebiam milhares e milhares de leads que elas ficavam qualificando manualmente. Parece estúpido que ninguém nunca viu, mas às vezes não vê mesmo. E quer saber?
Ali é a porta de entrada de clientes de um milhão, de dois milhões, de cinco milhões de projetos grandes. Então, assim, quando você fala assim, a gente tem uma consultoria, nós somos em 30 consultores, eu estava participando desse projeto, eu gosto, se eu estou participando de um projeto, eu vou responder de alguma maneira para algum diretor. Eu vou para dentro da operação.
Eu, na Resultados Estatais também, vou ouvir o SDR, sentar do lado mesmo, na rotina dele. Vou ouvir o Vale Rep, vou entender quais templates ele manda, vou entender o pitch dele. Então, assim, tem que investir tempo no front, tem que ir para dentro da operação, ouvir como é que essas coisas são feitas.
Esses dias eu peguei uma outra empresa e aí eu pedi para gerente comercial. Você pode, no diagnóstico, você pode fazer a apresentação para mim de como é que você vende? Ele começou a querer já fazer. Ele começou a querer já... Aí ela abre a apresentação, não, é que eu não vendo mais, faz uns meses que eu não vendo.
Fala assim, como assim você não vende? Quem é que é de vendas numa empresa que não vende? Pô, quem é de vendas está na negociação, está num fechamento, está ligado, está ouvindo o call do lado da equipe, está dando dica, está em cima.
Se resmolou todo o final da história. Estamos mudando a apresentação inteira, estamos reconstruindo tudo. Mas, então, importante investir tempo no front, nesse mapeamento. Entender porque aquilo que está desenhado, nem se você vai desenhar, porque às vezes não está nem desenhado na empresa, às vezes está desenhado.
desenhado. Não é o que acontece na prática. E às vezes você tem na tua cabeça um processo E ele tem outro, e vocês estão na mesma empresa.
E assim, caminhando, e dão os gargalos. Então, nesse desenho é importante o time participar, né? Ele precisa participar ativamente, levantar detalhes, perguntar detalhes, contrastar práticas dos tops performance com o pessoal que tem baixa performance.
Por que esse cara tem alta performance? Que prática ele tem? Como é que você fala? Que documento você usa? Tem gente que vende SaaS sem demonstrar o produto no produto.
Faz uma apresentação de PowerPoint. Outros vendem SaaS. navegando no produto. Tem gente que vende SaaS com reunião de 40 minutos, tem gente que vende SaaS com reunião de 20 minutos.
Não necessariamente quem vende com 50 minutos vende mais, porque depende do produto. Eu tenho cliente de SaaS que custa por ano 10 mil reais, e tem cliente de SaaS que custa por ano 2 mil reais. Não dá para fazer o mesmo tipo de reunião, porque senão os caras não ganham dinheiro e vão rodar, porque ele aprende a vender o SaaS baratinho, quer começar baratinho e vai para uma empresa que paga mais. Então você tem que fazer rodar mais rápido a máquina, nesses casos.
E muito cuidado nas interfaces. Os problemas sérios estão nas interfaces, entre marketing e vendas, vendas e CS. CS, quando começa a dar churn, culpa vendas.
Em vez dele olhar para dentro da operação dele, ver que ele não está treinando os clientes para usar a ferramenta direito, que não é uma operação, é mais fácil jogar a batata quente para dentro do time de vendas. E aí, pau na vendas. Vamos cancelar esse tipo de cliente. Isso aqui não pode vender mais.
Então, assim, tem verdade dos dois lados. Por isso que esse Sla tem que ser bem justo e entender mesmo, porque é muito fácil dizer, dos 30% do segmento tal aqui cancelaram, não vende mais para esses caras. Mas às vezes esse cara foi lá para dentro do CS e não tinha ninguém especialista na área dele para implantar a ferramenta e fazer o cara ter sucesso lá dentro.
Mas a bomba volta para a venda. Então cuidado com as interfaces. São pontos de atenção.
Aí a gente vai para o segundo ponto, as práticas versus os gaps. Análise das práticas versus os gaps. Quando a gente mapeia o processo, está vendo aquelas bolinhas amarelas? A gente já vai mapeando os gaps, é apontando os gaps para serem resolvidos. Porque tem gaps, gaps é de obstruções.
Imagina que eu gosto de imaginar o processo como um fluxo de água. Talvez porque eu seja engenheira civil, eu tenho uma cabeça de engenheira e as coisas são estruturais para mim. Na hora que alguma coisa está encurralando ali, ou que tem vazamento, tem alguma coisa segurando vendas. O que está segurando?
Então, na hora que você mapeia, você vai vendo aquilo e vai desobstruindo. Ou pessoas que não têm conhecimento pra fazer aquilo, ou tem pouca gente pra muitos serviços. Você vai mapeando e vai apontando os gaps. Mesma coisa aqui, aqui, tudo que tá em vermelho, tá com gap. Só a área verde que tá sem gap, porque a gente ainda não tinha feito, a gente atrasou, senão ela tava vermelha também, tá?
Por isso que ela não tava verde nesse caso. Opa, passou dois. Então, o que a gente tem que levantar e analisar em cada etapa?
Primeiro, discursos e e-mails, eu falei. O discurso de cada um. Liga pro cliente, como é que é o discurso?
Ele pesquisou o site do cliente? Ele viu o que o cliente já interagiu pra ele estar abordando? Se é um cliente de inbound? O que esse cara já baixou? O que ele já leu?
Há quanto tempo ele já consome os nossos materiais? Ou é uma ligação a frio sem muita preparação? Quais ações ele faz?
Ele liga, depois ele manda e-mail, a cadência é padronizada, não é? Ah, a cadência da empresa é assim, mas eu faço assado porque eu acho que funciona mais. Você tem resultado melhor que a empresa? Então peraí, vamos ver a tua cadência que nós vamos adotar a tua. Você tem resultado pior que a empresa?
Esquece de tocar dentes e vai adotar isso aqui. É simples assim, é matemático o jogo. Você está fazendo melhor? Nos ensine. Não está fazendo melhor?
Aprende. E assim nós vamos construindo, né? Quais materiais a pessoa utiliza?
Em algumas empresas de vocês, eu queria que vocês vissem o comportamento dos vendedores, se vocês não são os próprios vendedores. A pessoa começa a personalizar as apresentações dela e fazer as apresentações que ela acha que tem que fazer para os clientes ali. Aí tem uns frankstands de apresentação.
Gente, eu entro em empresas de centenas de milhões, de novo, de bilhão, que as apresentações são piores do que qualquer startup que tem duas pessoas dentro da garagem fazendo alguma coisa, mas que tem o cuidado e o carinho de fazer aquele PPT, de fazer a melhor apresentação que existe. Cada um faz o seu. Por que faz o seu? Porque a área de marketing tem que atender 50 áreas, 50 produtos em grandes empresas, 50% do tempo dela é destinado para comunicações internas, não sei o que lá de RH. E aí o marketing mesmo tem que fazer andar, não anda.
O que o vendedor faz? Ele precisa, ninguém faz pra ele, o que ele faz? Instantaneamente ele faz. Mete a mão na massa e faz, não faz? Faz mesmo.
Então assim, por isso que eu digo, é questão de processo. Outra coisa importante, os registros. O que tem que ser registrado?
Essas informações, quem é dono de empresa de CRM aqui? Dono ou trabalha em empresa de CRM? Não estou vendo ninguém. Não tem ninguém mesmo? Ah, tem gente lá atrás.
Poxa, e CRMs, assim, tudo que é importante dentro daquela venda, daquele processo de vendas, tem que estar em campo fechado para você poder buscar esses dados e fazer análises. Você faz um playbook, mas você vai sistematizar isso depois. Então, se você deixa que o vendedor só registre em texto, em texto, em texto, você não recupera depois aquela informação para análise.
Então, é uma informação importante, cria um campo fechado que depois você faça relatórios com isso. Taxas esperadas e realizadas e tempos de cada fase. Quanto tempo o lead vai ficar em cada fase?
Qual a taxa esperada que eu imagino de uma etapa para outra? Isso tem que estar no sangue das pessoas também. E o modelo de gestão que eu espero.
Então, algumas telas. Quando a gente fala a questione cada etapa, Thiago Gabri, que era diretor comercial, que era diretor de vendas da RD, ele dizia assim, ah, todo mundo fala que meu funil é muito grande, que tinha que ter menos etapa. Para mim, funil de vendas é igual registro de água, de novo.
Se eu preciso colocar mais registro para eu ver, a gente, quando fez a revisão dos processos da RD, foram duas etapas a mais incluídas no processo. Eles tinham uma perda muito grande na área de solução. O que era que eu perdi ali? Já tinha apresentado o propósito? Eu tinha enviado?
Tinha entrado em negociação? Não tinha? Perdeu em que momento?
Quando você quebra e você enxerga quebrado, você vai enxergar as taxas de conversão. Na minha empresa, eu sei todas essas conversões de cor. Porque eu olho isso todo dia. Porque eu olho isso toda semana, porque eu me reúno, e isso entra na minha veia, entra da gerente, entra dos vendedores, todo mundo enxerga.
Então, não tem assim, tem que ser, eu sou uma pessoa que simplifico. Um dos valores da DNA é simplificação, a gente simplifica, organiza. Mas o fato de você ter uma etapa ou outra, mas claro que eu estou me referindo aqui a SDR mais vendas, né, mais sales rep, não significa que é um problema. Pior é a pessoa estar com um negócio numa etapa, está ali, você abre o CRM, você vê...
Você está vendo as coisas no CRM, mas não sabe exatamente o que está acontecendo com aquele lead. Eu bato o olho numa tela de CRM com essas etapas assim, eu sei o que está acontecendo. Esse cara que está em óbito está com a reunião agendada, mas não fez a reunião ainda. Cinco já fez a reunião. Fez a reunião, apresentou proposta, está em reunião.
O cara deu um sinal que quer negociar. Puxa para a negociação. A negociação deu algum pitch depois da apresentação, que tem chance de fechar, está discutindo o preço. Eu bato o olho. Aquele número tem que falar comigo?
Gente, equipe de vendas não gosta de relatório. Equipe de vendas tem que ter placar. Placar é um número que você bate o olho e você sente ele.
Você não precisa ficar pensando, pensando, pensando. Se ele pensasse, pensasse, pensasse muito, ele estava em desenvolvimento, não estava em vendas. Time de vendas é time de ação. O que faz, o que acontece, o que liga, o que vira. Então, assim, simplifica as coisas para o time.
Eu acho que um bom placar é um bom funil com os números precisos. Analisar os losts, ó, aqui é um exemplo, tá? Deixa eu ver isso aqui. Olha só, se for essa empresa aqui, a maior parte dos lostes ao longo dos meses era azulzinho, qualificação. Pô, mais da metade dos lostes era em qualificação.
Eu não posso deixar isso aqui como uma etapa, eu preciso quebrar para eu entender melhor o que está acontecendo ali dentro. Muita coisa está acontecendo ali dentro. Então eu preciso quebrar em etapas menores, quebrando por que está em qualificação.
O que contempla? Se tiver muita ação ali dentro, eu quebro em duas, três, para olhar como uma lupa melhor e aperfeiçoar o processo, no playbook. Então a gente falou do Tracer, de práticas e gaps, definições e desenhos, né?
O que que precisa ser definido e desenhado? Vamos lá, no Playbook. Aqui é um exemplo fictício, não é de empresa nenhuma, tá bom? Validação, conexão, reunião, solução, negociação.
O Playbook, ele é o processo de vendas da sua empresa, onde você nomeia cada etapa, cria um objetivo para a etapa, o que que vai acontecer nessa etapa, por exemplo, na conexão acontece uma qualificação, por exemplo, com a metodologia BEND, né? De budget, autoridade, tudo mais. Quanto tempo vai durar essa etapa? De 0 a 5 dias. Tempo de call entre 5 e 15 minutos.
Taxa de passagem esperada, 85%. Se simplifica, é visual, não é um livro. Está nos estandes de trabalho, nas paredes, a galera está olhando, está na coffee, está vendo esses números, uma hora não precisa nem ver, está no sangue já, e vai melhorando, né?
De 85 para 86, 87, a gente vai melhorando. Então, assim, é bom nomear o objetivo. Esses campos, eles são extremamente importantes de ter em todo o playbook. Os gatilhos, o que precisa acontecer como gatilho para eu passar? Esses gatilhos a gente usa muito nos nossos clientes, a gente automatiza e coloca no CRM.
Coloca no CRM um template, que naquela fase ele cola e faz os checkpoints. Por quê? Quando você quer extrair os dados para você analisar, locha, ou você quer analisar, porque esse cara está com uma conversão tão baixa. Aí você vê, ele passou o gatilho para próximas etapas sem ter cumprido a atividade que tinha que ter feito? Você faz os questionamentos e tem dados para analisar.
Aqui, ações, mapear e estruturar decisão. Qual é o objetivo? Aqui são as ações.
Essa atividade termina quando? Outra coisa importante, botar os templates com acesso... direto no playbook. A pessoa não tem milhões de arquivos no Google.
no Google Drive. Ele tem um arquivo, o playbook. Tudo tem link. Ele chega no índice, clicou no índice, na coisinha que ela quer, ela vai direto lá. Lá já tem o template.
Então a pessoa tem uma ferramenta que fica aberta para todo mundo o dia inteiro. Porque você usa para qualquer material, para um template de e-mail, para um template de passagem, para um perfil de persona tal, eu quero mandar um e-mail assim, uma apresentação assada. Ah, mas eu tenho clientes assim, às vezes eu atendo analista, às vezes atendo gerente, às vezes atendo diretor.
Tem uma apresentação para cada persona, porque todo mundo vai usar com 10, 15 vendedores, porque se a gente não faz e não quebra a cabeça antes para ganhar produtividade. Então, é importante isso. Diz que uma ferramenta da DNA de vendas, a galera tem apresentado, o Felipe especialmente, essa ferramenta é nossa, viu? Check-up de vendas da DNA registrada. A gente faz para cada etapa do processo o que é que tem que acontecer e pondera com notas.
Porque quando você vai fazer um coaching com o teu vendedor, ou você como gestor, ou você como vendedor, você sabe no que você está sendo avaliado. Em cada etapa do processo de vendas... o que se espera, isso aqui da Resultados Digitais é uma etapa, né? Qual é a pontuação que se dá e a gente vai aperfeiçoando, porque pra fazer cada uma dessas coisas aqui, tem competências necessárias, e a gente desenvolve onde o cara está mal, de uma forma objetiva, não o que eu acho que ele está mal. Você pega uma call, pra cada etapazinha da venda tem um templatezinho desse, no total dá umas 30, 40 pontinhos, mas você sabe exatamente os pontos que ele precisa melhorar, que é um outro tipo de playbook, tá?
Cadê esse detalhe? a etapa conexão, aqui da For Small. Conceito, checklist, mesma coisa, taxa de passagem esperada, motivo de loss, tempo na etapa, as informações são as mesmas, só é outro formato, outra empresa. Define no próprio playbook as cadências de e-mail para inbound, ou mesmo para outbound, fica tudo pronto. Defina os KPIs no playbook, o playbook ele fala o que se espera de passagem, o que se espera...
A gente não está batendo a meta? Onde é que está o problema da taxa de conversão? Vamos lá, de OPS para vendas.
Qual é a taxa de SaaS de fechamento de OPS para vendas? Vamos lá, ver se vocês estão ligados. OPS para vendas em SaaS. OPS para vendas, reunião para vendas em SaaS. Olha, tem um cliente de indústria aqui.
Posso falar quanto está crescendo ou não? Está crescendo 40%. Ele é uma indústria e ele vende para outras indústrias.
Ele está crescendo 40% em relação ao anterior. Fazendo um show de bola. Fazer uma propaganda desse negócio aí, viu, Fernando?
Hein, gente? Qual é a taxa de conversão de reunião para fechamento em SaaS? Vamos lá? Quanto é? Ninguém sabe.
Cadê o Ricardo, da Ramp? Ricardo, você está aí? Muito bem, Ricardo.
33%. Show de bola. Um salve de palmas para ele.
Olha lá, um show. Olá, no Vale eles chegam a fazer 35%. A maior parte das nossas empresas que estão ali, com um playbook, ralando pra caramba, estão fazendo 30, 32, 30, 32. Eu tenho um cliente meu, às vezes está fazendo 17, quando a gente entra, 15. Tem outros, então, que nem mediam isso quando a gente entra, que a gente começa a olhar.
Se é um número de mercado para a SAS, claro, quando você vai olhar... Bom, é mercado imobiliário. Mercado imobiliário de visita para vendas é de um terço para metade. No econômico, a gente atende MRV no Brasil inteiro.
preconcitar umas 10 no mercado imobiliário. Quando o cara visita o apartamento decorado, é de 1 terço para 50% o fechamento. Então, é alto isso.
Por que a gente não monitora isso? Só que é da empresa. Quando você explode esse número por gerente, você explode por vendedor, as distorções são monstras.
Ele fala, olha, 33%. Se a gente explodir os funis dos vendedores dele, ele vai ter cara lá com 15 e vai ter cara com 45. O que eles fazem de diferente? Porque não é um mês que fica diferente, é sempre.
Então, olhar para isso e ter definido no playbook certinho, daqui para cá, quanto eu espero converter daqui para cá. Não inventa muito. Se você está lá no comecinho da história ainda, coloque um pouquinho acima de onde você está. Depois você vai chegar em referenciais de mercado. A MeTime está fazendo até uma pesquisa de inside sales agora, pedindo os dados de todo mundo.
A RD também tem uma ferramenta que ela coloca online, se se compara com o seu mesmo segmento. É importante a gente ver um bitmark. A nossa consultoria faz isso quando entra um cliente.
Compara... Carlos, porque assim, eu estou falando... SaaS é 35, mas uma empresa de vendas complexas como ele... Ah, até é bom que eu falei do Fernando aqui. Cuidado.
Quem aqui não é de SaaS? Quem não é SaaS? Tem bastante gente, excelente. A gente fica ouvindo as coisas do SAS, a gente pega e quer botar as soluções do SAS dentro de tudo quanto é negócio. Cuidado.
A empresa do Fernando é uma empresa que vende componentes eletrônicos para a indústria. E aí ele tinha lá o pipe drive, e ele tinha o funil do pipe drive. Funil de pipe drive e cadência, para cliente novo, pode funcionar igual a SAS. Mas empresas que têm vendas recorrentes, e quando eu falo recorrente, não estou me referindo à receita recorrente, estou me referindo a clientes que vêm, a empresas que vendem para os mesmos clientes com uma certa periodicidade. Isso não pode ser gerido por um funil de vendas de SaaS, gente.
Isso é gestão de carteira, isso é outro bicho, isso é outro negócio, não mistura as bolas. Porque você vai ter indicadores totalmente errados. Gestão de carteira é uma outra conversa, é um outro capítulo.
É um capítulo do playbook. Se administra de outra forma, com gestão de atividades, com gestão de visitas, com gestão de contatos, é outro negócio. Então, se você tem, eu tenho outros clientes, esteira Roland, que vende para a indústria. De tanto em tanto tempo tem que trocar a esteira. Quem aqui tem vendas recorrentes para clientes?
Estou falando com pessoas, então vocês sabem do que estou falando. Vocês não podem colocar e administrar as vendas de vocês em um funil único. de clientes novos, são gestões diferentes, os indicadores de SAS não funcionam para isso.
Então, assim, isso foi um grande ganho, eu acho, na operação dele, quando ele começou a olhar isso de formas diferentes, ver funis de formas diferentes. Ok? Estou atrasada, né? Estou chegando no final, tá bom? Bom, aí a gente vai para a implantação.
Vocês acharam que até agora foi difícil? Quero dizer para vocês que é a parte mais fácil, porque a parte mais complexa, óbvio, que é colocar o negócio para rodar. Não adianta ela estar tudo escrito bonitinho, a DNA vai lá e constrói pra vocês, mas não adianta nada. O grande desafio, adianta nada não, é um passo, né, óbvio, mas o grande desafio é você botar isso pra dentro do organismo do ser humano. Costumo dizer assim, habilidade é a mielinização de célula, não é isso?
São as sinapses lá, com mielina cobrindo, que nem uma borracha, aquilo disparando rápido, pra entrar no corpo das pessoas, e ser uma prática, né, a gente troca de marcha, pra automatizar isso no ser humano. requer repetição. Repetição com inteligência, repetição com criatividade, repetição com brincadeira, repetição com reuniões estratégicas, com coaching, com uma série de ações.
Então, a implantação de um playbook... Primeira coisa, o que mais educa uma empresa de vendas? Processo.
O que mais educa o processo? Tecnologia. Tudo que você puder automatizar. Quando eu falo automatizar, não é chatbot, não é tirar da mão da pessoa. mas fazer com que a pessoa tenha que prestar uma satisfação para a tecnologia.
Porque você fica amarrado. Na hora que você coloca o processo para dentro do CRM, você já não tem mais desvio naquela área. Então, tudo que for possível, automatize.
Automatize fluxo de cadência. Tem gente vendendo aí, o Rep está vendendo. Automatiza automação de marketing.
Tem as ferramentas próprias. Automatiza vendas com CRM. Tem ferramenta para isso.
Isso ajuda muito, porque você tem controle. Tecnologia é a veia onde corre processo e gestão. Se você não tem as tecnologias certas, se elas estão desintegradas na tua empresa, você vai quebrar a tua cabeça e vai suar muito pra conseguir fazer o que a gente tá falando. De uma forma que vários aqui que têm essas ferramentas integradas vão nadando de braçada, né? Nesses pontos.
Competências de venda e gestão. Dentro da implementação, você vai começar a perceber com essas ferramentas que, pô, o que eu preciso pra ser um sales rep, um bom sales rep na minha operação? Ou um bom gestor, ou um bom trainer, ou um bom CS, seja lá o cargo que for.
Desenhe as competências. Até essa inteligência aqui eu peguei do livro do Vale Acceleration For dele. Adorei o livro dele.
Mas não é só pegar do mercado. O que é importante para mim de competência, eu tenho que desdobrar isso. O que é inteligência na minha empresa? Alguém que compreende conceito complexo e explica com simplicidade.
Pessoa inteligente, ela entende um negócio difícil e traz com simplicidade. Domina assuntos diversos de marketing, e aí a gente constrói para o cliente isso. Pra que isso, Luz? Que loucura!
Porque resultado é uma função de conhecimento. Se a pessoa não está fazendo o resultado que você espera, em qual fase que ela não está fazendo? Ah, é nessa.
Então ela não sabe fazer isso. Para fazer isso, precisa saber o quê? Para cada etapa do funil de vendas, por exemplo, da RD e de outros clientes nossos, tem as competências que o vendedor precisa desenvolver. E onde é que ele aprende essas competências?
Depende se é conhecimento, se é habilidade, se é atitude. Tudo é mais difícil liderar do dia a dia. Mas se é conhecimento, pô, tem artigo, tem e-book, tem webinar, tem eventos como esse, a pessoa vai desenvolvendo isso, né?
Então a gente, algumas, a gente já de largada fala, ó, isso e isso, meu irmão, não vai achar que você vai treinar sujeito, não. Se isso é importante pra você no teu negócio, contrata com essa competência. Você não vai contratar ninguém que é sujeito. O super-herói que tem todas, um se vai é um ou dois. Agora, algumas são habilidades de seleção, outras nós vamos desenvolver na capacitação.
Bem definidinho, bem claro. Aí quando a gente define isso e coloca isso, a gente constrói uma trilha de aprendizagem, que conhecimentos também é a mesma coisa. O que é essa trilha de aprendizagem?
Que cursos esse cara tem que tomar? Que conhecimentos ele tem que acessar? Que links, podcasts, certificações, artigos? O que ele precisa ter para desenvolver cada uma das competências? É isso.
O cara não vai dominar o processo interno, por exemplo, na RD, se ele não dominar o pipe drive, agora não é mais pipe drive, né, plug? Hands-off efetivo, pipe drive, SDR, SLA, e assim vai. O que é isso na prática?
Para quem não tem um software de e-learning, quem não tem um LMS. É uma super planilha de Excel, você tem as competências que eles têm que desenvolver, e aí na coluna A, você fala, eu preciso aprender a me comunicar melhor, assistir a TED, do presidente da TED, ler o livro tal, ver o artigo tal. Olha esse PPT do SlideShare, com os links ali.
E todo esse Excelzão grande, linkado aqui também, de uma forma bonitinha, bem diagramada, atrativa, que dê vontade de ler. É simples, não é fácil, mas depois de feito fica simples. Ok?
Então, estabeleça rotinas de gestão. A importância da liderança, o on-the-job training, no dia a dia, o ritmo e a direção. Como é que os líderes fazem essas reuniões semanais?
Quantas calls eles escutam? Que ferramentas eles registram isso? Como é que eles medem a evolução?
Então tem ferramentas, tem que instrumentalizar a liderança para a melhoria desse processo. Eu não sei se vocês viram o vídeo que está correndo no WhatsApp do técnico da França com o time dele. Vocês viram esse vídeo? Não viram?
Eu não tenho ele aqui, mas eu me lembrei dele agora, se não poderia ter colocado. Antes da final, ele reúne o time dele, eles perderam um jogo, e aí ele mostra que o time que eles perderam correu tipo mais em campo do que os jogadores dele. Os jogadores do outro time correram 14 quilômetros em média, os dele correram 10, só um tinha passado de 10, que tinha sido o melhor em campo. Como é que você melhora um time? É com métrica, é com número.
Como é que você vai ter número se você não tem registro? Então, mesmo atividades humanas e de compreensão e de desenvolvimento, tem que ter algum tipo de registro. Então, é importante no job training isso, nas reuniões one-on-one.
semanais, ter registros e mais. Sistematizem isso na empresa, até para comparar e para construir o que é demandas de todo mundo. Em grandes clientes, a gente faz relatórios disso. A gente faz, RAT, que a gente chama Relatório de Avaliação do Treinamento.
Eu queria que vocês vissem em grandes projetos, empresas que têm 400 líderes, por exemplo, 5 mil vendedores, profissionais de vendas espalhados, o quanto é grande a correlação. entre a formação do líder para o liderado nas práticas de treinamento, acompanhamento de funil e o resultado dele na regional. Isso é verdade mês após mês, mês após mês.
Então, não é uma metodologia, não é um conhecimento vago, é um conhecimento estruturado, que é feito em cima da experiência das pessoas e sistematizado. E você vai para dentro da operação e mede, as correlações são enormes. O pessoal está falando, né?
Ah, o mercado imobiliário, mercado imobiliário, está bem, galera? Mercado imobiliário, tem alguém no mercado imobiliário aqui? Ah, tem um ali. Como é que está o mercado imobiliário, meu amigo?
Devagarzinho, né? Pois a MRV está batendo o recorde histórico de vendas há mais de três trimestres. Recordes históricos de vendas.
Vocês podem olhar em número público, olha a área de relações com investidores. Ele é totalmente certificada. Todos os líderes da MRV, em qualquer lugar do Brasil, ele tem uma rotina de gestão e capacitação e desenvolvimento e motivação, porque vendas é uma ciência técnica e comportamental.
Desenvolver a parte técnica, e aí eu vou dar um recado pra galera de SaaS. Vocês são bons no técnico, viu? Vocês estruturam o conteúdo técnico que assim, olha, eu aprendo muito com vocês e eu leio artigos, eu ouço podcasts, eu tô nos sites de vocês, podem ver, eu só tenho um e-mail, não tenho dois, não tenho outra cara, só tenho uma só e eu apareço com a minha mesma cara em tudo. E vocês são bons, mas a parte comportamental nas empresas de SaaS eu acho bastante desejável. Vocês, assim, são duros no técnico, mas o comportamento tem que ser desenvolvido também.
Aí as pessoas começam a ficar muito duras, muito hard no técnico. E soft skills, às vezes, são muito importantes pra negociação e pra vendas. Às vezes, eu acho que vocês meio que negligenciam, não dão tanto valor pra isso. Então, pra gente fechar, eu deixo essa frase, né?
A razão orienta, mas a emoção movimenta. Então, a gente tem... Construir um playbook é um desafio, implantar é um desafio maior ainda, ele não termina nunca. Quem começou o Brasil tem muitos problemas, mas eu costumo dizer assim, um dos melhores modelos de gestão de vendas do mundo é brasileiro.
Carlos Alberto Scupira, Marcel Telles, Jorge Paulo Leman. O que é o programa de excelência em vendas da Ambev? Que hoje, de cada quatro cervejas vendidas no mundo, três são... gestão de vendas brasileira.
E elas têm o dobro de lucro da um terço que não é brasileira. Onde vocês sentaram para tomar cerveja? 75% de chances de você não tomar uma cerveja administrada para o brasileiro. A Ambev faz playbook há 14 anos. Sei lá, há 14 anos.
14 anos atrás, eu era diretora de uma rede de varejo. Eu contratava gerentes regionais, eu queria que viesse da Ambev, porque os caras eram estruturados em processo. E eles eram monstros.
Por quê? Tem playbook para tudo. Você tem...
Como é que a coisa tem que acontecer? Você tem os números que dizem... como é que tem que acontecer. Se os números não acontecem, você vai no ponto que você precisa corrigir. Você tem a estratégia pra treinar, pra formar, pra desenvolver aquilo.
Quer dizer, com tudo organizado, tem tudo na mão. Aí tem que ter energia, liderança, força de vontade pra fazer chover. Imagine que qualquer vendedor de birosca aqui em São Paulo, o cara vai pra Paraisópolis de manhã. Calma a toca dele, ele não vai pra Paraisópolis, ele vai pro CDD. Porque ele tem uma reunião matinal que é religiosa.
Porque rotina é isso. Matinal de vendas, role play. para treinar, para treinar check-up, roleplay com check-up, roleplay com check-up, duas vezes por semana na RD, é regra, é lei.
Na Ambev, o cara mora em qualquer lugar, vai para o CDD, participa da reunião, religião, sabe os números do dia, vai para a birosca lá em Paraisópolis. Entra na birosca, conta os engradados de cerveja das marcas da Ambev e da concorrência. Olha para as paredes e sabe quantos por cento do projeto, do domínio visual é da Ambev e quantos não é.
Os caras são muito bons. Não é à toa que eles vão comprar... e eles vão dominando as outras marcas por onde eles estão no mundo e que o Warren Buffett só quer investir, tem feito os maiores investimentos com eles, porque eles metem a mão e mudam o resultado. Com o quê? By the book.
O que é by the book? Organiza, faz o playbook. Claro que não é uma coisa morta, né? Tem que ter tesão, tem que ter emoção, porque, como eu disse aqui, a razão orienta, mas a emoção movimenta, tem que ter energia, senão o negócio não rola. Bom, era isso que eu tinha pra hoje.
Aqui os dados, quem quiser a apresentação. E até breve, se Deus quiser. Tchau, tchau.
Legenda Adriana Zanotto